中國超市年損失830億
    麥肯錫曾做過一份調(diào)查報告，顯示中國零售企業(yè)的平均缺貨率為10%，遠高于國外同行水平，每年因暢銷商品未能及時補充上架銷售的損失高達830億人民幣。調(diào)查顯示，造成超市商品缺貨的瓶頸環(huán)節(jié)存在5個方面: 一是商品品種過多，貨架排位太少，造成陳列不足; 二是門店后倉狹小，影響周轉(zhuǎn); 三是缺乏補貨支持信息系統(tǒng)，導(dǎo)致漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨; 四是零售商與供應(yīng)商之間缺乏誠信與溝通; 五是供售雙方的物流配送質(zhì)量不能保障。
    業(yè)內(nèi)人士指出，商品缺貨反映了中國零售市場供應(yīng)鏈效率低下、運營水平不高的現(xiàn)狀。國內(nèi)快速消費品零售商正在經(jīng)歷規(guī)模快速擴展和經(jīng)營能力嚴重缺乏的惡性循環(huán)，面對外資商業(yè)的競爭是一場關(guān)系生死的挑戰(zhàn)。
    供貨不暢的原因
    每個零售企業(yè)的管理人員都不希望看到暢銷商品缺、斷貨，而滯銷品卻是堆積如山的現(xiàn)象。然而很多經(jīng)營者由于只知道各種商品的大致銷售情況，對于滯銷商品的挑選和淘汰卻總是不能把握。面對著不斷變化的市場，如何處理賣場商品的更新?lián)Q代就顯得格外重要，商品品種多，一般是商品結(jié)構(gòu)沒有調(diào)整好的結(jié)果。商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整有以下幾點好處: 節(jié)省陳列空間，可以提高門店的單位銷售額; 有助于商品的推陳出新; 便于顧客對有效商品的購買，以便保證主力商品的銷售份額; 有助于協(xié)調(diào)門店與供應(yīng)商的關(guān)系; 提高商品之間的競爭; 提高門店的商品周轉(zhuǎn)率，降低滯銷品的資金占壓。
    優(yōu)化門店的商品結(jié)構(gòu)，有助于提高門店的總體銷售額。它是一項長期的管理工作，應(yīng)當(dāng)隨著時間的變化而及時變動。解決了品種過多的問題之后，讓我們看看供貨不暢的其它主要原因:
    其一，資金鏈斷層，體現(xiàn)在結(jié)算不暢。零售業(yè)競爭的加劇，使得零售企業(yè)的銷售毛利大幅度下降。于是，連鎖零售企業(yè)利用自己龐大的網(wǎng)絡(luò)資源和對終端的主導(dǎo)地位，由單獨向銷售要利潤，轉(zhuǎn)向向整條供應(yīng)鏈要利潤。少數(shù)零售企業(yè)因為資金短缺、周轉(zhuǎn)困難，在“數(shù)期”上下足了功夫，拖欠貨款十天半月，然后再開出一張可以結(jié)算5-8成的“期票”。供應(yīng)商除了本身資金周轉(zhuǎn)的壓力以外，必須承擔(dān)更多終端回款難的壓力。雖然在采購合同上有明文規(guī)定不能斷供，但是供應(yīng)商迫于無奈，只能是變著手法拒絕零售商的采購訂單，訂單執(zhí)行的比例完全控制在供應(yīng)商手上，到底給哪個零售企業(yè)送不送貨、送多少品種，供應(yīng)商都心里有數(shù)。倒不是供應(yīng)商主動要放棄這一市場，倘若雙方的誠信合作、結(jié)算順利，斷貨現(xiàn)象基本上可以降低30%以上。
    其二，信息鏈脫節(jié)，體現(xiàn)在信息傳輸不暢。目前絕大多數(shù)零售企業(yè)沒有建立自動補貨系統(tǒng)。商品的訂貨基本上都依賴人工，重復(fù)或者遺漏品種的現(xiàn)象時有發(fā)生，缺貨率究竟是多少幾乎沒有人統(tǒng)計，更別說累計分析。就一家2000平方米的中小型賣場而言，因業(yè)態(tài)不同經(jīng)營的商品品種可能在4000-8000個之間。讓一個人熟悉所有商品的特性及銷售情況簡直不可能，讓各分區(qū)的員工分別來填寫補貨單，又出現(xiàn)了書寫不規(guī)范、錯填、遺漏、重復(fù)等現(xiàn)象。關(guān)鍵是大家在設(shè)置多大補貨量的看法上不一致，有些員工受外部壓力或者利誘的影響擅自修改數(shù)據(jù)。
    一般零售企業(yè)都沒有設(shè)置最大庫存量和最小庫存量，訂貨量缺乏科學(xué)性、容易重復(fù)或者遺漏。再者，網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量的問題也不可忽視（譬如部分數(shù)據(jù)包遺失），還有系統(tǒng)操作員的誤操作都將造成“供貨不暢”，等你發(fā)現(xiàn)問題時，為時已晚。
    其三，物流體系未健全。部分零售企業(yè)的商品共同配送率不足50%，有些零售企業(yè)沒有配送中心，借用總店的倉庫、運力，嚴重不足，這些業(yè)務(wù)也沒有外包給其它公司，說明物流管理在流通領(lǐng)域的重要性還沒有被零售企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人所完全認同。由于連鎖零售企業(yè)的快速擴張、布點以及其特有的產(chǎn)品經(jīng)營策略，呈現(xiàn)了商品的多品種、小批量、高配送頻率、多配送點、快速配送的局面，使得整個物流活動更加復(fù)雜。如果從業(yè)人員不專業(yè)，效率無法提高，也就引發(fā)了一系列諸如暢銷商品不能及時上架等問題。物流管理制約了連鎖經(jīng)營的發(fā)展已成共識，許多人用“瓶頸”來形容難以突破，另外一方面，也是因為國內(nèi)的物流管理人才匱乏所致。
    缺貨率歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈“資金流、信息流、物流”三個方面斷裂的體現(xiàn)。另外，有些時候個別分店會出現(xiàn)“誤投訴”的缺貨假象，造成“誤投訴”是諸多零售企業(yè)采購及負責(zé)人最頭疼的事情。主要是內(nèi)部信息不暢，缺乏良好的溝通。例如: 已經(jīng)確定淘汰的商品依然能下訂貨單，或者店鋪負責(zé)人認為很暢銷的商品而公司已經(jīng)終止了合作關(guān)系，但他們的印象就是缺貨。以下原因造成的缺貨現(xiàn)象，值得超市負責(zé)人注意，并盡可能改善。
    1. 結(jié)算問題: 供應(yīng)商對零售方的信用信心不足，多數(shù)供方的觀點“既然你拖欠貨款，我就不送貨”;
    2. 自身或者供應(yīng)商的倉儲能力和運力嚴重不足，沒有定期分析和尋求解決問題的方案;
    3. 法定節(jié)假日（5.1及10.1）之前忙于洽談商品的促銷合同，忽視了大量商品的提前備貨;
    4. 市場監(jiān)管: 香煙、食鹽、進口酒類等一系列商品受國家專賣專控影響，沒有關(guān)注動態(tài)、適當(dāng)備貨;
    5. 需要預(yù)付款或者現(xiàn)金購買的商品，因為資金周轉(zhuǎn)或者審批延誤，遲遲采購不回來;
    6. 為吸引客流量而洽談的特價促銷商品，進貨大多限量（引起顧客的投訴最多）;
    7. 淡季期間周轉(zhuǎn)天數(shù)指標太嚴格，追求“零庫存”管理，沒有根據(jù)實際情況作出調(diào)整;
    8. 補貨責(zé)任和考核指標沒有落實到人，人工補貨缺乏科學(xué)依據(jù)，重復(fù)補貨或漏補現(xiàn)象無法追究;
    9. 信息系統(tǒng)不穩(wěn)定、網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)舭�、或者操作員誤操作，導(dǎo)致補貨單據(jù)未被完全受理;
    10. 銷售波動的影響，大宗購物、團購或者市民搶購，賣場未及時通知采購部門續(xù)補;
    11. 更換供應(yīng)商的影響，從原供應(yīng)商清退撤離到新供應(yīng)商商品上貨的周期太長，或者兩家出現(xiàn)彼此扯皮現(xiàn)象;
    12. 新商品投放市場，沒有銷售數(shù)據(jù)可供參考，可能出現(xiàn)儲備不足，跟蹤不到位（未及時分析應(yīng)對）;
    完善配送體系
    發(fā)展連鎖經(jīng)營，離不開物流配送。零售企業(yè)需要建立一套完善的配送體系，建立配送中心的好處有:
    l、實現(xiàn)進貨統(tǒng)一口徑、商品統(tǒng)一管理。對于商品的驗收工作進行統(tǒng)一把關(guān)，減少品質(zhì)和數(shù)量上出現(xiàn)的漏洞; 對庫存的統(tǒng)一管理，便于壓縮分店庫存，減少財務(wù)工作量，特別是大量降低核對和結(jié)算單據(jù)的數(shù)量; 從供應(yīng)商的角度考慮，減少逐家分店送貨的成本，同時也提高了殘損或者滯銷商品回收的工作效率;
    2、強化儲存功能: (1)庫存可有效調(diào)節(jié)商品的“生產(chǎn)與消費”、“進貨與銷售”之間的時間差。但是配送中心并不是“以儲存為目的”，而是為了保證“市場需求”，必須保持一定的庫存。(2)集中儲存比商場的前店后庫的分散儲存，大大降低庫存總量;
    3、對人力和車輛的統(tǒng)一調(diào)配，大大提高勞動生產(chǎn)率，降低運作成本。合理、經(jīng)濟地組織商品運輸: (1)合理安排，最經(jīng)濟、快捷的送貨路線，并最有可能實現(xiàn)準點配送。 (2)合理規(guī)劃配送中心的物流流程。(3)建立配送中心與配送分中心的配送網(wǎng)絡(luò)體系;
    4、在開箱拆零、拆包分裝、流通加工方面大做文章，讓門店集中精力做好、做足生意。特別是中小型超市與便利店的物流，拆零配送可以體現(xiàn)得淋漓盡致;
    5、加強環(huán)保意識，做好廢棄物物流(廢紙板箱回收工作); 保持了賣場清潔、還加強了廢品的統(tǒng)一管理;
    6、建立有效的信息管理系統(tǒng): (1)通過流程再造，揀貨方式由摘果式（單店逐個商品揀選）改為播種法（同組分店相同的商品同時揀貨，再理貨）,大大減輕配貨工作量，縮短配貨時間，壓縮配貨成本。 (2) 實現(xiàn)單品管理以尋求壓縮庫存和降低商品缺貨率的最佳點。 (3) 運用計算機對卡車實行單車經(jīng)濟核算，提高運輸效率。(4) 實現(xiàn)生產(chǎn)、物流、銷售(即產(chǎn)、供、銷)一體化,把訂貨信息、庫存信息反饋給供應(yīng)商，把“零售企業(yè)公司補貨”變?yōu)椤肮��?yīng)商補貨”。
    核心競爭力是增強商品經(jīng)營技術(shù)
    首先，讓我們看看國內(nèi)零售企業(yè)面臨的突出問題:
    1．零售企業(yè)漠視品牌經(jīng)營。讓我們這樣來設(shè)想: 當(dāng)你第一次來到非洲，不清楚周圍的環(huán)境，也不了解當(dāng)?shù)厝说纳�活�?xí)慣，你現(xiàn)在正走在大街上，而且感到很口渴。這時，你會尋找什么？沒錯，可口可樂！為什么？因為你對它的質(zhì)量有信心，對它的口味有把握。在你看來，走遍全世界，不論天涯海角，可口可樂是一定不會變的。這就是世界第一品牌的魅力。
    每一個優(yōu)秀的零售企業(yè)內(nèi)部的店鋪，不論其處于世界的哪一個角落，你都可以輕松地辨認出它自己的品牌。整體而言，它們有極強的個性特征。對于任何一個這樣的零售企業(yè)，消費者的印象是什么？是信心，是認同感。他們會相信，不論何時何地，那個特定標識所代表的店鋪、商品、服務(wù)、價格，甚至陳列、布局等等，總有什么東西是不會變的。這是一切連鎖經(jīng)營所應(yīng)追求的目標——品牌價值。
    反觀我們國內(nèi)的零售企業(yè)，差距是巨大的。分店大多不如總店。而處在不同地點的同一個品牌的零售企業(yè)，賣的東西肯定不同。我們津津樂道的理由是，商圈不同，消費特點不同。如果同一個標識下沒有統(tǒng)一的商品、價格、服務(wù)，這樣的零售店不但不能吸引消費者，反而會讓他們困惑，對這個標識所代表的品牌失去信心。
    2．統(tǒng)一采購僅僅停留于理論。專家學(xué)者們關(guān)于統(tǒng)一采購的論述很多，但我們的零售企業(yè)發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一采購與貼近消費者是一對難以調(diào)和的矛盾。為消費者服務(wù)，應(yīng)該是我們的義務(wù)和責(zé)任。零售企業(yè)的各個店鋪之間，由于其所處的商圈不同，消費者群體存在著極大的偏好差異，而我們許多企業(yè)就非常努力地分別滿足這些不同的消費者。還有部分企業(yè)支持其中個別店實行單店采購。
    3．末端優(yōu)勢難以體現(xiàn)。寶潔公司，可口可樂公司和AC尼爾森公司經(jīng)常深入全國各地的零售企業(yè)，不斷從他們各自的角度推廣ECR、品類管理、貨架空間管理、供應(yīng)鏈管理等概念，極力倡導(dǎo)零售企業(yè)與他們合作，他們均許諾免費的培訓(xùn)，優(yōu)惠的軟件等等，唯一的交換條件就是要零售企業(yè)與其分享銷售和存貨數(shù)據(jù)。
    那些跨國公司都喜歡的數(shù)據(jù)中，蘊藏著巨大的財富: 對消費者購買行為的記錄。我們國內(nèi)的零售企業(yè)一般只做二/八分析，末位排行，還遠遠沒有實現(xiàn)末端優(yōu)勢。
    歐美巨型零售企業(yè)的快速成長，從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品制造，再到分銷、批發(fā)等所有中間環(huán)節(jié)中的企業(yè)都感到了巨大的壓力，認識到他們正在受這些巨人的威脅。而這威脅中最致命的部分就是: 零售企業(yè)跟消費者直接接觸，因而掌握大量的有關(guān)他們消費行為的第一手信息，利用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和分析手段，他們可以輕易地知道消費者是誰、住哪兒，他們喜歡什么、討厭什么、容易受什么宣傳影響。所以，有遠見和實力的消費品生產(chǎn)企業(yè)都在鼓吹供應(yīng)鏈管理、信息共享、雙贏等等，以求能夠獲得那些有價值的原始數(shù)據(jù)。
    4．定價和促銷流于形式。零售企業(yè)搞促銷，基本上可以說是跟國外企業(yè)學(xué)來的; 早先，“降價”這個詞一般是跟“處理”連在一起用的。現(xiàn)在我們知道，沃爾瑪、家樂福、麥德龍往往把好東西往便宜里賣。于是，我們的零售企業(yè)也學(xué)會了把可口可樂賣到一元九甚至一元七，印彩頁、發(fā)廣告; 而且知道用各種名目讓供應(yīng)商掏錢補償。
    但我們?nèi)鄙僮钪匾�的部�? 這些做法的目的及其考核分析，我們沒有用嚴格的量化數(shù)據(jù)分析消費者受到的影響有多大，促銷品的銷售提高了幾個百分點，帶動了相關(guān)產(chǎn)品幾個百分點，增加了客流多少，對客單價的影響又是多大。我們也沒有用科學(xué)手段和技術(shù)工具分析確定究竟價格敏感的商品是哪些，敏感程度有多大。
    5．存貨管理漏洞巨大。很多原來從事其它行業(yè)發(fā)了財?shù)膫�人或企業(yè)，熱衷于投資連鎖零售企業(yè)。誘惑力在于，開零售企業(yè)的資本投入可以很低，如果弄得好，甚至可以很多錢。方法是，你不用支付供應(yīng)商現(xiàn)款，而零售企業(yè)一開業(yè)，顧客就會把現(xiàn)款送給你。所以，這些企業(yè)開店的熱情都很高。
    一般而言，在一、兩年之內(nèi)這些企業(yè)就會出現(xiàn)嚴重問題: 其資金越來越困難，要靠進一步拖欠供應(yīng)商的貨款來維持。在帳面上應(yīng)付款額遠遠大于商品庫存總額的同時，庫存商品的帳面價值本身也居高不下。企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了虧空，而手中又存有大量滯銷商品。除了在開業(yè)初期只看到現(xiàn)金流的好處而沒有看到經(jīng)營利潤不足以外，他們的主要錯誤在于沒有對存貨周轉(zhuǎn)做有效的管理。
    我們大多數(shù)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)周期在50天到70天之間，而家樂福、麥德龍在中國的平均水平不超過三十天，歐美標準零售企業(yè)的平均周期在二十天以內(nèi)。
    6．規(guī)模發(fā)展沒帶來規(guī)模經(jīng)濟效益。有人說零售企業(yè)有個發(fā)展瓶頸，當(dāng)?shù)赇伓嗟揭欢ǔ潭龋�再發(fā)展就困難了。看看我們零售企業(yè)的實際情況，似乎有道理，幾個快速發(fā)展的企業(yè)，銷售額的年增長幅度超過50%，利潤率卻在急劇下降。
    按理論上的說法，連鎖經(jīng)營的最大好處就是規(guī)模經(jīng)濟效益，可實際是店鋪開得越多，經(jīng)營就越難以獲取利潤，企業(yè)的橫向發(fā)展困難重重。
    7．對計算機系統(tǒng)心存幻想。以IBM為首的眾多IT廠商多年來一直宣稱，信息技術(shù)是解決零售業(yè)問題的最好工具。他們經(jīng)常用一些三個英文字母縮寫的新名詞，給我們零售企業(yè)的管理人員帶來很多新的期望。可一旦你買了任何一家的解決方案，就會發(fā)現(xiàn)事實遠遠不如曾經(jīng)許諾的那樣美好。我們依然相信，總有個可以解決一切問題的系統(tǒng)在那兒，只是我們還沒有找到。
    我們很少能看到企業(yè)在做跟計算機系統(tǒng)有關(guān)的決策時，提出充分具體的量化經(jīng)營性指標。比如說銷售提高多少，毛利增加多少，缺貨率降低多少，庫存周轉(zhuǎn)提高多少等等。 其實，計算機系統(tǒng)，不管多好，只能是個工具。要發(fā)揮作用，必須讓使用工具的人先有好本事。
    以上幾個方面的現(xiàn)象或多或少的出現(xiàn)在一些零售企業(yè)里面。零售企業(yè)的核心競爭力是增強商品經(jīng)營技術(shù)，連鎖企業(yè)業(yè)務(wù)開展的核心是如何選點開設(shè)門店、拓展銷售網(wǎng)絡(luò)、促銷、商品布置和采購，在后勤服務(wù)的物流配送方面沒有優(yōu)勢。因此，隨著社會專業(yè)化分工越來越細，實行物流外包將是今后連鎖經(jīng)營發(fā)展的趨勢。通過物流外包，連鎖零售企業(yè)才能將有限的資源配置到自己的核心業(yè)務(wù)上去。另外，通過專業(yè)化第三方物流企業(yè)的戰(zhàn)略合作，至少可以為零售企業(yè)降低缺貨率50%以上。
    借助第三方加強物流管理
    系統(tǒng)地學(xué)習(xí)和應(yīng)用物流管理方法，是解決目前國內(nèi)零售企業(yè)經(jīng)營技術(shù)落后的基礎(chǔ)性工作。但這遠遠不是參加幾次研討會，請專家講課，或讀上一兩本書就能解決的。從發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，連鎖零售業(yè)在使用第三方物流服務(wù)時，除了能獲得專業(yè)服務(wù)能力、技術(shù)和成本優(yōu)勢外，還可以獲得戰(zhàn)略層面的好處。首先，能集中能力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。零售企業(yè)的核心是如何選點開設(shè)門店、拓展銷售網(wǎng)絡(luò)、促銷、商品布置和采購，在后勤服務(wù)的物流配送方面沒有優(yōu)勢。因此，隨著社會專業(yè)化分工越來越細，實行物流外包將是今后連鎖經(jīng)營發(fā)展的趨勢。通過這樣的物流外包，連鎖零售企業(yè)才能將自己有限的資源配置到自己的核心業(yè)務(wù)上去。其次，連鎖零售業(yè)在使用第三方物流服務(wù)能減少投資，降低風(fēng)險。現(xiàn)代物流領(lǐng)域的設(shè)施、設(shè)備、信息系統(tǒng)等的投入是相當(dāng)大的，而且由于物流需求的不確定性和復(fù)雜性，導(dǎo)致投資存在巨大的風(fēng)險。而采用第三方物流，卻能避免這些風(fēng)險。
    我們建議那些打算認真考慮這一問題的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從下面幾個角度來做。
    1．澄清管理需求。仔細看一下你的采購過程、存貨周轉(zhuǎn)情況、連鎖店管理問題，如果你還沒有令你頭疼的問題，說明你做的很好，也就不必外包給第三方做物流管理。如果你認為有問題，也要仔細分析，外包之后物流管理能幫你解決多大問題。如果結(jié)論是實質(zhì)性的進步，那就繼續(xù)做下面的步驟。
    2．確定效益指標。不要單單因為“外包物流”這個名詞好就決定做。試試看你能劃出那些準確的經(jīng)營指標，你想要改進。比如說目前的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是50天，你想縮短到45天; 目前的庫存是1500萬，你想要壓縮20%，等等。然后列出改進后可以給你帶來的好處，比如說，節(jié)省庫存成本800萬，周轉(zhuǎn)速度提升一倍等等。如果能有這樣的量化經(jīng)濟效益指標，而你又從心里喜歡，那就值得做; 否則，不要做。
    3．準備接受痛苦。企業(yè)的工作方式的改變，很象一個人生活方式的改變，要經(jīng)歷痛苦。比如說，剛開始學(xué)習(xí)騎自行車，很難避免摔跤。尤其可能痛苦的是，你自己從前的價值觀會受到?jīng)_擊。組織結(jié)構(gòu)變化、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、團隊重組肯定是必要的。列出你絕對不想改變的東西，找個行內(nèi)人士討論一下，看看這樣行不行。如果行，那就繼續(xù)。
    4．實質(zhì)性投入。第一是時間。在三至九個月內(nèi)達到效果是理性的。諺云“十年磨一劍”，西方人講“羅馬非一日建成”。如果確實能給一個零售企業(yè)帶來實質(zhì)性提高的話，那肯定不是一兩個月就能完成的。
    第二是核心決策人的投入。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人認為這是某部門經(jīng)理應(yīng)該做的決策，這件事肯定做不成。
    5．享受成功。最后，得到你追求的成果。也許，慶祝一下，然后，開始更高的追求。