自從有了孩子，周末午飯一般都較晚：孩子們?cè)绯恳�睡覺，我正好寫文章、回復(fù)讀者的郵件等。等一家人趕到附近的小飯館，中午營業(yè)也快結(jié)束了，工作人員一邊服務(wù)最后一批客人，一邊準(zhǔn)備晚上的業(yè)務(wù)。有的拿出一箱豆角來，一個(gè)個(gè)摘凈；有的在包小餛飩、餃子，放在冰箱里備用。他們預(yù)計(jì)有人下頓要點(diǎn)這些，所以在提前準(zhǔn)備。用供應(yīng)鏈上的術(shù)語講，就是"推"式生產(chǎn)。這樣，客人到時(shí)候一下單，沒多久菜就能上齊。家里做飯沒有飯館快，就是因?yàn)榧依镒鲲埵?拉"式生產(chǎn)，一切都是現(xiàn)做。

　　推式生產(chǎn)不但縮短了交貨周期，而且充分利用了產(chǎn)能，例如在不忙的時(shí)候，服務(wù)員可以幫忙摘豆角，這樣就不用按照需求高峰來準(zhǔn)備產(chǎn)能，總體成本也較低。當(dāng)然，推式生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)是萬一需求沒了，或者沒有按時(shí)來怎么辦？所以，"推"到一定地步，就得變成"拉"，即由客戶的訂單來拉動(dòng)，以控制庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。例如沒有人點(diǎn)菜，小飯館就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小餛飩提前下出來。推式生產(chǎn)有庫存風(fēng)險(xiǎn)，但單純的拉式生產(chǎn)也并不完美：訂單有了，雖然沒有需求風(fēng)險(xiǎn)，但因?yàn)橐�貨急，供�?yīng)風(fēng)險(xiǎn)大增。用庫存控制專家程曉華先生的話說，就是"MRP緊張：例如客戶給的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齊，加工組裝時(shí)間還不算，趕工加急，總成本往往更高。

　　所以，盡管都在說拉式驅(qū)動(dòng)的好處，很少有供應(yīng)鏈?zhǔn)羌?拉"式的；幾乎所有的供應(yīng)鏈都是"推"與"拉"結(jié)合。那"推"與"拉"的結(jié)合點(diǎn)應(yīng)該設(shè)在哪里？最近讀沃頓商學(xué)院馬歇爾·費(fèi)雪（MarshallFisher）的文章，找到了答案：能預(yù)測(cè)的用"推"，不能預(yù)測(cè)的部分用"拉"。定制化程度越高，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度越低，"推""拉"結(jié)合點(diǎn)離最終客戶越遠(yuǎn)。例如在多種少量的設(shè)備行業(yè)，產(chǎn)品配置多樣化，制造商主要依賴客戶訂單來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)組裝，"推""拉"結(jié)合點(diǎn)在零部件采購環(huán)節(jié)----對(duì)于通用零部件，制造商會(huì)按照預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商生產(chǎn)（"推"），等到客戶訂單來了，再進(jìn)行最后產(chǎn)品的組裝（"拉"）；對(duì)于通用程度低的零部件，制造商往往等到客戶訂單后再給供應(yīng)商下單，"推""拉"結(jié)合點(diǎn)離客戶更遠(yuǎn)。相反，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度越高，"推"與"拉"的結(jié)合點(diǎn)就與最終消費(fèi)點(diǎn)更近。例如自來水的消費(fèi)預(yù)測(cè)相對(duì)準(zhǔn)確多了，"推""拉"結(jié)合點(diǎn)離最終消費(fèi)者就更近，即在我們一打開水龍頭的那一剎那。

　　此外，對(duì)產(chǎn)品的時(shí)效性要求越高，"推"與"拉"的結(jié)合點(diǎn)就離消費(fèi)點(diǎn)越近。例如大型設(shè)備的關(guān)鍵備件，一旦停機(jī)待料，損失就非常大，所以在很多行業(yè)，備件供應(yīng)鏈的"推""拉"結(jié)合點(diǎn)就在客戶的生產(chǎn)設(shè)施附近。例如我在管理一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備制造商的全球備件計(jì)劃時(shí)，一億多美金的備件庫存，有20多個(gè)庫建在全球芯片制造的每個(gè)主要地區(qū)，80多個(gè)寄售庫存點(diǎn)就直接建在芯片生產(chǎn)廠現(xiàn)場(chǎng)。這樣一旦客戶停機(jī)待料，四個(gè)小時(shí)內(nèi)，95%以上的備件就送達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。在航空業(yè)也有類似的指標(biāo)，一旦飛機(jī)因備件不到位，沒法起飛，備件的交貨時(shí)間也是以小時(shí)為計(jì)量單位。這樣做違背了需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性要求，因?yàn)榉且缀膫浼�的需求一般很難預(yù)測(cè)，即使你能大致預(yù)測(cè)平均需求，但究竟什么時(shí)候需要。這樣做的代價(jià)就是很高的庫存水平、很低的庫存周轉(zhuǎn)率。例如在很多大型設(shè)備行業(yè)，備件的庫存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒就一兩次，這意味著手頭平均備半年到一年的料。國防業(yè)就更低，例如美國空軍的備件周轉(zhuǎn)率連1都不到。

　　在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，很多最佳實(shí)踐都與有效定位"推""拉"結(jié)合點(diǎn)有關(guān)。例如戴爾的直銷模式在成品層次是典型的"拉"式供應(yīng)鏈，不見訂單不組裝；但在零部件階段，卻是典型的"推"式供應(yīng)鏈，因?yàn)檫@些原材料就如小飯館的豆角，通用性高，用量可預(yù)測(cè)。惠普有名的"延遲戰(zhàn)略"（Postponement）也是同理：產(chǎn)品的共同部分好預(yù)測(cè)，用"推"式生產(chǎn)，以取得規(guī)模效益、降低成本；差異化部分用"拉"式生產(chǎn)，以降低需求變動(dòng)帶來的庫存風(fēng)險(xiǎn)。直銷模式和延遲戰(zhàn)略的成功，就在于完美結(jié)合"推"與"拉"。

　　"推""拉"結(jié)合點(diǎn)不是一成不變的。即使在同一個(gè)行業(yè)、同一個(gè)公司，這一結(jié)合點(diǎn)也可能隨產(chǎn)品的生命周期而變化。例如戴爾剛創(chuàng)立直銷模式時(shí)，計(jì)算機(jī)是創(chuàng)新性產(chǎn)品，機(jī)型配置多、成品降價(jià)速度快，成品層次的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度低，庫存風(fēng)險(xiǎn)成本高，直銷模式是總成本最低的供應(yīng)鏈模式。但是，這些年計(jì)算機(jī)成為大眾商品，配置越來越標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也越來越高，"推""拉"的最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)從生產(chǎn)商處前移到零售商，即生產(chǎn)商按照預(yù)測(cè)批量生產(chǎn)，批量供貨給零售商，在零售商處變?yōu)?拉"。這種方式最大程度地發(fā)揮了規(guī)模效益，所以整體供應(yīng)鏈成本最低。相反，戴爾的直銷模式還是單件生產(chǎn)、單件遞送，在計(jì)算機(jī)庫存風(fēng)險(xiǎn)成本顯著降低的情況下，高昂的運(yùn)營成本再也沒法從庫存風(fēng)險(xiǎn)成本節(jié)支來抵消，直銷模式的總成本不再最低。戴爾這幾年江河日下，一個(gè)根本原因就是沒法有效轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)"推""拉"的最優(yōu)組合。當(dāng)然，這后面還有很多原因，限于篇幅暫不詳表。

　　"推""拉"結(jié)合點(diǎn)選擇適當(dāng)，會(huì)有效地平衡供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、成本和服務(wù)水平。相反，"推""拉"結(jié)合點(diǎn)選擇失當(dāng)，則會(huì)造成諸多問題，增加供應(yīng)鏈的總成本。例如時(shí)裝行業(yè)常見的訂貨會(huì)模式下，"推"與"拉"的結(jié)合點(diǎn)在經(jīng)銷商處，品牌生產(chǎn)商要求經(jīng)銷商提前兩個(gè)季度左右訂貨，由經(jīng)銷商的訂單驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈。這里的問題對(duì)品牌商而言是"拉"式生產(chǎn)，對(duì)經(jīng)銷商則是"推"式進(jìn)貨，即他們的訂單得依賴預(yù)測(cè)（想想看，哪個(gè)消費(fèi)者會(huì)提前半年下單呢？），而其預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度很低。例如大夏天，那些經(jīng)銷商，尤其是小店主們哪能預(yù)測(cè)冬天會(huì)流行什么，自己的店面能賣掉多少？所以這預(yù)測(cè)無疑于賭博。賭博的結(jié)果要么是短缺，要么是積壓。積壓看上去壓地是經(jīng)銷商的資金、虧地是經(jīng)銷商的本，其實(shí)品牌商也得一起買單：經(jīng)銷商資金積壓，就沒錢訂下季度的貨，品牌商以后的生意從哪里來？積壓庫存八成得打折出售；經(jīng)常打折，對(duì)品牌的損傷程度能小嗎？品牌商花那么多資源建起的品牌，就在一次次折價(jià)中貶值。這就是為什么品牌商看上去是只賺不賠的生意，卻有那么多的品牌商陷入困境的原因。

　　那么，時(shí)尚行業(yè)的"拉"與"推"的理想結(jié)合點(diǎn)應(yīng)該在哪里？品牌生產(chǎn)商處。因?yàn)槠放粕�產(chǎn)商設(shè)計(jì)時(shí)裝，對(duì)流行時(shí)尚的理解最深，而且可以整合不同經(jīng)銷商的需求，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度更高。這道理其實(shí)也不難，深受訂貨會(huì)之苦的時(shí)尚行業(yè)也懂得。訂貨會(huì)之所以存在，是因?yàn)榻?jīng)銷商、品牌商是不同的業(yè)務(wù)實(shí)體，有不同的利益訴求，訂單是經(jīng)銷商對(duì)品牌商的承諾，是雙方博弈的結(jié)果。但從供應(yīng)鏈的角度看，這種博弈的結(jié)果是次優(yōu)化的，造成品牌商、經(jīng)銷商的雙輸局面。而解決方案有二，其一是品牌商的豎向集成，進(jìn)入零售領(lǐng)域，例如李寧這兩年做的，就是為加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的控制力度，更好地組合"推"與"拉"。這也是Zara成功的一大原因。重資產(chǎn)做直營是個(gè)大舉措，不但要求投入大量資本，而且對(duì)運(yùn)營管理提出新的要求----渠道運(yùn)營與品牌的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)不盡相同。其二是理順與渠道的關(guān)系，增進(jìn)合作關(guān)系，通過改善信息流來提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。例如及時(shí)共享零售的早期銷售數(shù)據(jù)，調(diào)整品牌商的生產(chǎn)計(jì)劃。這就如MarshallFisher的研究中表明的，時(shí)裝業(yè)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度很低，但在早期銷售數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上修正預(yù)測(cè)，可以大幅度提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。方案二要求更高的供應(yīng)鏈管理能力，當(dāng)公司不具備這樣的管理能力時(shí)，就選用豎向集成，進(jìn)入方案一的模式。

　　跟"做"還是"買"（MakeorBuy）一樣，"推"與"拉"是供應(yīng)鏈管理上最根本的決策之一。"推"式生產(chǎn)有規(guī)模效益，但庫存風(fēng)險(xiǎn)大；"拉"式生產(chǎn)降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也喪失規(guī)模效益。片面宣傳任何一種方式，尤其是這些年對(duì)"拉"式供應(yīng)鏈的熱捧，都忽視了供應(yīng)鏈管理的根本準(zhǔn)則，誤導(dǎo)大過指導(dǎo)。這也要求職業(yè)人能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不但能理解"是什么"，而且要明白"為什么"，就如密西根大學(xué)教授Hopp在《供應(yīng)鏈科學(xué)》（SupplyChainScience）一書中說的，要理解供應(yīng)鏈的科學(xué)部分。這也是合理結(jié)合"推"與"拉"的關(guān)鍵。