廣州中遠(yuǎn)物流有限公司以開展排頭兵實踐活動為契機，切實做到“三個轉(zhuǎn)變”，爭當(dāng)華南物流排頭兵。
    一、轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。面對華南地區(qū)物流高端市場，正處在“洗牌”和“博弈”階段，公司及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。注重將物流服務(wù)的產(chǎn)品價值鏈向兩頭延伸，改變傳統(tǒng)物流業(yè)單一服務(wù)，供應(yīng)鏈不長，價值鏈過短的問題。對服務(wù)產(chǎn)品重新進行市場定位，制定應(yīng)對策略，對銷售、操作和工作流程進行了優(yōu)化。注重向效益導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，將2006年定為“效益年”，制定了比上一年經(jīng)濟效益增長60％的目標(biāo)，下達了具體的利潤指標(biāo)，實現(xiàn)從規(guī)模擴張向效益導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。注重開拓國際市場，改變過去單一依靠國內(nèi)市場的局面，加強對國際市場的開拓，將物流配套服務(wù)延伸到國際市場，參與海外高端市場的競爭。
    二、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。通過查找、分析與先進同行存在差距的原因，著力轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，改變過去粗放經(jīng)營的模式，實行“精益化”管理，向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變，努力提高物流業(yè)務(wù)的盈利能力和效益，提升貨運業(yè)務(wù)理念和品位，把產(chǎn)品價值鏈做長，提高回報率，增大船代業(yè)務(wù)市場份額，提升客戶滿意度，擴大市場占有率。
    三、轉(zhuǎn)變用人機制。上半年對下屬單位近10名領(lǐng)導(dǎo)進行了調(diào)整，對中層干部進行縮編，重新梳理調(diào)整了部門主管人員。實施新的薪酬改革方案，強調(diào)當(dāng)期激勵，加大崗位工資級別，實施一崗多薪，更好地體現(xiàn)每一個人的價值。在員工中開展“以勇爭第一為榮，以甘于落后為恥”的教育，激發(fā)了廣大員工爭當(dāng)崗位排頭兵的熱情。