□ 吳迪璐/整理

近年來，圍繞“電商沖擊實體店”的言論不絕于耳，許多傳統(tǒng)品牌都陷入了“倒閉潮”。然而，有一家企業(yè)卻在全球新增了164個門店，并于近日交出了可喜的財報成績——
據(jù)財報顯示，2016財年，該集團的全球營收超過了100億歐元，同比增長12%；商場數(shù)量從2015年的166家上升至2016年的214家，其中臺灣地區(qū)有9家……
交出這份財報成績的就是De-cathlon（迪卡儂），一家創(chuàng)立于1976年的法國體育用品公司。
那么，迪卡儂的商業(yè)秘密究竟何在？它為何能抵擋得住電商經(jīng)濟的沖擊？
下面，筆者從其產(chǎn)品定位、供應鏈管理，以及銷售模式三個方面來為大家分析。
產(chǎn)品定位：塑造自有品牌
從市場表現(xiàn)看，迪卡儂的產(chǎn)品定位主要有兩大特點：一是全能，二是實用。
全能
據(jù)悉，迪卡儂將所有商品按照運動類別分成了11個區(qū)域，從初學者的入門級經(jīng)濟產(chǎn)品到職業(yè)運動員的頂級專業(yè)商品一應俱全。
除了常見運動產(chǎn)品（如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等），迪卡儂還提供在國內市場上比較少見的馬術、垂釣、潛水、沖浪、高爾夫等運動用品。并且，根據(jù)不同的運動項目，還會推出不同的專業(yè)品牌。
目前，迪卡儂擁有20個稱之為“激情品牌”的品牌，這也是繼承了迪卡儂創(chuàng)立以來的“運動超市”的概念。
實用
登錄迪卡儂的網(wǎng)店，你就會發(fā)現(xiàn)，迪卡儂的產(chǎn)品樣式比較簡單；但同時也可以發(fā)現(xiàn)，一雙運動鞋居然只賣幾十元。“要大眾快樂，就得先讓大眾省錢”。基于這樣的理念，迪卡儂經(jīng)常會推出一些“藍色商品”，意為性價比極高的產(chǎn)品。
此外，在產(chǎn)品研發(fā)初期，迪卡儂的團隊首先要做的就是在兼顧功能性的同時，還要降低成本。為了節(jié)約成本、控制零售價格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了“只認關鍵”的操作。
比如，在生產(chǎn)定制時取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低，一律都沒有包裝。對于消費者來說，沒有盒子雖然不好看，但從環(huán)保和價廉的角度出發(fā)，這是能夠接受的。
供應鏈：一體化管理模式
對于迪卡儂而言，要想生產(chǎn)銷售全能的產(chǎn)品，又要保證產(chǎn)品低價實用，就要從供應鏈方面下功夫，而一體化全產(chǎn)業(yè)化模式是其最大的特點。
主張 “一體化”理念
在迪卡儂入華之前，中國體育用品行業(yè)主要有兩種管理模式：一種是李寧、安踏這樣的制造商，從設計、生產(chǎn)到經(jīng)銷商渠道一手搞定；另一種則是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值。
然而，迪卡儂則主張的是“一體化”理念，通過控制產(chǎn)業(yè)鏈兩端，把產(chǎn)品設計、原材料采購和商場運營抓在自己手里，中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成，以獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場構成了品牌競爭力。
此外，迪卡儂是按照運動品類設計產(chǎn)品的，而不是按照地區(qū)設計產(chǎn)品的。也就是說，全球迪卡儂商場里出售的款式都一樣。因此，中國消費者經(jīng)常抱怨迪卡儂服裝的袖長和褲長明顯偏長，版型更適合歐美人。
但從供應鏈角度看，盡可能少的款式才能實現(xiàn)大批量生產(chǎn)的成本最優(yōu)化。所以，迪卡儂服裝的款式翻來覆去就那幾樣，每季只在花色和細節(jié)上有所變化，就像優(yōu)衣庫一樣，以基本款為主。
目前，在設計方面，迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品設計和研發(fā)中心，擁有40名研發(fā)人員，3個內部實驗室，20個實驗室合作伙伴，每年推出150個新項目及3500種新產(chǎn)品，僅2010年新研發(fā)的創(chuàng)意產(chǎn)品就達50多個。
奉行全球采購戰(zhàn)略
在生產(chǎn)與采購方面，迪卡儂從一開始便確立了全球思維，在全球范圍內實施大規(guī)模的采購。
對于產(chǎn)業(yè)鏈的初級環(huán)節(jié)，比如低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，迪卡儂往往交由代工廠完成。目前，迪卡儂全球商場41%的產(chǎn)品來自中國，并與300多家中國企業(yè)建立了長期的生產(chǎn)關系。
對于一些高附加值的產(chǎn)品，迪卡儂則由自己生產(chǎn)制造完成。例如，在法國總部里爾和蘇州都有全資的自行車工廠。類似自行車這樣的產(chǎn)品，迪卡儂會選擇在2~3個地方進行生產(chǎn)。
如此一來，一方面，由于體積較大的商品運輸成本會占到較大比重，既浪費資源，又影響最終定價；另一方面，也為了規(guī)避風險，比如進口國對進口產(chǎn)品的相關限制等。
未來會有五大物流中心
作為大眾運動用品的全產(chǎn)業(yè)鏈集團，迪卡儂除了零售業(yè)務之外，在產(chǎn)品研發(fā)、設計、生產(chǎn)、品牌和物流方面也逐步實現(xiàn)了穩(wěn)定的在華布局。
據(jù)悉，2016年，迪卡儂武漢物流中心正式啟動，承載西南地區(qū)的迪卡儂實體商場及電商產(chǎn)品的物流管理；2017年，沈陽物流中心也將投入使用；未來，迪卡儂在昆山、燕郊、東莞、武漢、沈陽的五大物流中心，將為全國東南西北四個區(qū)域商場的商品配送，提升物流效率的優(yōu)化管理。
銷售模式：重視口碑效應
筆者認為，迪卡儂的第三個制勝法寶就在于其銷售模式。
體驗式營銷
迪卡儂的店面很大，總會有免費的運動體驗區(qū)，消費者可以在店內指定的地方試用產(chǎn)品或進行某項運動；同時，門店還會定期策劃一些動態(tài)的體驗活動。
免費停車場
除了體驗式營銷，迪卡儂還配有寬闊的免費停車場，這就要求其選址在城市偏郊區(qū)的地方，以保證有足夠大的面積和較低的成本。據(jù)悉，迪卡儂的店面面積一般在2000~4000平方米。
以口碑取勝
迪卡儂看重的是用戶口碑，以及由此帶來的反復購買及鏈式傳播。所以，在消費者付給迪卡儂的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走的。迪卡儂更愿意把成本用在產(chǎn)品研發(fā)和降低產(chǎn)品價格方面，以此讓用戶切實受益。
總之，迪卡儂的成功在于，它不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)，更重要的是，它注重品質和管理，從原材料采購、生產(chǎn)、物流到營銷渠道，無一不大包大攬，以質優(yōu)價廉、個性化且具有誘惑力的性價比產(chǎn)品，征服了每一個身臨其境的人。
可以說，迪卡儂用最實際的經(jīng)營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，并給予了傳統(tǒng)行業(yè)最勵志的變革方向。