及時制（Just In Time，簡稱JIT），是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，從此在企業(yè)管理界叱咤風云，引來了無數(shù)的追隨者。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是從20世紀80年代后期開始，鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端而首先由美國一些企業(yè)實踐后提出的新的經(jīng)營與運作模式。從表面上看起來似乎他們之間并沒有什么聯(lián)系，但細探他們中蘊涵的理念就會發(fā)現(xiàn)及時制與供應(yīng)鏈管理是珠聯(lián)璧合的一對。如果運用得當，及時制會成為供應(yīng)鏈管理中的倚天劍，帶你的供應(yīng)鏈管理進入“倚天一出，誰與爭鋒”的境界。
   
    　　它山之石，可以攻玉
   
    　　及時制與供應(yīng)鏈管理在哲理層有很多相似的地方。所以它的很多地方是供應(yīng)鏈管理可以借鑒的。正因為如此，及時制這個早已產(chǎn)生的管理方法才會在供應(yīng)鏈管理中大展拳腳，為頂級供應(yīng)鏈的建設(shè)添磚加瓦。好，我們讓他們來個大比拼，大家就一目了然了。
   
    　　對照1：及時制的基本思想就是要求嚴格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。換句話說，企業(yè)只在必要的時間。按必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品，不過多、過早地生產(chǎn)暫不需要的制品。而供應(yīng)鏈管理的最終目標是縮短產(chǎn)品從概念構(gòu)思到用戶手中的時間，降低物流成本，滿足用戶需求的多樣化。所以，雖然及時制是針對企業(yè)內(nèi)部的一種管理模式，但作為一種管理思想，在提高整個供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)時間、降低供應(yīng)鏈的物流成本，實行按需準時生產(chǎn)方面仍然很有價值。下面我們來具體談?wù)劶皶r制的哲理對供應(yīng)鏈管理有什么幫助。
   
    　　對照2：按需生產(chǎn)哲理。及時制的目標是使企業(yè)實現(xiàn)“僅在需要的時刻，按照需要的數(shù)量，生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品。”要實現(xiàn)這一管理目標，企業(yè)就必須在廣義的資源概念上對其人力、物料、設(shè)備、資源、能源以及空間和時間進行綜合的開發(fā)、管理和利用，使企業(yè)各個部門和各個環(huán)節(jié)建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的目標管理體系，以提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率以及對市場需求不斷變化的適應(yīng)能力。這種對資源的綜合利用有利于供應(yīng)鏈降低成本，其中使用的方法值得供應(yīng)鏈管理者進行借鑒。此外，為確保企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和降低企業(yè)產(chǎn)品成本，企業(yè)在選擇同自己合作的供應(yīng)商時，不僅需要 審查供方的產(chǎn)品質(zhì)量、價格等，還要了解供方技術(shù)水平、計劃管理等方面，這些在供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理領(lǐng)域也非常有借鑒意義。
   
    　　對照3：“零庫存”哲理。及時制認為企業(yè)傳統(tǒng)的庫存管理方法掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。及時制把庫存量過大比喻為管理中的“眾弊之源”。及時制把庫存量比喻為江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如：計劃不周，能力不足，質(zhì)量不高等等。及時制主張要從不斷地降低企業(yè)內(nèi)部原料、半成品和產(chǎn)成品的庫存量出發(fā)，使存在的痼疾爆發(fā)出來，促使企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以改進企業(yè)的各項工作。這種零庫存的思想對于供應(yīng)鏈物流成本降低以及運作效率的提高是很有啟發(fā)的。像Dell這樣的公司正是在供應(yīng)鏈管理中使用了及時制的思想打造成了世界一流的物流網(wǎng)絡(luò)，而海爾也正是基于及時制思想成就了它特有的物流優(yōu)勢，我們會稍后介紹。
   
    　　對照4：全員參與以及不斷追求盡善盡美質(zhì)量的哲理。任何先進的管理方法實踐的成效都依賴于企業(yè)中的人堅持不懈發(fā)揮作用，做到持續(xù)改進。及時制主張企業(yè)對工作進行合理化改進，由企業(yè)一線員工提出解決問題的辦法，上級領(lǐng)導提出目標及處理問題的原則，并提供信息和培訓，而且對員工授予必要權(quán)限，使得各級員工可以在各自權(quán)限范圍內(nèi)處理工作中存在的問題，不斷改進工作方法，不斷追求更搞的質(zhì)量工作目標，用永不自滿的精神對待產(chǎn)品的質(zhì)量工作，在競爭中保持優(yōu)勢。這無疑在供應(yīng)鏈管理的實踐中也是非常重要的。
   
    　　Dell——供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用及時制的翹楚
   
    　　DELL公司的飛速發(fā)展是美國高技術(shù)企業(yè)經(jīng)營管理的一個奇跡，被行家視為推動美國個人計算機業(yè)發(fā)展的一種動力。那么它怎么樣鑄成今天的輝煌的呢？在很大程度上要歸功于它速度。DELL經(jīng)營的特色就是強調(diào)速度：制造快、銷售快、盈利快，即“速度決定一切”。而如此出色的速度正是基于其出色的庫存管理。下面分析一下該公司是怎樣在庫存管理方面實現(xiàn)敏捷目標的。
   
    　　所謂庫存管理是指用來控制庫存水平、決定補充時間以及訂購量大小的整套制度和控制手段。通過庫存管理，企業(yè)決定訂購的時間和數(shù)量。要想在國際競爭中取勝，必須建立高效的供應(yīng)鍵管理體系，從而在“TQCSF”上有最佳的表現(xiàn)（T指時間；Q指質(zhì)量；C指成本；S指服務(wù)；F為柔性）。
   
    　　DELL公司的競爭優(yōu)勢主要來自于他的獨特經(jīng)營方式：直銷計算機，即顧客通過電話、郵信以及互聯(lián)網(wǎng)直接向公司訂購計算機，而不經(jīng)過分銷商或代理商的中間渠道。這有利于公司最大限度地減少成品庫存。
   
    　　直銷是在公司接到顧客訂單后再將計算機部件組裝成整機，而不是根據(jù)對市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計劃先批量制成成品，再將產(chǎn)品存放在倉庫里等待分銷商和顧客的訂貨。如果每年的庫存維持費用是產(chǎn)品價值的30％，價值1000萬元的產(chǎn)品庫存每年的維持費用將是300萬元。而且，接訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品無需儲存在供應(yīng)鏈的各個倉庫里，從而將供應(yīng)鏈庫存降至最低。同樣，按照訂單，系統(tǒng)及時從供應(yīng)商處獲得零部件，由此消除了供應(yīng)鏈中的零部件庫存。不論是誰“支付”了庫存的開支，顧客最終都將承擔更高的價格。消除供應(yīng)鏈中過剩的庫存成本，也給顧客帶來了利益。并且，由于微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型計算機開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)更新很快，售價反而下跌，因此產(chǎn)品庫存更易造成損失。對于計算機產(chǎn)業(yè)，時間就是金錢。按常規(guī)，計算機削價后，公司有責任對代理商庫存產(chǎn)品進行差價補償，代理商退貨時，公司按原價支付。對于本公司尚未銷出的庫存產(chǎn)品，當然要自己背包袱。上述特點使得庫存對計算機廠商的壓力特別大，但對現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司來說，就避免。DELL公司總結(jié)按訂單生產(chǎn)方式進行制造帶來的利益時，談到“只是因為我們沒有需耗時100多天才能處理完的庫存，所以我們可能是第一個轉(zhuǎn)而使用新的奔騰處理器的廠家”。
   
    　　從DELL的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，在DELL計算機生產(chǎn)的供應(yīng)鏈上，鏈條的長度予以縮減，節(jié)點企業(yè)只有：供應(yīng)商、制造商（核心企業(yè)）和顧客。這種構(gòu)鏈模式可以克服在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題。傳統(tǒng)上，供應(yīng)鍵的上游企業(yè)總是將下游企業(yè)的需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，并據(jù)此安排生產(chǎn)計劃或供應(yīng)計劃，這一需求信息的產(chǎn)生過程是導致“牛鞭效應(yīng)”發(fā)生的主要原因。最終使最源頭的供應(yīng)商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，其需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大很多。而DELL的直銷模式避免了分銷商和零售商的放大需求信息的風險，只需要在供應(yīng)商與制造商之間建立高效的信民移送系統(tǒng)，形成良好的合作伙伴關(guān)系與協(xié)調(diào)關(guān)系，達到相互之間信息透明化，實現(xiàn)了及時制敏捷制造。
   
    　　在案例中，DELL的做法有幾點值得推薦：首先，按照訂單直接生產(chǎn)，并將產(chǎn)品迅速發(fā)送到顧客手中，避免在倉庫中堆積零部件和成品：其次，部件供應(yīng)商把大部分部件存放在離其工廠更近的倉庫內(nèi)，并盡量減少供應(yīng)商的數(shù)量，提高了效率，因此在發(fā)生缺貨的情況下，能夠迅速補充庫存，降低缺貨成本。通過這些方式，DELL計算機供應(yīng)鍵的庫存管理基本上實現(xiàn)了零庫存的目標。
   
    　　DELL公司之所以能實現(xiàn)及時制，就是因為它有一個組織嚴密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。DELL公司95％的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中 75 ％來自30家最大的供應(yīng)商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。DELL公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交流一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。
   
    　　海爾，你為國內(nèi)的企業(yè)點了一盞明燈
   
    　　如果你說Dell是國外企業(yè)，如果用拿來主義的話會水土不服，我們就來看看海爾是怎么樣做的。海爾集團成立16年來，保持了80%的年平均增長率，成長為一個業(yè)務(wù)遍及全球的國際化企業(yè)集團，其管理模式被收入歐盟商學院的管理案例庫。海爾集團取得今天的業(yè)績，和企業(yè)實行全面的供應(yīng)鏈革新是分不開的。海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極目標邁進。
   
    　　傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個及時制打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。及時制采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。及時制送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。
   
    　　庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
   
    　　正是因為及時制的實行我們才能看到下述的情景：美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關(guān)工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設(shè)計部門也會按定單要求把圖紙設(shè)計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺下達了5臺商用空調(diào)的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應(yīng)商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。