隨著全球經濟國際化的加強，采購職能也隨之發生深遠的變化。
1）隨著企業的兼并、重組的加劇，企業的規模向著取長補短和強強聯合的方向，向著擴大自身市場份額和利益最大化的方向迅速發展。
2）大多數中小企業在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向專業化和細分市場的道路。
   由于這種專業化和集成化的發展，企業內部供應戰略也從大而全，企業內部/集團內部自給自足向著外包、外購的方向發展。這促進了采購組織的發展，同時也對采購技術及采購人員提出了更高的要求。
企業之間也由相互競爭的關系向著競爭/合作共存的方向發展。
INTERNET的發展使得企業的競爭更加普遍，企業的聯系與信息交流更加迅速和有效，供應商資源/戰略伙伴已成為企業的發展重要條件。
上述兩種趨勢，不僅是企業的規模與形式的變化，它深深影響了每一個身處激烈競爭的市場的企業。企業總是在同時扮演著兩個角色客戶和供應商，從企業經營戰略的角度來看，客戶的談判能力和供應商的談判能力是影響企業的競爭環境的重要因素。組織的采購能力對降低成本、提高公司核心競爭力是必不可少的一環。采購同時又是供應鏈管理的重要一環，他對物料的監控、物流的速度與質量、客戶的滿意度都起著至關重要的作用
1） 采購的功能的歷史沿革
作  用 職   能 戰   略 
出定單 關注交易 流程，控制 
談判降價 商務型采購 團隊、區域談判，集中采購，成本管理 
總擁有成本 協調綜合型采購 供應商及采購的早期參與、采購戰略 
支持公司核心業務 戰略采購 集成采購戰略、供應鏈管理、解決方案、項目管理 
2） 供應職能的重要性由來
采購金額占銷售收入的百分比
采購內容的覆蓋：生產、服務、轉包
采購的區域：全球
采購的影響由內及外：延伸至客戶，延伸至研究開發
3） 采購的內涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT
訂單操作-供應商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應商管理/項目管理-流程的完善-數據處理和分析-計劃和控制
4） 采購活動范圍與公司績效的關系：
隨著經濟的全球化發展，公司的核心競爭力始終是成敗的關鍵。采購部門通過對供應商資源的開發和對供應鏈的培育，對成本優勢、供應渠道優勢有著不可替代的作用，波特的競爭戰略也說明采購的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。
5） 采購管理的發展
現    在 發     展 戰  略  原  則 
日常操作/執行 客戶滿意、供應商管理、物品采購專家組、市場機智 業務流程重整以向客戶提供增值服務、獲得競爭優勢 
行政管理、減少采購資源 流程增值、資源增值 構建組織能力提高效率和價值 
減少手動操作和重復作業 自動化和系統化-目錄采購、采購卡、批量空白訂單采購 無紙化辦公、自我服務模式 

2、戰略采購與采購戰略
1） 制造與采購的選擇
Buy/make decision：是財務決策的重點。隨著供應商隊伍的專業化的發展，聰明的購買可以節省開支，取得市場上的采購優勢（PPCA，GPCA）。近來，對設備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦公設備、IT設備等。
對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節省大量開支和人工。
2） 專業化生產商與集成型生產商
我們采購的大多數物品存在著大量的供應商，這些供應商中有些只生產這類物品，我們稱之為專業化供應商，而有些供應商則生產不止一個類型的物品，而可能涉及某一個領域或行業。如生產電視機的企業，不同于家電企業。生產計算機不等于是IT企業。
3） 跨國經營與國際化采購
中國進入WTO后，給所有企業打開了與國外企業采購與銷售的窗口。當然外國公司的產品會由于關稅的降低而以更低的價格和中國企業競爭。
而采購也可以在更大范圍內挑選更為合適的供應商。國際化采購（Global sourcing）不僅是國際貿易的一環，同時對我們整合我們的供應鏈也是一個難得的機會。
4） 采購組織的中心化與全球化
采購如此重要，既要面對生產、同時要滿足市場和客戶的要求，構建一個高效的能發揮作用的組織，必須能整合內部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術與系統，以形成強大的采購組織是完全必要的。
5） 戰略分包與外包（STRATEGIC  SOURCING&OUTSOURCING）
針對公司和客戶的需求，對自身業務關鍵性材料服務的需求進行戰略部署，與認證的供應商結成戰略伙伴，在研究開發階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰。
對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業界水平，可考慮外包。
6） 電子商務與電子采購
公司內部采購網絡
 采購信息管理
 采購規章制度管理
 采購人員培訓管理/績效管理
 供應商資料及表現查詢系統
 合同 在線查詢（COLT）
 全球性采購價格信息系統（PSIW）
 全球性采購節省體統
 內部申請的在線申請及審批（REQ/CAT）
 采購申請自動轉換為采購定單
公司與核心供應商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購）
 在線處理定單、開發票、在線付款等。FOX-EDI。
 各種不同 類型的網上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。
 電子付款（E-COMMERCE）
 電子招標 （EFQ/RFP）對地區性、全球性招標 尤其優勢明顯。
 與核心供應商形成一體化數字倉庫， 實現JIT和供應鏈一體化。

二、采購組織的地位與作用
采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應商的紐帶。
對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優勢；
對內：控制采購流程；保證采購質量和交貨周期，能夠滿足公司生產和市場的需要。
采購部門的職責：
 供應商選擇與評價：包括供應商的篩選， 甄別， 評價， 認證， 培養， 審核， 考察， 評審， 資料備 案， 等等。
 市場價格的專家：對市場（國內/國際）的行情有及時的了解， 保證公司在采購價格上的優勢。在市場狀況發生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰略降低風險和取得競爭優勢。
 采購部門的職責
 制定符合公司規章制度同 時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程， 確保公司的采購活動能夠滿足來自生產部門， 市場部門， 公司內部的各種采購要求。
 通過不 懈的努力， 降低采購運作的成本， 提高采購效率， 提高內部/外部的客戶滿意度。
 通過人員培訓和組織調整， 控制采購的合同 風險和法律風險， 杜絕來自公司內外的對采購流程的侵犯， 提高采購部門的純潔性。
三、采購物品的戰略分類及策略
數量
   量大價低項目                 戰略性物資
   低值需求小                   重要關鍵項目
采購金額（單價*數量）
對量大物資：“匯總/整合”
1、 竟標2、 采購
3、 探詢最低價
4、 行業標5、 準
對戰略性物資：“結盟/伙伴”
1、 穩定和長期共存
2、 互利互惠的合作關系
重要（bottle-neck）：“重新定位”
1、 風險分析
2、 供應保障
3、 盡可能標4、 準化
5、 尋找替代品
低值量小：減少行政/后勤成本上升，集成
 采購供應的戰略與目標 制定
 明確采購和供應鏈管理的責任和作用
 戰略采購內容
 操作采購內容
四、供應市場的分析
 市場調研（Market intelligence）
 現存供應商分析
 未來供應商
幾個關鍵問題：
1、 誰是我們的供應市場的領導者（LEADER）？
2、 我們打交道的是合適的？
3、 他們的競爭性如何？
4、 公司會有什么風險？
 供應商的分類
供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量。
銷售額          專家級                  行業帶頭人
                集成/成套低產            脆弱
多樣化
專家：生產規模和經驗豐富、成熟競爭廣大市場  NICHE PLAYER
低量無規模：靈活但增長潛力有限，本地市場
行業領袖：產品品種寬，財務狀況好競爭國際市場
量小品種多：財務不利但可培養、兼并的對象。
銷售額：<500萬     0
         =500萬     5
         >5億       10
多樣性：
地區：歐洲、美洲、亞太地區
1個地區，1個工廠             0
1個地區，》3個工廠            3
2個地區，1個工廠             4
2個地區，》3個工廠            6
3個地區，1個工廠             7
3個地區，》3個工廠（每個地區）10
產品多樣性：
1個產品         1
2個產品         3
3個產品         5
4個產品         8
5個產品         10
銷售額
500（萬元）
SPECIALIST             LEADER
50
        SMALL                  VULNERABLE
54   0                    5                      10
多樣性
戰略的材料分析
結合整個供應范圍定位和制定戰略
對內部影響     LEVERAGE        STRATEGIC
               non-CRITICAL      BOTTLENECK
               供應市場的復雜性
戰略項目（A類）：價值60-70%，數量25%-結盟
量大項目（LEVERAGE，B類）：匯總，價值20%，數量70%
非關鍵項目（C類）：價值10%，數量5-10%，簡要訂單流程
瓶頸項目：量少，技術復雜

五、供應商的評估與選擇
1、 多因素比較：
1） 實力（15%）：技術、技能、容量、競爭力
2） 合作/服3） 務意識（10%）：響應速度（24H/7D）
4） 質量（15%）：效率、產品設計、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL
5） 時間（10%）：交貨周期、準時到貨
6） 成本/價格（50%）：設計費、制造費、維護費

實力（Weight=    %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
研究和開發    
新產品研制    
公司可以利用的資源    
多處工廠    
成本控制    
下包管理    
計劃靈活性（緊急狀態）    
后勤工作集成度    
創新性（產品，過程）    
平均（M）    
WeightXAverage（WXM）    
合作/服務（Weight=   %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
供應商管理層的承諾    
質量反應速度    
銷售服務    
行政服務    
商業道德    
對問題反應    
組織結構    
對改進工作的興趣    
對防范問題的反應    
對訊問的反應    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
質量（Weight=   %）
拒收 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
質量保證程序    
下包商管理    
ISO9000    
ISO14000    
TQSR    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
反應時間（Weight=   %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
按時到貨    
供貨周期    
JIT    
推向市場的時間    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
總成本（Weight=   %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
最小總成本    
最低成本計劃    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
總結果
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
實力（  %）    
服務（  %）    
質量（  %）    
反應（  %）    
總成本（  %）    
總結果    

六、供應商選擇與認證管理
一）供應商分級
級別 級別名稱 考 察 程 度 評   價   重   點 
0 批準級  供應商的基本情況，業務單位的要求 
1 合格級  衡量：交貨準確率、接受率、服務質量 
2 優先級 》30%TQSR 供貨周期，成本降低，工藝改進 
3 認證級 》50%TQSR 技術合作、技術訣竅轉讓，人力資源 

二）供應商認證流程：
1.供應商自我評價：填寫供應商信息表，熟悉公司的技術規范和標準；了解審核的主要內容。
2.跨部門的評價小組：確定評審范圍，訂立提高目標。由供應經理負責帶隊并負責所有供應。
3.評價與反饋：應用定量分析工具來分析調查結果，應反饋給供應商，評價供應商的立場。
 收集數據的技術：觀察、記錄、調查、討論
 整個團隊應收集明確目標 及達到目標 的措施。
 與供應商雙向通過整個認證過程的結果：5個強項和5個尚需改進提高的方面， 總分和分項得分。
 請供應商在2周內對需要提高的方面給出行動計劃。
 認證小組應及時審閱并將意見反饋給供應商。
 適當時間（3個月）再次拜訪供應商。
三）選擇的依據與打分：
評分 有系統化和防范措施 評估和提高的循環 良好集成 
80-100% 設計良好的系統并由防范 經由不斷評估/改進的循環 整個系統內很好集成 
50-80% 有很好的系統存在 已建立 有一些 
0-50% 沒有系統/剛開始 沒有 很少/沒有 

七、供應商管理
1） 供應商的管理制度
 供應商的加入
1. 經理批準
2. 財務部門調查
3. 客戶指4. 定的需出具確認函件
 供應商的調查：
1. 工商營業執照，2. 稅務登記證，3. 資信登記、注冊資本、經營范圍
4. 行業資質和資格證書
5. 產品、技術、設備6. 、人員、質量
7. 資源：工廠分布，8. 余數，9. 技術支持，10. 服11. 務等級
12. 客戶名13. 單
14. 強項與戰略計劃
公司認為必要時由資信調查公司進行財務狀況、信用等級調查，也可以安排專門項目調查進行市場調查。
 供應商的審核：
 供應商的審計：
 供應商的名 單：核心供應商、黑名 單等
 供應商道德與各種方針制定：
NO-GIFT LETTER
Ombudsman letter
2） 供應商的績效管理（SPR）
 供應商日（Supplier DAY）
 供應商的績效指 標 （CRITERIA）
 對供應商的反饋（FEEDBACK）
 行動計劃（Action PLANNING）
 競爭力考慮）
 供應商大會（Supplier SEMIANR）
3） 供應商能夠的數據庫管理：
 MIS系統
 合同 系統
 定單系統
 技術與工程
 財務與價格
 績效與反饋
4） 供應商的合同5） 關系管理
合同與協議，合同模型，合同管理，合同關系，法律關系，違約責任，賠償損失條款，擔保條款，保密條款，資產保存和維修條款，價格變動條款，索賠條款等。
6） 供應商的關系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）
Ombudsman PROCESS

八、采購成本控制
目的：提供精確的成本信息供領導層進行戰略性的決策和取得競爭性的價格優勢。
 成本與利潤的簡要
 成本的影響因素
 總成本的概念：TOTAL COST
 ABC的概念：Activity Based Costing
1. 成本與利潤
內部成本占總成本的比例逐年下降
  某公司1960年外部采購40%；1995年為70%；1995年某公司外部采購$12B；利潤-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）
如果采購成本降低5%，利潤會上升？
采購成本12-0。6M=11。4M，利潤=1。3+0。6=1，9B
毛利潤GP=1。9/11。4=16。6%，
利潤增長率：（1。9-1。3）/1。3=46%
所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。
2、如何降低成本？
成本構成：
 直接人工  7%
 R&D&E  10%
 OVERHEAD  25%
 采購材料  40%
 固定資產折舊  5%
 在制品（WIP）  5%
 其它  8%
總合：100%
如何降低成本？
 降低成本因素
 實施標 準化
 在R&D階段進行財務分析及管理
 降低行政管理和OH費用
 通過控制供應過程降低成本
 減少供應周期（cycle time）
 降低運輸、關稅、保險等成本。
如何降低成本？
 跨部門合作：與設計、質量、生產、工程、銷售、服 務、行政、財務計劃等部門緊密合作
 與供應商合作
 與客戶溝通、了解需求并反饋給內部和供應商
如何降低成本？
 部門的早期溝通和供應商的積極參與
 客戶的影響早對決策影響越大所需投資越少
 設計思想越早反映， 生產部門的后續成本就越少
 項目順序：     concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up
如何降低成本？
階段 生產成本% 影響力% 
R&D Eng（設計） 5 70 
Materials（材料） 40 20 
Direct labor（直接人工） 25 5 
Overhead（業務開支） 30 5 
如何降低成本？
傳統采購                        供應管理
低價供應商                      世界級供應商
國內市場                        國際選擇
年度簽約                        長期共存
機會                            戰略性伙伴
多家競爭                        核心
側重考慮價格                    總成本
傳統做法是基于人工分析經常導致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓/教育，維護
價格+返修（Rework）+保修內維護（warrant claim）+行政管理=成本
采購部業績=價格為主的定位，會導致去買價格最低而不考慮貨品的實際情況。
不合邏輯的選擇
因素 預算 實際 差異 因此 
間接人工工資 2600 2953 （353） 休假，減少加班 
出差 700 550 150 多出差 
培訓 100 150 （50） 截短培訓內容 
不合邏輯的選擇
 A公司  價格   總成本  B公司 
單價 ￥0.80  單價 ￥1.00 
返修 ￥0.20  返修 ￥0.02 
保修 ￥0.25  保修 ￥0.00 
行政 ￥0.19  行政 ￥0.09 
總成本 ￥1.44  總成本 ￥1.11 
總成本=落地價Landed cost+額外負擔additonal in-house cost +產品周期成本product Life Cycle cost
落地價Landed cost =CIF price+其他費用
acquisition cost （transportation運輸cost+tariff 關稅額+tax稅+distribution分發）Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality
額外負擔費用明細：
行政（出PO/簽合同等）￥2.0
檢驗                  ￥4.0
搬運分揀標識等        ￥8.0
裝箱上架打包          ￥3.0
質量損失/數量短少     ￥30.
總成本=供應商選擇Supplier Selection+過程提高Process Improvement Spplier Selection=comparison（比價）+evaluation（評估）+negtiation（談判）+Process Improcement=process cost（了解過程費用的來源）+non-valued added activities（消除無價值的額外勞動）
幾個關鍵的問題：
材料成本：供應商是否使用了最經濟的材料？如何消除報廢？
人工：人員工資增長是否隨生產率的提高而增長？是否考慮了學習曲線？
管理費：是否在精確財務成本基礎上合理分配到不同產品中？
總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？
Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。ABC是一種基于對過程成本理解的方法論。
定義：ABC是一種衡量企業活動，資源，成本對象的成本及表現的方法論。資源被分配到每一種活動中，這活動基于用途分攤到某個成本對象上。ABC認知到成本驅動與企業活動之間的不尋常的聯系。
——摘自《Journal of Cost Management》雜志
九、采購流程的設計與實施
1、 采購流程與內部流程
 內部申請流程
 內部審批流程
 采購流程
 PO/CONTRACT形成
 PO/CONTRACT審批流程
 付款與驗收流程
 文件控制流程
 內部審計
 外部調查
2、 采購流程
目的：滿足申請人的要求、控制成本、確保質量、服務、交貨符合公司的各項規定。
控制點：節省開支、符合公司規定、無道德品質方面問題、供應商管理、無未經授權的采購（BY-PASS）、采購申請的審批
公司內部的規定：
 固定資產購買：財務處
 融資租賃、不 動產購置
 集團內購買
 涉及競爭對手的采購：法律部門
 涉及知識產權、專利、軟件等
 涉及大型項目轉包性外購
 涉及進出口/轉口貿易/保險/財務/HR等
采購申請的審批
 采購申請的批復 權限：各級部門經理、財務經理、總經理及董事會的權限
 采購申請人的規定：如生產計劃負責材料申請， 生產部門負責設備 及輔料， HR負責招聘費用等等。
采購流程
 PR的接收與審核
 專人/記錄/匯總
 分發/登記/詢問
 采購員的分工
 按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負責的區域分。
 高于某個界限（clip level）：必須適用采購技術
 竟標 /競爭性評估/價格比較/供應商的早期參與/客戶指 定/產品授權/唯一來源。
 采購成本降低目標 ：保證總體價格降低水平要求。
 在量化考評的合格以后供應商需要填寫有關表格及提供商業執照等。
 供應商上述信息輸入計算機中的計算機（MRP system/financial system,PO module）
 與供應商談判， 確保他的質量和交貨都能滿足我們的要求。
 供應商選擇綜合：要闡明選擇的原因（見上）并征得上級的批準。
 闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報價， E-MAIL）等， 必要時要有申請人及其經理的簽字。
 供應商信息調查表（含財務信息等）要有財務部門的資信調查。
 出口限制性國家名 單， 標 書簽發， 贏/敗標 通知書的簽發。
 緊急/特殊需要下， 價格居高不 下但不 得不 接受的情況， 需向上報批。
 如涉及外匯金額超過一定數量， 需報財產/金融/財務部門審批。
 假如合同 涉及競爭對手， 知識產權， 特殊條款， 需報法律部門審批。
 假若購買物品涉及Y2K， 條款中應有Y2K限制條款。
 有授權的采購員應在經理批復 合同 前在有關支持文件/PO上簽字。
 經過授權經理簽字有效的PO/合同， 應首先傳真給供應商， 正本郵寄給供應商， 收貨人（庫房或申請人）及采購存檔。
 請供應商確認合同 的收到并確認接受合同 的全部條款。
 有時我們需要和供應商簽署不 擴散及保密合同 。
 必要時向供應商催貨；有預付款要實現安排和報批。
 生產物品收貨應由庫房管理， 質量保證部門等的認可。
 內部貨品及服 務的簽收要有申請人及其負責人簽字。
 驗收：生產部門、質量部、工程部；報驗/庫房
 入庫：庫存管理負責輸入系統。
 質量/數量投訴：采購在接到來自質量或庫房的報告負責與供應商聯系確認索賠、補償等事宜。
 確認無誤， 準備 付款。
3、 付款條款與驗收條款
 付款一般為貨到驗收付款， 預付小于50%。
 國內貿易一般為人民幣， 期限為發票30天。
 對生產部門、質量檢驗部放行， 庫房驗收報告是付款的前提。
 對提供服 務， 申請人必須確認收貨方可申請。
 申請付款日期要看發票日期和付款條件。
4、 職責劃分
 申請人， 采購人， 付款人， 收貨人分開
 任何部門或個人均不 得兼管上述兩項職能。
 特殊情況須請財務總監或總經理或流程控制部門批準并且定期檢查風險是否在可接受的范圍。
5、 無授權采購（BY-PASS）
 定義：沒有采購部門參與也沒有得到內部負責人的授權批準的對供應商的承諾。
 危險與損害：造成直接經濟損失， 破壞與供應商的關系， 損害公司的形象， 有潛在道德的問題。
 防范：1、No PO， No Work，  No Payment。
          2、對供應商管理，無PO，無付款
          3、對犯規者及其經理進行批評教育
6、 總結：
 采購部是采購流程的OWNER。
 采購流程要體現采購活動的增值性。
 采購流程要在控制范圍內盡可能提高效率和反映能力。降低TURN AROUND TUME， 提高內部客戶滿意度。
 采購流程對供應商要透明。
十、采購技術與招竟標實務
傳統采購部門沒有所謂的技術，比較重視價格的相對低廉一如貨比三家。因此采購經理與采購員們比較重視談判但效果甚微。
跨國公司中有很多專業分工的采購員去做供應商的篩選、評估和認證工作，在與供應商的接觸中，他們需要規范地獲得信息和了解供應市場的競爭狀況。
好的采購技術是在了解市場和供應商的狀況下，最大限度地加大供應商之間的有效競爭。一般來說，采購技術有竟標、競爭性評估、費用明細和價格比較等方法。這些方法各有千秋也各有各的適用范圍。使用時，請注意對應的局限性。下面簡單介紹一下招標采購技術。
2000年1月1日，《中華人民共和國招標投標法》開始實施，為引入采購技術開了先河。招標至少可以分為：國際公開招標、企業公開招標和企業選擇性招標。企業一般采購金額相比大型項目而言，不足以吸引社會上所有供應商，同時，交貨時間短和專業性較強比較適合選擇性招標。即企業根據購買物品的規律和供應商的狀況，邀請企業的合作伙伴和新供應商參加企業的供應項目的報價活動，評估結果最好的勝標，獲得作為這項采購的供應商資格。未被邀請的企業無資格參加投標活動。這種招標辦法簡單易行，評估可結合企業需要，節省時間和精力，企業可掌握時間，主動靈活，運用得當，效果會很好。
招標 的適用性：市場上產品差異小、供應商多、供應穩定，產品成熟，各種規格齊全，標準化程度高。
招標幾個原則：招標自始至終都要保持對供應商的公正、公平，了解市場動態，有計劃和及時反饋。招標和投標方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標很難收到實際效果，同時也可能遭到供應商的投訴。
1、注意事項：
1）避免產品性質或規格等等傾向某個、某些供應商，典型例子-指定某種品牌-它會破壞競爭。
2）避免不合理的要求等等不符合業內規范和實際的要求。
3）根據具體情況，給供應商必要的報價準備時間。
2、供應商的預審名單：將公司的過去合作過的供應商和市場上涌現的新的供應商進行評估，選出有競爭力的4-5家。采購金額超過一定水平，應加入更多的水平相當的競爭者。這個名單確認非常關鍵，一般要由公司授權人如采購經理來批準。
請注意以下兩條原則：
1）供應商的實力和產品水平要相當-保持競爭是在一個水平線的競爭，否則有的供應商會在起跑線上就輸掉。那樣比賽很難精彩，勝利沒有懸念，供應商的價格就不能體現競爭性。公司就沒有達到竟標的目的。
2）供應商的樹木要確保競爭性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標、串標的現象發生。
3、評標標準：眾多供應商的產品可能各有千秋，有的價格低，有的服務水平高，有的距離近（運輸費用低），有的質量穩定·····何為最好呢？這要由評標小組根據企業實際和市場需要來確定。比如用百分制：質量40%，價格40%，售后服務10%，運輸10%。具體意見可以通過調查實際銷售人員和使用者的意見。對供應商的實際表現，也是如此。
幾個原則：
1）應事先-發出標書前就要確立評比標準。切不可收到標書后匆忙確立。
2）評標標準是保密的，不可向供應商公開，評標標準作為評標小組的工作依據和記錄。
招標流程：
在確認供應商的預審名單、標書、評審標準后，即可開始招標。
1、發標書：1）向預審名單上的供應商進行調查，收集必要的數據、樣品、過去的績效表現等等。   2）確認無誤后，發出有采購授權人簽字的標書，并確認供應商已收到。
2、確認標書的有效性。供應商應在規定時間內完整準確地回答標書上的要求，采購評審員首先確認標書的到達時間和文件完全符合要求。
3、評標：按照原定的評標標準和評標安排進行。在金額較大，交貨復雜及特殊要求的情況，可以安排供應商的答辯-供應商須到公司來解釋標書形式的依據和回答評標小組的提問。有必要答辯的，答辯也要占一評標分數。如上述運輸占10%，考慮答辯的話，可以改為運輸5%，答辯5%。
注意事項：1）價格得分由采購人員按照最低價格最高分，其余價格按照反比例計算而得，不是評議出來的。   2）參加評估的小組成員，可獨立對非價格因素打分，沒個人對自己打分負責，并要作出打分依據的支持解釋。  3）對所有評分進行平均和加合即可得出每位供應商的平均分。得分最高的，將成為中標者。請評標小組每一位同事在總評標的結果上簽字。
4、談判：標書是供應商的報價，并不等于最終的價格。所以必要時仍然可以獲得進一步的讓步。當然，這個要求是對所有的供應商而不是一兩家。
5、通知：對獲勝供應商發出勝標信或傳真。對敗標供應商發出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉快。
注意事項：1）通知要及時，要有始有終。2）通知上不公布評分的最后結果。
7、 準備8、 與供應商簽署正式合同9、 。

十一、采購談判原則、方法與技巧
——采購員的基本功
采購談判目的：
通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達到雙贏的結果。
采購談判注意事項：
1、談判雙方不斷調整各自需要而相互接近最終達到一致意見的過程。
2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統一。
3、談判雙方要關注彼此的利益界限而非一方的利益。
4、談判成功不一一方的預定目標為唯一標準而是有一系列綜合價值評判標準的。
5、注意科學性與藝術性的結合。
商務談判的特點
1、 以獲得經濟利益為目的。
2、 以價值談判為核心。
3、 注重合同4、 條款嚴密、準確和完整。
5、 涉外商務政策性和國情性強。
6、 涉外談判要以國際商法為原則，7、 以國際慣例為基礎。
8、 注重并尊重國家之間文化、價值觀、思維方式及行為方式的差異。
談判方法的比較
 軟式談判 硬式談判 原則式談判 
目標 達成協議 贏得勝利 圓滿解決問題 
出發點 為增進關系而作出讓步 要求對方讓步而不顧及關系 問題和關系分開，解決問題增進關系。 
作法 找出對方能接受的方案 找出自己愿意接受的方案 規劃多個方案供雙方選擇 
表現 盡量避免意氣用事 雙方意志力的較量 根據客觀標準達成協議 
結果 屈從于對方壓力之下 施加壓力使對方屈服 屈從于原則而不屈從于壓力 
談判進程的把握
準備階段：
1、 自身分析：SWOT，2、 目標3、 
4、 對手分析：勢力、需求及誠意、談判人員（DECISION MAKER）
5、 談判人員及地點安排
接觸階段：
1、 營造談判氣氛
2、 了解對方
3、 修正方案
實質階段：
1、正確報價：賣方慎重，盡可能晚的出價，買方決不能自作主張搶先出價或透露心目中的價格與現價的差異。
2、反復磋商：指出或詢問價格中報價的依據，討論合理中的不合理因素。
3、善于溝通和說服技巧：
1） 建立融洽的氣氛
2） 加強自身的修養，3） 善于從各種角度包括從對方角度考慮和理解問題。  談判過程的把握（繼續）
4） 注意傾聽對方的意見。
5） 注意正確和明確表達自己的意見，6） 言之有物。
7） 隨時檢查雙方溝通的有效性，8） 以保證彼此確切9） 了解對方的意見及問題。
談判的協議階段
1、促成交易，切忌盲目樂觀。
2、合同的起草與簽署。
1） 誰起草很重要
2） 適用法律也很關鍵
3） 條款嚴密，4） 控制風險    談判過程的把握（繼續）
談判要點
1、 抓住雙方關注點
2、 抓住主要矛盾
3、 實事求是：抓住事實
4、 抓住中國國情和法律特點
5、 市場競爭（MI）
價格談判
價格談判是任何商務談判的核心。
原則：1、商人沒有做虧本生意的。
2、不要剝奪賣方的合格利潤。
3、雙贏原則：否則損失的一方會從其它方面彌補他的損失。
價格的關鍵是合理
影響價格的因素
1、 技術要求的確定：精度、標2、 準、設計方案、專利/專用技術等。
3、 交貨期長短。
4、 付款方式與幣種。
5、 采購渠道
6、 保險途徑
7、 運輸方式
8、 主要商品與輔助商品的價格關系
幾種價格
1、 積極價格與消極價格
2、 實際價格與相對價格
3、 硬件價格與軟件價格
4、 固定價格與浮動價格
5、 綜合價格與單項價格
6、 合理價格與合算價格
貨真價實
1、價格談判中雙方不存在誰勝誰敗，有的只能是雙方都能接受的價格。
2、合理的價格是能體現雙方的共同利益的價格。
3、合理的價格才能滿足雙方長期合作的要求。
4、合理的價格是局部利益服從全局利益。
6、 合理的價格是技術要求與經濟要求的統一。
十二、采購人員的考核和管理
——商業道德與公司利益
公司內部監控與外部調查
 內部審計的必要性（Business conduct/Internal audit）
 外部環境的要求（supplier/competitor）
 采購員教育/培訓（Skill develop）
 采購員商業道德的考量（business ethics）
 采購員績效的評定（performance review）
公司內部監控
 獨立的員工商業行為調查監控部門。
 獨立的商務行為控制部門。
 公司審計/稽查部門。
 職責的劃分
 采購內部的審批程序
 采購授權
 系統控制
 合格供應商評審及年審結果
 庫存物品盤點
 不 合格品記錄
 冗余物品清單等
公司外部監控
 國家財稅檢查：流程、采購文件、技術文件、報關文件、付款文件、報稅文件（GST VAT）等。
 質量管理檢查：CCEE認證， ISO9000， ISO14000認證， 產品鑒定等。
 咨詢機構：D&A， 會計師事務所
供應商管理
 應商關系管理：
Ombudsman（調查官員舞弊的政府官員）使供應商投訴有門。
致供應商的公開信
 供應商管理：
商務行為是否有欺詐，賄賂等行為
有否違法、違規及超越其能力的承諾
定期的供應商的交流大會
授權/評定證書的周期性的評估
采購人員的管理流程
 采購人員考察
 定期（每月/季度）商業道德的教育
 公司內部具保可直達總部
 至寶的考核及壓力
 采購過程的考察：文件支持/成員之間的向后核查（PEER AUDIT）
 竟標 名 單及價格的合理性
 幾個的競爭性/公司及申請人的預算
 采購人員的管理流程
 采購人員的結構
 梯度管理（知識結構/能力）
 分項目管理
 輪流/交換管理
培訓：
 公司規章制度（采購流程）
 談判技巧/合同 管理/竟標 實務
 采購系統（MRPII PO）
 IT/英語/國際貿易/法律

采購員必修的課程
1、 知識產權法律概念
2、 采購談判
3、 竟標4、 與評價
5、 SOW的概念
6、 客戶關系管理
7、 有效采購技術
8、 供應商的差異管理
9、 法律常識
10、 采購的財務基礎
11、 產權法概念
12、 國際貿易及風險分析
13、 合同14、 模式及管理
15、 異國文化背景差異
16、 多文化背景團隊的協同17、 
18、 采購入門
19、 采購及篩選策略的培訓
20、 戰略成本管理
21、 戰略供應商關系管理
22、 采購流程電子化管理
23、 采購合同24、 電子化
25、 供應商資料的電子化管理
采購人員的管理流程
績效的考評：
 內部反饋：申請人內及使用者
 市場調查
 文件的準確率及自圓其說
 對公司目標 的貢獻
 所涉及供應商的質量及反映
 水平有無提高
 采購隊伍 的成熟與激勵
 對來自申請人/使用人/其他相關部門/供應商的意見及時反應， 獎罰分明
 目標 明確， 措施得當
 市場行情及時把握
 及時提拔和獎勵突出表現
 建立采購部門商業道德的信譽
 長期/穩定的突出貢獻者重獎
 及時發現較差人員， 培養教育/觀其后效
 及時剔除表現平平者
 商業道德敗壞者無法立足。
十三、采購合同管理
1、合同授權管理
 采購授權
 銷售授權
 財務授權
 法律授權
 其它授權
2、合同內容管理
合同主要條款
 標 的    數量/質量
 價款/費用
 履約期限， 地點， 方式
涉外合同
1、 當事人人名2、 稱，3、 主管業所在地
4、 訂立日期及地點
5、 合同6、 類別/合同7、 標8、 準
9、 合同10、 標11、 準的技術條件，12、 質量，13、 標14、 準，15、 規格和數量
16、 履約地點，17、 期限和方式
18、 價格條件，19、 付款金額，20、 付款方式，21、 附帶費用
22、 合同23、 可否轉讓及轉讓條件
24、 違反合同25、 的賠償責任和其它責任
26、 合同27、 爭議解決辦法
28、 合同29、 適用文字及效力
公司的合同管理
1、公司合同模式：服務，產品，技術轉讓，知識產權，財務，資信調查等
2、條款規定：付款條款（預付、貨幣種類），交貨條款（CIF/FOB），交貨地點，保險條款，違約條款
3、適用法律/仲裁條款
4、合同的組成結構（Agreement ，Statement of  Work。 Or Work Authorization）
合同的行政管理
1、 合同2、 的審批：律師/法律顧問/財務/金融
3、 合同4、 的簽署：法人代表，5、 部門主管/對方資質及代表人
6、 合同7、 備8、 案：檢索/唯一/保存年限/電子化
9、 合同10、 的存檔：印花稅
11、 集團合同12、 （GLOBAL/REGION/XONTRY）
采購合同條款管理
1）采購人員授權
 供應商名 單/資信
 采購系統
 合同 系統
 標 的與COMMODITY
2）B2B條款
3）付款條款（分期付款，預付條款）
4）交貨條款（BY MILESTONE）
5）驗收條款
6）違約條款
7）保修（WARANTEE ，MA）
8）賠償條款
9）合同中止
10）保險/擔保條款
11）提前中止條款
12）違約中止條款
13）轉包禁止條款
6、采購合同行政管理
1） 合同2） 編號：年代-采購員代碼-序列號
3） 合同4） 保存：6+1年
5） 合同6） 模式：
標準條款（法律等內容）
工作內容及要求
付款條款、 交貨及驗收條款
7） 合同8） 審核：法律顧問/商業行為控制
9） 合同10） 的集中管理：專人負責存檔案（自查和審計的需要）
11） 采購合同12） 行政管理
 序號的管理
 印花稅的交納
 合同 的軟件集中：記錄的準永久保存與查詢（CD-RW）
合同數據庫管理和共享
十四、采購風險控制
1、采購風險
 價格失去優勢險          人員受賄險                人員錯誤險
 合同 詐騙險              合同 違法險                貨物滅失險
 貨物質量險              貨物包裝險                貨物短少險
 產地證書險              關稅多交險                交貨遲緩險
 外匯變化險              利率變動險                價格變動險
 國家風險                戰爭險                    不 可抗力險
 技術過時險              合同 違約險                系統控制險
 信息流失險
2、風險的分類
 法律的風險
 合同 的風險執行的風險
 道德的風險
 素質/能力的風險
 流程的風險
3、風險的防范
 風險高低/損失大小 誰造成 如何防范 
法律的風險 高/大 雙方 法律問題，授權控制，培訓 
合同的風險 大 雙方 法律顧問，合同管理，合同審核與批復 
執行的風險（假貨、質量、交貨問題等） 中 對方 資質認證，資信調查，第三方認證（CCEE，UL）SPR 
道德的風險 高/大 對方（自己方面更重要） 設立審計部門，舉報監督，職責分清，規章明確，人員輪換，調查 
流程的風險 高/大 己方 主管部門定期審查流程，規定必要考評、審計的制度 
素質/能力的風險 中/小-大 己方 人員培訓，系統監控，分級管理，雙檢，有限授權 

十五、采購審計
目的：協助審計對象發現未知或雖知但未能即使解決的問題，提示審計對象及其管理者改正，確保路程與實際執行的差異得到糾正。
審計組的組成：獨立的審計/財務/法律等高階管理人員。
審計種類（內部）：教育/培訓、評測，正式審計
審計的流程
 審計準備 
1、審計手冊           2、被審計對象的現在流程
3、授權表             4、設計對象人員SOD metrics
5、審計工作量的計算   6、設計組的組成
 審計的流程
1、審計通知：
發給被審計對象的最高管理層和被審計對象極其上級。（含審計期間，審計內容，問題清單（RFI），回復截止日期，審計組成員名單，需求清單等）
2、審計流程
 介紹審計流程和時間安排
 聽取被審計部門的流程/系統/范圍/覆蓋和任何已知的問題及風險處理措施。
 Q/A
 到場安排
 審計開始
審閱RFI及SOD
審計任何local procedure
審計主要采購數據：總定單數量，金額，高于Clip level 定單數量
審計合同管理流程
審計系統進入報告
審計流程
抽樣：定單、合同、保密協議
抽樣原則：
1、 主要涉及大金額
2、 涉及主要采購員
3、 涉及新采購員
4、 涉及大金額/交易頻繁
5、 涉及新增供應商
6、 涉及有投訴的供應商
審計重點
 文件完整性：PR， PO， 報價單， 供應商選擇依據， 價格選定依據， 支持文件， 授權簽字， 合同， 合同 法律審查
 文件的準確性：日期的順次是否符合邏輯， 簽字是否有效， 臨時授權信。
 供應商文件：收信人， 承諾內容與價格是否與合同 、與申請內容金額吻合。
 供應商選擇與考核是否有經理認可， 價格是如何確認， 有否適用采購技術。
 竟標 項目文件是否完備， 有否申請人及經理參與并簽字， 評標 標 準是否提前確定， 有否及時通知供應商竟標 結果。
 新供應商如何確定， 經理是否同 意， 資信調查結果
 供應商的評審與表現是否按要求做并通知供應商， 對有投訴的供應商要重點看。
審計內容：
 采購流程
 采購系統管理（MRPII， ASCA， FOX）
 SOD
 采購定單流程
 供應商選擇及價格判定
 供應商管理， 評審及表現總結及反饋
 應付帳款管理
 報銷管理
 庫存管理
 資產在供應商
 審計內容（繼續）
 保密信息管理
 國際性采購
 商業行為規范
合同管理
采購部績效（Measurement）管理
工作場所保密
工作信息系統保密
審計報告
 審計結果：滿意/不 滿意
 審計報告內容：
審計內容
審計發現的問題
設計部門的建議/意見
溝通/修改/確認
 被審計部門簽字
 終稿報告將發送審計經理， 審計長， 被審計部門最高長官， 財務總監， 采購經理等
審計后工作
 針對審計報告所提到的問題及推薦的意見， 寫出行動計劃和完成日期。
 行動計劃有財務總監審閱批復 后， 請總經理和審計組批準。
 在計劃到期日， 上交行動結果。

 

案例一：采購戰略與全球采購—鼠標集中
某著名IT企業公司M在考慮它的鼠標采購合并。將公司目前的兩種鼠標：PS/1和Mighty合并為一種新鼠標。這種新產品超過以往所有M公司的產品技術規范，更重要的使M鉻鎳鋼司在鼠標的價值地位在時常上處于領先地位。
目標產品的介紹如下：
統一一種鼠標用于所有M公司的計算機。
產品ID=目前P1鼠標
Logitech 公司無償提供Logitech6。3驅動程序和控制模塊及標準維修服務。
產品的系統規范已經完成。
所有M公司的工廠閨房測試并通過鑒定。
目前鼠標價格：
P1=USD6，1 FOB TAIWAN NET 0 LOC
M1=USD8，25 FOB TAIWAN NET 0 LOC
目標價格：USD5，75 FOB TAIWAN Net60days
背景：
M公司采購兩種鼠標：M1為桌面計算機，P1為零售，同時為滿足不同地域要求還有數不清的變化。雖然目前的供應商Logitech不是價格最低的，但是他們表現出的堪稱榜樣的質量和技術支持及自有知識產權，使得她成為M公司的業務伙伴。
M公司每年買大約1100000件P1和4000000件M1鼠標，主要競爭對手使用2個供應商。M公司每年為鼠標空運要花USD250000，這種鼠標市場平均價格為USD6，35 FOB 遠東地區。Compaq大約要為服務和驅動程序付USD6，60。
 交貨：USA60天， 歐洲30天
 提前期：90天（M公司自身規范）
 條款：On-site L/C on ship date
 WARRANTY：12MONTHS
 鼠標 驅動程序由M公司提供。
1、請與小組成員研究從全球角度來構想M公司的鼠標采購戰略。
2、請從采購供應戰略角度為鼠標進行定位，并指定篩選戰略。

案例二、供應市場的定位
電子公司在其產品中大量采用電容器，其的成本和質量越來越顯現出重要性，從附錄的數據，可以看出有許多國際供應商備選。

 多    樣    性 
供應商名稱 產品名 相對銷售額 產品多樣性 工廠分布 平均分 
SIEMENS Capacitor 10 10 6 8 
Thomson Capacitor 7 7 6 6.5 
Vishay Capacitor 5 5 3 4 
AEG Capacitor 3 2 3 2.5 
請從所講采購供應市場分析戰略內容，將以上供應商定位。
請從你所在的公司采購的主要內容挑出重要的一項，分析現有供應商的狀況（含相對銷售額和多樣化指標），給出定位結果并談談你的選擇戰略。

案例三、鍍膜的價格
一年前，按照貴公司的要求，你為鍍膜塑料的供應簽署了一個合同，合同數量是不確定的，現在，你已經能相當精確的估計你的用量每月在2000MFLT（2M FEET=2百萬英尺）。使用這種材料的產品在市場上頗受歡迎，可預計這種產品壽命至少還有三年，但是客戶對銷售人員施加很大的壓力，希望成品價格降低到不超過$200。這種材料占成品價格一直在40%，產品市場原價為$320，因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料成本的方法。
你要求現在的供應商重新報價，同時你提供需求數量并表示如果達成協議，將續簽一年的合同，供應商的銷售人員同時指出有鑒于各方面的成本都有所增加，能否只加$0.07（0.87%）
目前以及續約的成本明細列于下面：
鍍膜成本明細：
成本明細 目前 建議 你的建議和原因 
    
原材料    
塑料：$2.00/LB90%成品率 57.00 57.00  
鍍膜：90%合格率 5.55 5.55  
原材料合計 62.55 62.55  
    
加工成本    
人工@31  5MFLT/hr    
2操作員 $20（建議$21） 1.26 1.33  
加工成本：$100/hr/31.5 3.2 3.2  
包裝費 0.81 0.81  
加工成本合計 5.27 5.34  
    
日常開支（OH）    
工程 1.00 1.00  
生產 5.00 5.00  
總務及行政 7.50 7.50  
銷售 2.00 2.00  
日常開支總計 15.5 15.5  
    
利潤 8.33 8.33  
    
銷售價（材料+加工+日常開支+利潤） $91.65 $91.72  
請分組討論：
1、 把和供應商要談的問題匯總一個討論提綱，2、 比如：你們需要二個操作工嗎？等等。
3、 指4、 定兩個人作為采購代表和另外一組兩人作為供應商代表進行簡短談判，5、 注意他們的談判內容和技巧，6、 并寫出他們的好的地方，7、 如果你談判的話，8、 你會如何作的更好。

案例四、價格誤區
采購員王小姐正看著桌子上的5家供應商的關于“CHEM2000”的投標書，她是于五個星期前發了RFQ（Request For Quotation），現在小王收到了這五家供應商的回函。王小姐是MM模具公司的一位新采購員，負責采購生產模壓塑料的材料。“CHEM2000”是一種特殊組成的化學藥品用于生產鍍膜塑料，它專門用在MM模具公司的模具上。第一化工公司（簡記為PC）是這家公司四年以來的供應商，今年總年度A需求量估計在1000000加侖（1Mgallon）。五家的報價總結如下。
 Price Per gallon (USD) Total annual consumption 
Amline Chemical (AC) 4.46 4,460,000 
Northern Star (NS) 5.13 5,130,000 
Drew Chemical (DC) 4.68 4,680,000 
First Chemical (FC) 4.3 430,00,00 
Boston Coating (BC) 4.9 4,900,000 
王小姐看完這些報價有些困惑。她剛和AC公司的客戶經理劉先生通完電話，生產“CHEM2000”需要一次性投入建設費150萬USD，這個費用要在一年中分期攤銷以適應將來不穩定的定單，王小姐馬上和其他供應商聯系，他們確認了劉先生的估計在150萬USD左右。
第二步，王小姐取出過去四年的竟標記錄，在各種場合下，PC公司總比其他供應商低10—15美分。王小姐為了進一步弄清事實，又打電話給安迪小姐，MM模具公司的材料工程師，安迪小姐告訴她生產“CHEM2000”的材料和人工符合90%的學習曲線，這意味著有著四年生產經驗的操作員可以有20%的價格上優勢，她估計今年應有2%的效率。
王小姐不愿意看到她所看到的，有些東西看起來沒有考慮到，難道我們在過去一直被多收錢了嗎？
1、 以AC公司的報價為基礎，2、 考慮學習曲線和財務因素，3、 今年的價格應該降為多少？
4、 FC公司的行為有何不5、 當之處？你會斷絕與FC公司的關系嗎？為什么？如果繼續與FC公司的商務，6、 又為什么？
7、 為什么會在四年中錯誤一直不8、 能被發現？如何避免？到底問題出在什么地方？

審計案例一：
某公司管理層欲對其采購部進行審計，主要考察近一年來的采購內容，該公司采購主要有五個采購員，主要負責原材料、零部件和設備及維修零件等采購內容，年采購金額在5000萬人民幣左右，訂單采用簡單地計算機打印方式，一年大約1000個左右。采購訂單無論金額大小一律由總經理簽字生效。在審計過程中，有一張訂單引起審計原您的注意，申請人為維修部工程師李由先生，申請內容為公司辦公室用三菱柜式空調5臺。批準人為維修部經理吳事先生。申請日期5月10日，批準日期5月30日。訂單資料顯示：報價一份，報價人為Z公司張錢，收件人為李由，報價日期5月20日，此訂單采購員為加入公司半年時間的王新，訂單于6月5日由總經理簽字發出。從財務了解到本次訂單款項15萬元已于6月15日付出，發票日期為6月6日。本空調收件人為李由，空調經常壞，又根據內部年度員工調查反饋，夏天公司溫度較高，空調經常壞，雖多次維修，似乎也無多大改善……
綜合上述情況，您認為本案例存在什么問題。請撰寫審計事實報告。

審計案例二：
審計中有一訂單資料如下：采購內容為印刷公司產品手冊。共計：3000元。申請人為A，B，C。申請日期為5月4日，6日，10日，訂單日期5月11日，報價5月10日。拒您所知，公司每年印刷品量很大，采購金額大致在1000萬，A公司作為印刷品唯一供應商與公司已有多年合作經驗，價格每年有少許降低，與采購和申請人對質量反映尚可，市場部和公關部偶有投訴和印刷錯誤造成誤會。
訂單于5月15日由采購經理簽署。預計交貨日期5月25日，實際交貨記錄反映有一批手冊遲交于5月28日，其余資料無。問及與A公司有無合同，采購部花了近10小時（未能當場出示）才提供一份復印件。問及原因何在，言稱不知，前名采購員剛剛離開公司，該合同顯示簽于三年前，由前任采購經理簽署。合同簽字生效日為1997年5月30日。合同中只有某種規格的價格，沒有印量與價格的關系，也沒有包括訂單中所有采購項目。原有的價格已明顯高于現在訂單價格。
請談談您的看法。

附錄：學習曲線（LEARNING CURSES）
定義：生產的單位數量與生產勞動小時之間的指數關系。數值意味著每當生產數量加倍時，平均單位勞動需求（材料、時間、損耗）降低的百分比。
用法：
談判，新產品的目標價格，自制與購買決定，交貨周期，對供應商的付款……
典型學習曲線：
鋼板冷沖：   92%       電線焊接
90%
機加工 ：    88%       電子線路板組裝
85%    
一般組裝：   83%      大型飛機組裝
80%
舉例如下：
生產飛機的制造商發現生產每架飛機所需的直接勞動時間隨著積累數量的增加有規律地減少。
不論生產戰斗機還是轟炸機，也無論生產第一架飛機的所用時間多少，第8架飛機所需的時間是第4架的80%，第12架是第6架的80%等等，也就是說，當產量加倍時，所需的時間就減少20%。
應用：
   運用學習曲線，可以幫助企業精確估計對生產能力的需求，制定產品成本的降低計劃，分析未來成本目標，等等。