目前關(guān)于電信企業(yè)轉(zhuǎn)型的討論主要集中在轉(zhuǎn)型的必要性、轉(zhuǎn)型的方向和任務等方面，更多的是從技術(shù)、網(wǎng)絡以及業(yè)務層面討論轉(zhuǎn)型的問題。引證和討論的案例大都采用成熟市場經(jīng)濟國家的企業(yè)如英國電信、沃達豐、德國電信、法國電信等電信運營商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。顯然目前大多數(shù)討論都集中在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型層面，幾乎沒有從組織轉(zhuǎn)型的整體來討論結(jié)構(gòu)、制度、能力、作風、人員以及最高目標這些問題。
    僅僅對戰(zhàn)略方向夸夸奇談的所謂企業(yè)轉(zhuǎn)型是危險的，我們要正視問題，而不是掩蓋和逃避。本文將采用7S框架來探討中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型研究的不足之處以及解決辦法。
    麥肯錫-7S模型與企業(yè)轉(zhuǎn)型
    上世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，總結(jié)出這些企業(yè)成功的7S模型。7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮的方面：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能和最高目標。7S模型告訴我們：第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型要運用系統(tǒng)思維；第二，軟件和硬件同樣重要。為了本文討論的方便，筆者把這7個S重新劃分為2大類：戰(zhàn)略層面（硬件）與執(zhí)行層面（軟件），即將戰(zhàn)略歸類為戰(zhàn)略層面（硬件），把結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能和最高目標這6個S歸類為執(zhí)行層面（軟件）。
    成功的企業(yè)關(guān)注最多的是結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能和最高目標，即執(zhí)行層面，而不是戰(zhàn)略。在最近暢銷的前GE的CEO杰克.韋爾奇的著作《贏》中，韋爾奇用了90％以上的篇幅來論述企業(yè)經(jīng)營成功的“軟件”，在談到戰(zhàn)略這一經(jīng)營“硬件”時，認為“現(xiàn)實的戰(zhàn)略是非常直截了當?shù)�。你選準一個努力的方向，然后不顧一切地實現(xiàn)它罷了”，并認為戰(zhàn)略規(guī)劃僅是一些“繁瑣而費力的數(shù)據(jù)堆砌”，“它們徒費人們的時間和經(jīng)歷，生產(chǎn)你真正并不需要的垃圾”。在他看來，戰(zhàn)略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”，但是必須記住，“不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有需求”，重要的事，要“少點沉思，敏于行動”，即執(zhí)行！
    很多例子如沃爾瑪?shù)榷颊f明，企業(yè)經(jīng)營的“硬件”是容易通過模仿得到，但要模仿企業(yè)經(jīng)營的“軟件”則相當困難。也難怪最近討論電信轉(zhuǎn)型的文章大都停留在技術(shù)、網(wǎng)絡與業(yè)務上。無數(shù)事實已經(jīng)證明，同一個市場，相似的戰(zhàn)略，卻有著完全不同的結(jié)局，如當初美國零售業(yè)老大希爾斯模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略就沒有獲得成功。其中的關(guān)鍵，就在于企業(yè)經(jīng)營的軟件，或者說是執(zhí)行。
    筆者以為，在我們的轉(zhuǎn)型討論中，過多地引證成熟市場經(jīng)濟國家的企業(yè)案例，如英國電信等，可能會忽略中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型真正需要考慮的問題。運用系統(tǒng)分析工具來對轉(zhuǎn)型問題進行分析就成為必要。7S模型就是這樣一種分析工具，運用它來分析中國電信企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，無疑會給我們很多有益的啟示。
    中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型的7S模型分析
    1．戰(zhàn)略層面
    杰克.韋爾奇認為，戰(zhàn)略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”。事實上，從電信業(yè)開始打破壟斷到現(xiàn)在這一階段，企業(yè)競爭（有限度的競爭）是圍繞產(chǎn)品而進行的，例如小靈通對GSM/CDMA的競爭，盡管小靈通信號可能不好，手機的樣式選擇也比較單一，但其較低的話費優(yōu)勢，讓小靈通得到了較快的發(fā)展；又如移動話音與固定話音的競爭，就算服務質(zhì)量不是太好，大家也會選擇移動，因為有移動性的優(yōu)勢。
    今天中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應該是從圍繞產(chǎn)品展開競爭向圍繞服務展開競爭轉(zhuǎn)變。對于固網(wǎng)運營商來說尤其如此，因為它們互相之間不但要在固網(wǎng)業(yè)務上展開競爭，而且要面對移動運營商的競爭�；蛘叽_切地說，固網(wǎng)運營商面對移動運營商，競爭只能圍繞服務展開，因為無產(chǎn)品優(yōu)勢；而固網(wǎng)運營商面對固網(wǎng)競爭對手，同樣也只能圍繞服務展開競爭，因為固網(wǎng)運營商產(chǎn)品很難找到差異。
    移動運營商的戰(zhàn)略也只能從服務展開，在中國網(wǎng)通、中國電信獲得移動牌照后更是如此。因為此時，作為全業(yè)務運營商的中國電信和網(wǎng)通，面對只有移動業(yè)務的中國移動和網(wǎng)通，采用產(chǎn)品差異化競爭的空間擴大了。
    總之，產(chǎn)品差異化競爭的時代已經(jīng)結(jié)束，圍繞服務展開競爭的戰(zhàn)略已經(jīng)開始。相信只要對電信運營業(yè)稍微了解的人士，都會做出這個判斷。如果判斷出錯，錯誤可能出現(xiàn)在對轉(zhuǎn)型或者變革時間的判斷上，因為，按照韋爾奇的觀點，在非變革不可的時候才進行變革，這樣的代價實在太大。
    從選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機上來看，中國移動通信公司的選擇看來不錯，它在三年前就已經(jīng)開始從產(chǎn)品競爭向服務競爭轉(zhuǎn)型。
    2．執(zhí)行層面
    電信運營業(yè)，戰(zhàn)略制定是相對容易，戰(zhàn)略執(zhí)行挑戰(zhàn)性大。
    ①結(jié)構(gòu)
    按照7S模型的定義，結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。中國電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從職能型向產(chǎn)品主導型的轉(zhuǎn)變，近一年來電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組逐漸向前后端型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。前后端型的組織結(jié)構(gòu)與圍繞服務展開的競爭戰(zhàn)略是匹配的。但與前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，前后端型組織結(jié)構(gòu)管理難度較大，這不但是從分權(quán)向集權(quán)的轉(zhuǎn)型，而且對員工的業(yè)務素質(zhì)提出了很高的要求，企業(yè)需要業(yè)務多面手才能更有效地開展工作。
    因此，如何權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何培養(yǎng)和獲得高素質(zhì)員工成為電信企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個非常嚴峻的挑戰(zhàn)。
    ②制度
    制度或者體制，是企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。主要的制度應該包括：治理結(jié)構(gòu)、激勵與約束機制等。
    公司治理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一個極為重要的方面，提高公司治理水平，才能最終解決服務質(zhì)量低下和技術(shù)與經(jīng)營業(yè)績難上新臺階的問題，才能提高投資效益和市場占有，并實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。盡管中國電信運營企業(yè)目前都進行了公司制改造，但在董事會成員的任命、董事會成員的構(gòu)成、經(jīng)營決策者的激勵等方面還很不盡人意，要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，必須解決好這個問題。
    這是一項政策性很強的工作，可以試點推進。
    ③風格
    風格，即企業(yè)文化以及關(guān)鍵管理人員為實現(xiàn)目標而展現(xiàn)出來的行為方式，或簡單地說：企業(yè)文化和領(lǐng)導風格。本文的討論重點放在企業(yè)文化上。
    筆者認為，企業(yè)文化的精髓應該體現(xiàn)在對人的關(guān)注上，這里的人，應該是企業(yè)的利益相關(guān)者（shareholders），包括股東、雇員、供應商、客戶、合作伙伴以及社會。對不同利益相關(guān)者的關(guān)注程度與關(guān)注方式，就形成了該企業(yè)特有的企業(yè)文化（即組織對待人的風格）。這種風格是通過企業(yè)的各種活動經(jīng)過長期積累才能形成的，他們是一種行為方式，而不是一些口號或者其它。
    優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠從各個方面體現(xiàn)出對利益相關(guān)者的無微不至關(guān)懷。例如，為了研究企業(yè)，我會經(jīng)常查一些網(wǎng)站，我發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的公司如沃爾瑪、GE、海爾等企業(yè)，進入它們的網(wǎng)站，您都會感覺到它們對人的無處不在的關(guān)注，能夠讓我感覺到撲面而來的商業(yè)激情。也有很多公司，從它們的網(wǎng)站上沒有讓人感覺到一點點他們對人的關(guān)注，給筆者的感覺，這些公司是死的，的確，這些公司的業(yè)績也差強人意。
    通過網(wǎng)站觀察中國的幾家運營企業(yè)，它們對利益相關(guān)者的關(guān)注各有特點。最有生命氣息的公司應該是中國移動，至少在“關(guān)于中國移動”的欄目下，看到了公司對投資者、合作伙伴以及客戶的關(guān)注。中國網(wǎng)通公司在網(wǎng)站上對它的理念進行了精彩的闡述和展示：“‘服務編織未來’是中國網(wǎng)通集團經(jīng)濟戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和參與未來市場競爭的基本手段，提供優(yōu)質(zhì)的服務是中國網(wǎng)通集團經(jīng)營戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點，用戶的滿意是對中國網(wǎng)通集團的最高評價�！� 中國電信和中國聯(lián)通網(wǎng)站上，較少的體現(xiàn)了對人的關(guān)注。
    優(yōu)秀的企業(yè)文化關(guān)注的是行動，而不是你說的和展示的。中國網(wǎng)通說的不錯，可做的水準就差了。簡單撥一下10060（網(wǎng)通客服），10000（電信客服），1860（移動客服），10010（聯(lián)通客服）就能夠比較出來。10060撥通后是一大堆煩人的廣告，更要命的是這些廣告或說明還帶有京腔！客服錄音說話的口氣好像我欠了她的帳。而中國移動的1860給人的感覺的確如它的客服理念“讓世界聆聽微笑”一樣，聲音甜美、溫柔，讓你感受無微不至的體貼與關(guān)懷。
    因此，如何通過行為來展示企業(yè)文化，是中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要目標之一。
    ④能力
    能力即公司和員工應有的核心競爭能力。通常，不是戰(zhàn)略、更不是結(jié)構(gòu)能夠刻畫一個公司的特點，能夠最恰當?shù)乜坍嫻�司特點的是公司做的最好的那個方面，而且其水平要達到讓業(yè)界公認，這就是公司的核心競爭能力。如IBM的服務，P&G的產(chǎn)品管理，豐田的成本控制，英國電信的綜合信息服務能力，沃達豐的全球化經(jīng)營等。目前，中國的幾家電信企業(yè)還沒有一家具有在業(yè)界稱得上做得最好的方面，它們沒有核心競爭能力。因此，轉(zhuǎn)型面臨的一個艱巨任務，就是培養(yǎng)自己的核心競爭能力。其方向包括：業(yè)務創(chuàng)新、客戶服務、成本控制、營銷、IT系統(tǒng)等等方面。
    ⑤人員
    人員指內(nèi)部員工，涉及兩個方面：一是需要公司考慮的員工績效評價、薪酬與培訓體系，二是員工本身的士氣、態(tài)度、動機和行為。即企業(yè)在人員管理方面要建立科學的績效評價、薪酬與培訓體系，并激發(fā)員工的工作熱情。這其中最關(guān)鍵的部分，是各級領(lǐng)導干部的能力和激情的培養(yǎng)。這方面做得比較好得企業(yè)當然還是GE，GE值得中國電信企業(yè)好好學習。中國幾家大的運營商在這種不完全競爭的環(huán)境中，由于在公司治理結(jié)構(gòu)方面存在的缺陷，其計劃經(jīng)濟時代的用人模式并沒有得到很好的轉(zhuǎn)變。這方面的轉(zhuǎn)型恐怕不是企業(yè)自己能夠做到的，轉(zhuǎn)型的完成與政府的政策有很大關(guān)系：或者創(chuàng)造完全競爭的市場環(huán)境，或者完善公司治理結(jié)構(gòu)。
    ⑥最高目標
    最高目標即企業(yè)的遠景與使命，或者企業(yè)之所以存在的價值與目的。最高目標好比數(shù)學中的假設，是邏輯推理的基礎，但卻不是通過邏輯推理得到。如微軟“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”。與其它6個S相比，最高目標相對穩(wěn)定。很多公司可能沒有最高目標，但是卓越公司都有最高目標。
    筆者沒有在中國電信、中國聯(lián)通的網(wǎng)站上找到它們各自的最高目標，中國網(wǎng)通的最高目標也顯得單調(diào)。因此，對于中國電信、聯(lián)通或者網(wǎng)通而言，在轉(zhuǎn)型的過程中要形成自己的最高目標。道理再簡單不過：沒有基礎，無法建樓！沒有假設，無法求證！
    以上7個方面，以最高目標作為根本基礎，其它六個方面互為依賴，互為決定，且沒有一個方面可以單獨存在，只有每個方面都做好，整體才能夠最好，忽視了一個方面，另外幾個方面都不可能做的好。
    結(jié)論
    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個方面，討論中國電信企業(yè)的轉(zhuǎn)型不能忽視系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、人員、能力、風格以及最高目標等方面。在企業(yè)轉(zhuǎn)型研究中只討論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無疑會掩蓋中國電信企業(yè)存在的許多問題，如果這樣，再完美的戰(zhàn)略也會失敗。
    除進一步加強對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究外，政府以及有關(guān)研究機構(gòu)，未來電信企業(yè)轉(zhuǎn)型研究的重點，應該關(guān)注以公司治理結(jié)構(gòu)和激勵機制為主的制度，電信企業(yè)本身應該重點關(guān)注組結(jié)構(gòu)、風格、能力、人員、最高目標等幾個方面的研究與實踐。
    鄭文富博士，北京郵電大學經(jīng)濟管理學院副教授，碩士生導師。有多年的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。現(xiàn)在研究方向企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理、移動電子商務戰(zhàn)略。鄭文富