導(dǎo) 讀   
　　將ERP和SCM集成起來最大的好處就可以提高效率，通過信息系統(tǒng)的集成，公司管理的手工信息交換可以大大減少。通過讓供應(yīng)鏈上的合作伙伴訪問ERP系統(tǒng)的信息，最終將更有利于終端用戶。最后，可以實現(xiàn)成本，將ERP系統(tǒng)連到SCM系統(tǒng)，客戶可以直接得到供應(yīng)商的庫存能力。這樣可大大減少客戶的庫存儲備。同時還 
 
　　管理的根本目的，就在于通過合理配置各種各樣的資源，有效降低方方面面的成本，提高組織運行的效率，使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)。今天，管理因素在企業(yè)發(fā)展中的比重越來越大，企業(yè)家對其重視程度與日俱增，提高管理水平就是注重內(nèi)涵發(fā)展的質(zhì)量，提高管理水平就是提高生產(chǎn)力。可以說，哪家的管理水平高，它在市場競爭中就占有優(yōu)勢，抗風(fēng)險能力就強。
　　企業(yè)除了規(guī)模大、贏利能力強于同行外，還強在企業(yè)對國內(nèi)外市場的反應(yīng)能力和決策能力，強在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和自我調(diào)節(jié)能力。用信息化改造傳統(tǒng)工業(yè)，是實現(xiàn)新型工業(yè)化的一條重要途徑，這已是大多數(shù)人的共識。美國的制造業(yè)在與日本競爭的過程中發(fā)現(xiàn)，僅僅做大做強還不夠，還必須做活，于是在上個世紀(jì)80年代秘密啟動了國家制造業(yè)戰(zhàn)略——“靈捷制造”，最終實現(xiàn)了對日本的趕超。而“靈捷制造”的核心就是信息化，通過信息化使企業(yè)多快好省地獲得最多資源。
　　面對經(jīng)濟全球化和社會信息化的挑戰(zhàn)，能源企業(yè)不得不以信息化改造傳統(tǒng)經(jīng)營模式，提高企業(yè)的綜合競爭能力。如果把中國石化比作能源大象，大象的信息化之舞確實有它獨特的舞姿。中國石化集團這些年來，在不同層次、多個領(lǐng)域加強管理，不失時機地采用信息化管理的現(xiàn)代化成果，先后建立了APC、ERP、HSE等信息系統(tǒng)管理平臺，所有這些努力，保證了中國石化集團穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，生產(chǎn)成本逐年下降，經(jīng)濟效益逐年增長，打造出一個分工協(xié)作、高效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)代化新型國企，保持了在國內(nèi)同行業(yè)競爭中的優(yōu)勢；增強了抵御市場風(fēng)險的能力，縮小了與國外大公司的差距。
　　現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)以為上了個ERP就萬事大吉了，實際上要使企業(yè)成為一個渾然一體的系統(tǒng)，光一個ERP還是遠遠不夠的，如果不能把企業(yè)內(nèi)的其他信息系統(tǒng)統(tǒng)一起來，企業(yè)仍然是一個被區(qū)隔的信息孤島。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，盡管信息化是企業(yè)邁向未來生存的第一步，盡管信息化孕育企業(yè)核心生存力，但是這第一步如果不能全面地邁開，不能實現(xiàn)信息高度集成，企業(yè)整體應(yīng)變能力仍然得不到有效提升。
　　比如，將ERP和SCM集成起來最大的好處就可以提高效率。通過兩系統(tǒng)的集成，系統(tǒng)間的手工信息交換可以大大減少。其次，可以擴展數(shù)據(jù)的訪問。通過讓供應(yīng)鏈上的合作伙伴訪問ERP系統(tǒng)的信息，最終將更有利于終端用戶。最后，可以實現(xiàn)成本。如果將ERP系統(tǒng)連到SCM系統(tǒng)，客戶可以直接得到供應(yīng)商的庫存能力。這樣可大大減少客戶的庫存儲備。同時還可以將庫存管理這個任務(wù)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里，這樣部分庫存成本將轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里。這樣一個轉(zhuǎn)移可以通過規(guī)模效應(yīng)減少總庫存成本。
　　然而，將ERP與SCM集成起來并不是件容易的事。就算是單單把ERP實施好都不是件容易的事，更何況現(xiàn)在要將ERP擴展到由不同國家不同地區(qū)的多個合作伙伴構(gòu)成的SCM系統(tǒng)當(dāng)中去，就更復(fù)雜了。
　　實際上，企業(yè)信息系統(tǒng)的集成之所以困難，很大一部分原因就是應(yīng)為其巨大的開銷。例如，一家美國公司在四年里共向ERP投資了5億美元。再就是，在項目實施過程中缺少連貫性的資源投入。有些企業(yè)也許在初期投入較大，但是卻不能為其繼續(xù)分配資源。在集成ERP與SCM時，涉及到多家企業(yè)，時間跨度也更大。因此，資源的連續(xù)性投入就顯的更加重要。同時，如果一個參與組織的零時推出，不管是自愿的還是不自愿的，都會給整個項目的進程帶來破壞性的影響。
　　如果只把系統(tǒng)的安裝看成是純IT項目，而不是IT+管理，將最終導(dǎo)致ERP實施的失敗。像這樣的大型項目，一定要將由改變引起的組織間的沖突和政策問題解決好。應(yīng)用系統(tǒng)要想實施好，整個組織的流程重組是關(guān)鍵。在SCM同ERP的集成過程中，由于涉及到的是多個組織，那么流程的變革將會變的更加不穩(wěn)定，沖突和抵制將指數(shù)級的增加。
　　大多數(shù)的ERP和SCM應(yīng)用都經(jīng)過了客戶化，以適應(yīng)自己特定的業(yè)務(wù)流程。它們設(shè)置是一項高難度的技術(shù)，因為同時需要熟悉技巧和行業(yè)知識。此外，廠商還不斷介紹新的產(chǎn)品和補丁，再加上用戶自己的配置，這就更加復(fù)雜了。再加上，很多組織還保留了一些遺留的系統(tǒng)作為其ERP的一部分。因此，把ERP和SCM集成起來，不僅涉及到各組織的不同流程，還涉及到它們各自的遺留系統(tǒng)。項目的成功實施，就要求更高的技術(shù)和行業(yè)知識。
　　最基本的集成是數(shù)據(jù)層的集成。數(shù)據(jù)層的集成要求各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式具有兼容性。數(shù)據(jù)層的集成有點類似于電子文檔交換EDI（electronic document interchange）。通過遵守一定的數(shù)據(jù)和通信協(xié)議，EDI可以處理異構(gòu)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交換。ERP和SCM就是要在保留原先異構(gòu)平臺和數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的通信。
　　數(shù)據(jù)層集成之后就是應(yīng)用層集成。通過應(yīng)用層的集成，ERP系統(tǒng)和SCM系統(tǒng)可以實現(xiàn)代碼層的集成。換句話說，這兩套系統(tǒng)可以互調(diào)對方的程序。例如，ERP系統(tǒng)可以調(diào)用SCM的采購模塊來形成一個訂單，SCM系統(tǒng)可以調(diào)用ERP系統(tǒng)的人力資源模塊以計劃更多的人員滿足更大的需求。
　　公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程決定了應(yīng)用系統(tǒng)的配置。對于供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)伙伴，各自都有各自的業(yè)務(wù)特點，是不可能把所有的應(yīng)用到集成到供應(yīng)鏈的。所以，集成的下一個層面是業(yè)務(wù)流程集成BPI（business processintegration）。BPI超越了數(shù)據(jù)和系統(tǒng)，它由一系列基于標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的工作流組成。BPI的目標(biāo)就是在供應(yīng)鏈上實現(xiàn)信息流和物流的暢通。