□ 吳迪璐/整理
對于外賣平臺而言，目前最大的壓力在于實現盈利。而在日本，有一家名叫“玉子屋”的外賣大咖，僅在東京地區每天就能賣出13萬份盒飯。
據統計，這家不到700人的團隊，一年的銷量就能達到90億日元（約合5億元人民幣），而且每天的廢棄率（因超量生產或退貨所導致的處置率）要低于0.1%。
看到這里，你一定會驚訝，這家公司到底是怎么做到的？
產品定位：以“單一菜單”模式降低成本
玉子屋創辦于1965年，是一家專門為上班族提供外賣團購的快餐企業，且每天只提供一種便當。而這種“單一菜單”的做法在快餐界極為罕見，但卻是玉子屋商業模式成功的基礎。
首先，“單一菜單”可以實現大規模批發采購，從而在與供貨商的議價中降低采購成本。由于玉子屋將縮減的成本全部用于豐富食材，因此可以在同一價格區間，以優質食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。
據了解，玉子屋每份便當的價格統一為430日元（約合人民幣25元），比同行的主力便當便宜了近20-30日元。在玉子屋創始人菅原勇繼看來，“單一菜單”的方式，既提高了食材品質，又保持了便宜的價格，同時還能在無形中降低顧客糾結于“吃什么”的決策成本。
除了降低采購成本，“單一菜單”還可以使工廠更容易實現大規模的標準化生產。由于日本的便當多為飯菜分離狀態，而“單一菜單”可使成品制作的效率提高30%以上，并且食物溫度的穩定性更高。如果每天的菜單有10種，集中加工的效率就會大大降低。
市場導向：遵循訂單靈活性和配送效率性
玉子屋的客戶主要來自各個公司，客戶涉及商業、事業、政府等大型、有影響力的單位，其業務范圍主要集中在東京和橫濱地區。
就目前來看，玉子屋對于客戶的篩選，主要遵循以下兩個原則：
一是，訂單靈活性。在正式下單前，所有的新客戶都要接受玉子屋的面談，并在客戶數據庫中進行登記。然后，玉子屋將根據不同情況來加強配合新客戶訂單靈活性，以達到快速配送，保證產品質量，從而贏得廣大客戶的信任。
二是，配送效率性。出于對配送效率的考慮，玉子屋會按照訂單數量和地理位置來篩選新客戶，其基本銷售標準為每個客戶每天至少10個便當，但并不要求客戶承諾最小訂單數量。如果該新客戶的地理位置與現有客戶在同一棟辦公樓，或者辦公室位于現行配送路線上，即使訂單量少于10盒的客戶也是接受的。
對于位于現行配送路線的相反方向、需要配送車耗費大量時間折返的客戶，即使每天訂單量大的潛在客戶也可能拒絕。但目前尚無具體的計算方式，一般而言，每個區域經理負責管理20~25位配送司機，并負責最終決定添加或刪除配送路線上的哪些客戶。
綠色經濟：回收外賣餐盒，增加客戶黏度
與國內塑料餐盒不同的是，玉子屋使用的是可回收木制容器，這樣做的目的主要有兩點：
其一，回收外賣餐盒，節約運營成本。鑒于訂單量大的特點，玉子屋每天都會在客戶用完餐之后，派人統一回收便當盒，并返還給客戶一定的補貼。而回收后的餐盒，玉子屋會通過自動消毒機進行統一清洗消毒，使其循環利用，從而可以節約成本，并實現環保的要求。
其二，獲取用戶信息，建立客戶黏性。玉子屋這種回收外賣餐盒的做法，還有一個重要作用，那就是反饋數據。
當配送員在回收便當盒的時，通常會打開餐盒確認吃剩的情況，記錄哪些菜剩了多少，并將當天的信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單，還可以結合經驗，預估次日的訂單量。
不僅如此，在該環節中，配送員還扮演了客服的工作，通過每天兩次與客戶直接接觸，可以獲得大量的客戶反饋，實現一對一的真實調研，弄清楚客戶的喜好，并與之建立信賴的關系。
食材供應：根據屬性來確定原材料的采購
除了肉類和部分魚類，玉子屋并不直接向原始供應商購買食材，而是向批發商訂購，將易腐蝕食材的庫存量維持在最低水平。
為了在出現意外需求時擁有更高的采購靈活性，玉子屋選擇讓其生產設施靠近供應商，而非客戶。
第一，在各種食材中，只有調味品（如醬油）的庫存會保留一周，而其他所有的新鮮食材則都是按需配送。如果當天未使用，就會丟棄。
第二，玉子屋的部分生產流程也會采用外包的形式，比如部分魚類切割和剔骨工序外包給中國。
第三，玉子屋的每一類食材都不止一家供應商，比如玉子屋一直都有兩家大米供應商，一家訂購80%的大米，另一家則訂購20%的大米，讓兩家供應商相互競爭，從而實現利益最大化。
第四，每周一和周二，玉子屋的采購團隊都會與供應商進行會面，通過回顧當前的表現，并討論未來計劃，以實現持續改善。
而每周三至周五，玉子屋的采購團隊都要會見可能為供應鏈帶來新價值的新候選供應商。
物流配送：高效性運作，廢棄率僅有0.1%
由于精細化管理，日本餐飲行業平均2%左右的廢棄率一直領先全球。而玉子屋不到0.1%的廢棄率，只能用“不可思議”來形容。
一方面，玉子屋采用的是雙重響應的生產方式。據了解，玉子屋擁有5個敏捷靈活的主要供應商，通常會提前一天根據最低需求預測制作便當，然后再根據實際情況下單估計，制作需要的便當。
另一方面，玉子屋采用的是分組送貨的配送方法。由于玉子屋的客戶都是企業白領，因此，配送地址和路線幾乎是固定不變的。
常規的配送方法是按照負責區域分散送貨車，每輛貨車裝上必要數量的便當，但玉子屋采用的是分組送貨的配送方法。
負責離中央廚房較遠地區的送貨車，稱之為先發組，裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發，在負責的區域進行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后發組取得聯系，再對便當不足的區域進行補足。
換言之，玉子屋的業務流程，不是各個部分單獨運行，而是將各個部分和環節有機結合起來，實現協同運作。在這一過程中，先發組就擔當了“空中加油機”的作用，成為流動的臨時小倉庫。
商業模式：做好資源整合者才能長盛不衰
眾所周知，餐飲外賣是一個復雜的行業，從原材料采購、收貨、庫存到分發，每一個環節都必不可少。鑒于此，玉子屋采用了整體協作的方式，制造了一個供應鏈系統，使每一個環節都影響著下一個環節。
例如，根據前一天的反饋數據，預估原料采集和便當數量，再利用配送員組合調用大量食材，以節約物流成本，回收便當盒獲得反饋減少浪費等，這些系統化的經營方式正是玉子屋可以長盛不衰的根本。
總之，玉子屋的成功，除了跟日本的產業環境有關，更重要的是形成了商業結構的良性循環。反觀國內的一些外賣O2O企業，缺乏對整個服務鏈條的整合能力，還在靠燒錢養物流，補貼換市場，硬生生地把外賣做成了虧本生意。
（綜合聯商網、搜狐財經、京東在線、國際電商等）