盧立新說(shuō)：“盡管現(xiàn)在同時(shí)擁有了3PL和4PL，但2004年3PL會(huì)是安得的主要發(fā)展方向，至少以后5年內(nèi)都是。”
    2003年發(fā)生在安得與美的之間的一件大事是，安得謀求與美的的二次整合。
    據(jù)說(shuō)，這是一個(gè)雙方幾乎同時(shí)表達(dá)出來(lái)的愿望。美的希望將各個(gè)部門(mén)的物流進(jìn)行整合，而安得從專業(yè)的角度看到了這一需求。從安得的成長(zhǎng)背景來(lái)看，似乎沒(méi)有比它更適合從事這項(xiàng)整合任務(wù)的公司了，無(wú)論是從對(duì)美的各事業(yè)部運(yùn)作方式的了解還是彼此合作根基的深厚程度，其他機(jī)構(gòu)都無(wú)出其右。
    盡管當(dāng)時(shí)安得對(duì)能否拿下美的這個(gè)項(xiàng)目并無(wú)把握，但美的最終還是把這個(gè)項(xiàng)目交給了安得。2003年8月，安得把美的各事業(yè)部的物流負(fù)責(zé)人召集起來(lái)，開(kāi)始探討在物流成本已經(jīng)降低的情況下，如何讓物流做得更有效率。現(xiàn)在，該項(xiàng)目正在推進(jìn)過(guò)程中。
    安得橫空出世
    從一開(kāi)始，安得物流就與著名家電企業(yè)美的集團(tuán)淵源深厚。
    在前幾天家電企業(yè)血雨腥風(fēng)的價(jià)格鏖戰(zhàn)中，眾多家電企業(yè)都充當(dāng)過(guò)“價(jià)格殺手”的角色，美的也不例外。最后成功殺出一條血路的原因，除了它專業(yè)的品質(zhì)控制和高人一籌的市場(chǎng)運(yùn)作之外，較早引入第三方物流、強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理是其致勝法寶。充當(dāng)這一關(guān)鍵角色的，就是安得物流。
    1997年以前，美的在內(nèi)部設(shè)立儲(chǔ)運(yùn)科，負(fù)責(zé)美的貨物在全國(guó)的統(tǒng)一調(diào)撥、運(yùn)輸和存放。那時(shí)的儲(chǔ)運(yùn)科管理著40多號(hào)人馬，所有運(yùn)輸車(chē)輛都自己購(gòu)置，養(yǎng)著30多個(gè)司機(jī)。
    除運(yùn)輸外，更突出的物流問(wèn)題還是在倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)。分布在全國(guó)各地的倉(cāng)庫(kù)，要么交給經(jīng)銷(xiāo)商管理，要么由美的與經(jīng)銷(xiāo)商共同管理，貨物管理混亂，庫(kù)存量與銷(xiāo)售需要量銜接差，物流成本也難以控制。
    為從流程上理順物流管理，1997年美的改制，減少儲(chǔ)運(yùn)科的人員，把運(yùn)輸車(chē)輛轉(zhuǎn)賣(mài)給儲(chǔ)運(yùn)科的司機(jī)。
    美的真正將物流進(jìn)行社會(huì)化、市場(chǎng)化運(yùn)作，是從1997年下半年空調(diào)事業(yè)部向運(yùn)輸供應(yīng)商招標(biāo)開(kāi)始的。當(dāng)時(shí)，空調(diào)事業(yè)部計(jì)劃科的儲(chǔ)運(yùn)小組專門(mén)負(fù)責(zé)空調(diào)事業(yè)部的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)，但儲(chǔ)運(yùn)小組與以前集團(tuán)的儲(chǔ)運(yùn)科不同，自己并沒(méi)有儲(chǔ)運(yùn)資源，只是負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)的計(jì)劃和監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)際的執(zhí)行由物流供應(yīng)商來(lái)完成。
    而在1998年，中國(guó)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，價(jià)格戰(zhàn)如火如荼，家電企業(yè)對(duì)成本的控制越來(lái)越嚴(yán)格，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)采購(gòu)的成本控制已經(jīng)達(dá)到比較高的水平，要提高競(jìng)爭(zhēng)力，只有在物流上打主意。
    投身價(jià)格戰(zhàn)的美的，當(dāng)時(shí)也不例外，其在生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面的成本控制已經(jīng)接近極限，唯有選擇物流作為新的突破口。1999年，在美的為了降低物流成本頭疼不已的時(shí)候，國(guó)際知名管理咨詢機(jī)構(gòu)美國(guó)普華永道為它開(kāi)出了藥方。
    美的各事業(yè)部以前在物流方面一直是各自為政，不能實(shí)現(xiàn)資源共享，造成很大浪費(fèi)，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，普華永道為美的物流制定了“三化”改進(jìn)方向：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化。順沿此方向，物流改進(jìn)可在兩個(gè)層面進(jìn)行，即在事業(yè)部層面供應(yīng)鏈的全面整合改進(jìn)，或是在集團(tuán)層面的物流整合。
    普華永道認(rèn)為，從美的集團(tuán)當(dāng)時(shí)的情況分析，集團(tuán)層面的物流整合應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，并提出了近期、中期、遠(yuǎn)期的改進(jìn)目標(biāo)和策略。2000年，美的的管理層最終統(tǒng)一了意見(jiàn)：決定選擇自己建立一個(gè)商業(yè)化運(yùn)作的物流公司。
    安得物流應(yīng)運(yùn)而生。
    保證金制度
    安得物流緊接著開(kāi)始了全國(guó)布點(diǎn)的工作。
    安得副總經(jīng)理盧立新說(shuō)：“不同的物流服務(wù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求是不同的。剛開(kāi)始的時(shí)候，我們大部分做的是總干線運(yùn)輸?shù)姆��?wù)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求不是很高。但后來(lái)，我們發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)配送及一體化業(yè)務(wù)之后，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求就提高了。”
    2000年下半年到2001年上半年，安得提出網(wǎng)絡(luò)概念，通過(guò)地網(wǎng)和天網(wǎng)，也就是信息系統(tǒng)和地面布點(diǎn)，為有全國(guó)需求的大中型制造企業(yè)服務(wù)。
    母公司美的集團(tuán)出手相助是安得建網(wǎng)的關(guān)鍵助力。美的集團(tuán)將自己原來(lái)控制的倉(cāng)庫(kù)直接交給安得管理，使安得輕而易舉就獲得其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夢(mèng)寐以求的分布于全國(guó)的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)。
    目前安得自有倉(cāng)庫(kù)面積近30萬(wàn)平方米，管理的倉(cāng)庫(kù)面積達(dá)到60萬(wàn)平方米，100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)分布于全國(guó)68個(gè)大中城市。安得總經(jīng)理蔣波認(rèn)為，就倉(cāng)庫(kù)規(guī)模而言，只有海爾物流和中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)、商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)可與安得媲美，但前者屬于內(nèi)部物流，后兩者的倉(cāng)庫(kù)則分屬各地的子公司。
    當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)具有這樣實(shí)力的企業(yè)并不多，全國(guó)布點(diǎn)走得較早的寶供當(dāng)時(shí)在全國(guó)有二三十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，海爾也在全國(guó)搭建了40多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。2000年底2001年初，安得物流在全國(guó)形成了40多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。盧立新認(rèn)為，安得可以為客戶提供全國(guó)一體化的服務(wù)了。
    安得成立時(shí)，美的集團(tuán)給它定下了兩大目標(biāo)，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我國(guó)快速發(fā)展的現(xiàn)代第三方物流行業(yè)中成為領(lǐng)先者，為股東帶來(lái)合理的投資回報(bào)。這是非常明確的“不可能的任務(wù)”。
    除了投資方和安得自己，沒(méi)多少人看好它。
    一個(gè)外部股東的加入，就成了安得取信于市場(chǎng)的第一步。這是與美的長(zhǎng)期合作的一家蕪湖私營(yíng)貿(mào)易公司，持有安得30％的股份，余下70%的股權(quán)歸美的。
    安得就此開(kāi)始踩上市場(chǎng)的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客戶推銷(xiāo)自己。
    但開(kāi)局的氣氛很不讓人鼓舞。蔣波說(shuō)，這幾年對(duì)物流的大力推介，讓企業(yè)決策層終于“開(kāi)竅”了：“物流”是可以“降低運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)格”的，至于“物流是第三利潤(rùn)源”，直截了當(dāng)?shù)睦斫饩褪恰敖档偷谌�方物流企業(yè)的利潤(rùn)”。泡在轉(zhuǎn)眼間突然冒出來(lái)的幾萬(wàn)家“物流”公司堆里，安得和重漆一塊招牌的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)看起來(lái)并無(wú)特別之處。
    安得的強(qiáng)項(xiàng)是做家電物流，但脫胎于美的集團(tuán)的“身世”在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)卻成了一種“原罪”：很多家電企業(yè)本身就是美的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果選擇安得為其提供物流服務(wù)，不就等于把自己的庫(kù)房大門(mén)向美的敞開(kāi)了么？
    這也是從第一方物流向第三方物流轉(zhuǎn)型過(guò)程中最難突破的一個(gè)瓶頸。安得建立信用的一大努力，就是推出“保證金制度”。安得在提供物流時(shí)，向貨主企業(yè)交納一定數(shù)額的保證金，如果安得違約泄密，就扣保證金，甚至停止合作。
    但這個(gè)問(wèn)題也并非特別可怕，因?yàn)槊赖娜绻�要了解銷(xiāo)售量方面的情況，渠道非常多。另一個(gè)考慮是，與泄露商業(yè)秘密相比，服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定可靠更重要，如果物流服務(wù)出了差錯(cuò)，很可能是致命的。安得在為該公司建全國(guó)第一個(gè)區(qū)域配送中心時(shí)，始終按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，未曾偷工減料，也讓客戶感到很滿意。
    為了保護(hù)客戶的利益，安得還與廣州一家家電銷(xiāo)售企業(yè)簽訂了排他性協(xié)議，在廣州只為這家企業(yè)提供BtoB和BtoC配送服務(wù)，不能為這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同類(lèi)的服務(wù)。
    沒(méi)有過(guò)不去的火焰山。客戶的信任建立起來(lái)后，安得的努力很快獲得了回報(bào)，營(yíng)業(yè)收入從第一年的1個(gè)億增長(zhǎng)到了三年后的近3億元。來(lái)自美的的收入占安得營(yíng)業(yè)收入的比重已由2000年的90%下降到了現(xiàn)在的50%，安得爭(zhēng)取今年將這個(gè)比例降到30%。
    現(xiàn)在安得的主要客戶除了美的以外，還有TCL、伊萊克斯空調(diào)、熊貓、康佳等，非家電行業(yè)的有伊利牛奶。家電物流仍是安得的主要業(yè)務(wù)，占了60%多。現(xiàn)在美的還是安得最大的客戶，2003年占安得業(yè)務(wù)的42%。
    4PL神來(lái)一筆
    接下來(lái)的關(guān)鍵一步是安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司的成立。
    2002到2003年間，市場(chǎng)上物流公司遍地開(kāi)花，許多貨主企業(yè)在物流外包問(wèn)題上徘徊不定。盧立新的說(shuō)法是“當(dāng)時(shí)整個(gè)市場(chǎng)都比較迷茫”。
    原本安得提出從運(yùn)作促集成，也就是通過(guò)物流業(yè)務(wù)的運(yùn)作，慢慢各戶的業(yè)務(wù)攬過(guò)來(lái)，再由安得對(duì)之優(yōu)化集成。但正是在這種市場(chǎng)迷茫狀態(tài)下，安得發(fā)現(xiàn)，這種模式在國(guó)內(nèi)客戶這種試探、徘徊的心理下不容易成功。于是當(dāng)時(shí)安得就想成立這樣一個(gè)技術(shù)公司，從物流規(guī)劃著手，再配上良好的運(yùn)作，達(dá)到為客戶提高服務(wù)和降低成本的目的。
    注冊(cè)資金僅為160萬(wàn)人民幣的“安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司”甫一亮相，就在華南物流界引起強(qiáng)烈反響。其業(yè)務(wù)定在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流（4PL）”，這在國(guó)內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。
    “我們進(jìn)入這一全新行業(yè)并不是想要分錢(qián)。”威尚集團(tuán)老總趙勇強(qiáng)調(diào)，“我們要進(jìn)入的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)安得物流三年以來(lái)的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)物流產(chǎn)業(yè)的前景有一定把握，新公司的目的是把散落在各地的存貯資源用現(xiàn)代化的技術(shù)整合起來(lái)。”威尚集團(tuán)全稱為威尚科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)，為美的集團(tuán)旗下企業(yè)集團(tuán)，而安得物流公司則歸屬其旗下。
    新成立的供應(yīng)鏈技術(shù)公司從形式上是安得物流的一個(gè)子公司，在經(jīng)營(yíng)上卻相對(duì)獨(dú)立。新公司主要為不具備全方位服務(wù)的第三方物流公司提供技術(shù)平臺(tái)，核心業(yè)務(wù)覆蓋物流審計(jì)、物流規(guī)劃、物流顧問(wèn)、系統(tǒng)實(shí)施及物流培訓(xùn)等方面。
    安得物流公司副總經(jīng)理盧立新出任安得供應(yīng)鏈技術(shù)公司總經(jīng)理，他這么描述這家新公司。“我們將這家公司定位為4PL，但他與一般意義上提出的4PL有一些區(qū)別，供應(yīng)鏈技術(shù)公司與安得物流分開(kāi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，供應(yīng)鏈技術(shù)更傾向于咨詢公司，就是為企業(yè)開(kāi)藥方的。至于具體業(yè)務(wù)最后由哪一家第三方物流公司做，由客戶決定。如果選擇了安得物流，我們就把之前做咨詢的錢(qián)免了，只收物流業(yè)務(wù)的費(fèi)用。”
    對(duì)于這樣的一個(gè)新興公司，會(huì)有多大的市場(chǎng)盧立新自己也說(shuō)不清楚。只是他感覺(jué)，“市場(chǎng)已經(jīng)到了建立高端團(tuán)隊(duì)的時(shí)候了”。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這種第四方物流公司迅速作出了反應(yīng)，有物流經(jīng)理認(rèn)為，現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都需要一個(gè)解決方案，相對(duì)于幾千萬(wàn)的項(xiàng)目費(fèi)，付給這種技術(shù)公司的的10多萬(wàn)只是九牛一毛。
    據(jù)盧立新說(shuō)，目前安得供應(yīng)鏈技術(shù)公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展得不錯(cuò)，對(duì)安得物流的助力也不小。2003年安得物流的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)了50%，技術(shù)公司功不可沒(méi)，技術(shù)公司的業(yè)務(wù)有一半左右都交給安得做了。
    在剛開(kāi)始的2004年，盧立新說(shuō)他仍會(huì)把安得物流公司做為自己的工作重點(diǎn)，并且這種作法在未來(lái)5年都不會(huì)變化。今年安得物流打算重點(diǎn)發(fā)展家電以外的行業(yè)，業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在倉(cāng)儲(chǔ)配送上面，重點(diǎn)客戶對(duì)象則來(lái)自于日用品、汽車(chē)配件和新型建材方面。這是安得通過(guò)最新的市場(chǎng)調(diào)研得出來(lái)的結(jié)論。
    記者周應(yīng)