“最近，我們將公布一系列與本地零售商、分銷商供應鏈管理的成功案例，比如‘北京華聯(lián)·寶潔嬰兒護理中心案例’，該項目涉及北京華聯(lián)股份公司分布在全國的至少60家超市；而‘華東某零售集團改進供應鏈流程管理案例’等將更具有代表性。”中國寶潔公司客戶業(yè)務發(fā)展與服務副總監(jiān)陳東鋒先生在接受本報記者專訪時透露。
    陳在13年前加入不到兩歲的中國寶潔公司，對“產品制造、物流陪送到客戶服務”了如指掌。
    今年7月底，寶潔公司正式啟動中國兩百家分銷商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計劃全國各大分銷商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進行鏈接。
    由于該項目幾乎囊括了中國日化消費品等商業(yè)分銷環(huán)節(jié)的主要商家，“今后，寶潔和分銷商、零售商的協(xié)同發(fā)展將更加良性。”
    “寶潔·沃爾瑪”協(xié)同戰(zhàn)略
    “進場費”等制造商與零售商沖突成為焦點，不禁令業(yè)界想起“寶潔·沃爾瑪”模式。
    “寶潔中國公司有一個7人左右的客戶服務小組，專門負責和沃爾瑪?shù)母黜棞贤ǎ�該小組直接向寶潔全球總部的沃爾瑪項目部門負責，其運營的‘寶潔·沃爾瑪’供應鏈協(xié)同管理模式為業(yè)界稱道。”
    1980年發(fā)端于寶潔和沃爾瑪對“幫寶適紙尿片”的供應鏈管理的案例，在經歷了相互猜忌、敵對到坦誠互利的合作，從最初的半自動化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消費者響應）管理逐步發(fā)展為如今的CPFR（協(xié)同計劃預測補給戰(zhàn)略，CollaborativePlanning，F(xiàn)orcasting＆Replenishment）的半智能化管理。
    而寶潔正是利用了其供應鏈的主導地位，培育并鞏固了強大的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢，和沃爾瑪?shù)热�球零售商們互利發(fā)展。“基于這些經驗，寶潔把戰(zhàn)略焦點轉向基于供應鏈的服務變革，此過程涉及顧客、產品和零售行業(yè)。”陳東鋒分析道。
    在中國，寶潔公司最先引進品牌管理。該管理被國內商家競相模仿克隆。市場上寶潔一度受挫。1990年代中期寶潔全面實施核心的供應鏈管理。“現(xiàn)在看來，國內企業(yè)對供應鏈管理的學習比當初克隆品牌管理要難得多。”當時，“寶潔感到的市場壓力比兩三年前小了一些。”
    轉折從1997年開始。當越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售集團快速成長，寶潔一改此前經由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。與此相匹配，全球銷售部門重組同時進行。
    此次重組成立了中國寶潔客戶業(yè)務發(fā)展部，從而誕生全球第一個、也是目前為止唯一一家不設銷售部的公司。
    寶潔與分銷、零售企業(yè)的銜接，由傳統(tǒng)的凹透鏡型組織結構轉型為如今的凸透鏡型——寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務發(fā)展團隊中的財務、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團隊”，將“后臺部門”推到“前臺”直接服務客戶、解決問題，以項目管理的方式密切寶潔供應鏈中各個合作伙伴的關系，以降低成本、提高效率。
    從內部理順了供應鏈管理架構后，寶潔開始積極奔走，大力游說中國本土的零售商采用其管理模式“以實現(xiàn)共贏。我們一方面通過ECR協(xié)會普及現(xiàn)代工商關系管理理念、推動行業(yè)標準建設；另一方面積極配合本地零售商，改進供應鏈管理觀念、優(yōu)化流程。”
    力推行業(yè)標準
    為了共同的目標，市場上的夙敵比如寶潔和聯(lián)合利華、沃爾瑪和家樂福走到了一起。“50多家外資以及本土的制造、零售企業(yè)通過ECR協(xié)會，探討供應鏈管理中制造商和零售商關系的方方面面。最近集中在品類管理、商品條行碼標準、用六個西格瑪改進流程等方面”，陳東鋒成為寶潔在這些項目的主要代言人。
    陳東鋒將制造商和零售商關系分成需求管理和供應管理兩個方面。
    具體分析，寶潔在推廣管理理念的同時，實際業(yè)務有條不紊地開展著。
    需求管理的核心問題是以消費者為導向的品類管理。“我們與北京華聯(lián)聯(lián)合推出‘嬰兒護理中心’的創(chuàng)新，市場效果明顯：寶潔品牌的產品銷量同比增長50％，同時帶動了華聯(lián)嬰幼兒用品的銷量。我們同時還與其他眾多的零售商積極接觸，開展幾十種品類的管理。”
    供應管理的問題集中在以生產同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進行的自動補貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標管理。“比如日本的超市缺貨率最好可以達到0.02％，庫存周期達到1周－2周，中國在這些方面的差距巨大。其中有一個關鍵原因是商店缺貨率、庫存等未被零售商列為績效考核的關鍵業(yè)績指標（KPI），導致大多數(shù)經理重視不足。”陳東鋒說。實際上，管理思想的轉變比工具的應用更重要。
    “我們和華東某零售集團做了一個流程優(yōu)化項目，首先增加了超市經理在庫存、缺貨及庫存記錄準確率方面的KPI指標，然后再輔以先進的工具、方法，比如共同引入六西格瑪管理等。效果立桿見影，店面缺貨由原來的平均8％降低到2％左右，庫存降低到25天左右。”
    陳認為，正是有了這些方面的坦誠合作，接下來才可能與零售商發(fā)展在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺、人員培訓等方面的合作。
    “工商關系是供應鏈管理永恒的話題，就象寶潔和沃爾瑪也經常出現(xiàn)意見分歧，小摩擦不斷。但我們堅持以消費者為導向、以精確數(shù)據(jù)為決策依據(jù)、真誠合作協(xié)同發(fā)展，沒有什么解決不了的問題。”陳意尤未盡。