□劉寶紅
對于大多數企業而言，庫存要么是過多，要么是過少。而且如果有一種情況存在，必然就有另一種情況。為什么？因為造成庫存過高和過低的原因相同：計劃上的先天不足，執行上的拖泥帶水。
供應鏈要降低庫存，自然要從那些庫存過高的產品入手。但征求銷售的意見，銷售的回答往往是“不能降”——他們看不到目標庫存過高的產品；他們眼里都是目標庫存過低或者處于短缺的產品。不解決短缺的問題，就無法解決過剩問題。或者說，要解決過剩問題，首先要解決短缺問題。換言之，要降低庫存，首先要增加庫存；要省錢，首先要會花錢。
這看上去有點匪夷所思：我們的庫存都那么高了，你還要建庫存？資金這么短缺了，你還要投更多到庫存里？所以，很多企業的做法就是“你不讓我降，我就不給你加庫存”——銷售和供應鏈互扣人質，陷入僵局。
不過，作為銷售部門，他們真的在乎庫存高低嗎？答案是“不在乎”——他們的任務是做生意，不是管庫存。那么，為什么他們這么深地介入到庫存管理？其實很簡單，因為供應鏈管不好庫存，無法有效滿足銷售的需要；銷售得不到想要的結果，就開始控制過程——庫存水位的調整是過程。
那么，如何讓銷售松開手？唯有給他們應得的：解決短缺問題，把該放的庫存先放上去。這也是幫助銷售建立對供應鏈的信心，銷售對供應鏈的信心越大，就越不介入供應鏈的庫存控制，供應鏈才會更容易地把該降的降下來。
在那些計劃能力較強的企業，供應鏈能夠有效滿足業務的需求，所以銷售很少介入庫存控制。
對計劃能力較弱的企業，銷售對供應鏈的信心不足，雙方就習慣性地互扣人質：加上去的庫存，銷售部門有發言權，不讓降；沒加上去的庫存，錢在計劃手里，計劃有決策權，就不給加。結果就是，該降的降不下來，該加的加不上去，過剩與短缺并存，客戶服務水平和庫存周轉率
都不高。而
要打開這個
死結，供應
鏈計劃要主
動走出一步。
（作者系西斯國際執行總監）