當飛馳、環球捷運這些中等規模的貨代企業被聯合包裹、敦豪等大公司收入囊中時，BDP作為一家不大的貨代，卻安然地走出了兼并風潮，而且繼續發展的。那么它是如何做到的？讓我們來分析一下它的歷程就能了解。
    一、關鍵所在是與大客戶維系關系
    在BDP國際公司位于美國費城的總部里，保存著一臺“Royal”牌手動打字機，它見證了BDP從1966年開始的成長歷程。當時，狄克·博爾特在一筆1200美元的貸款幫助下開設了BDP公司。如今，這個家族企業業務已遍布全球140個國家，年營業額為950萬美元。當然，比起泛亞班拿這樣的年營業額達到40億美元、也同樣服務于化工領域的貨代巨人來說，BDP未免有點小巫見大巫。但正是由于維系并發展了與杜邦這類大客戶的業務關系，使得BDP能夠挺過這兩年的并購風潮，而與之規模相當的其它一些公司，如飛馳、環球捷運(AEI)等，均被UPS、DHL等大公司收入囊中。
    杜邦從1973年開始就成為BDP的客戶，2001年，杜邦與BDP又將服務合同延長5年，另一個大客戶，道化學公司去年也與BDP簽訂了一個5年服務合同，把BDP作為該公司集裝箱海運的全球首家物流供應商。
    二、提供各色服務以增進感情聯系
    在BDP的總收入中，65%來自化工行業。作為一家貨代企業，BDP的業務范圍已遠遠超出基本的貨代、中介等服務。去年秋季，BDP下屬的咨詢公司Centrx就與BOC氣體公司簽訂了一項合同，幫助評估BOC從卡塔爾新建廠址運輸液化氦氣到亞洲客戶的運輸成本，BOC希望Centrx不僅測算出自己的運輸成本，而且能夠算出其它競標生產的企業的成本，結果讓BOC非常滿意。BDP以前并沒有與BOC有過業務往來，兩家結緣完全是因為兩家公司管理人員之間的個人關系。
    BDP的經理們認為與客戶的私人關系非常重要，狄克·博爾特說：“關鍵是要教育管理人員保持私人關系和私人服務，這樣，如果某個客戶遇到問題，就會對你說‘來幫個忙。’”
    除了增加新客戶，BDP還擴展了對老客戶的服務。多年以來，Rohm＆Haas一直把BDP作為在美國的海運代理，但最近，BDP開始為其管理化工品的國際空運業務，并幫助改進單證流轉和其他流程。
    三、保持一定程度一定方面的領先
    對BDP來說，能夠生存發展下來的另一個關鍵在于技術。1982年，BDP就成為第一家通過電子方式向美國海關提交數據的企業，1989年，又是BDP第一個與海運、空運公司建立EDI，用于提單和訂艙業務。今年，BDP預計在技術方面的支出將達100億美元，其中包括一個名為Xpedion的項目，用以取代BDP原有的系統。BDP的許多客戶的系統完全迥異，BDP希望提供一個統一的操作平臺，能夠管理全部國際貨運業務。X pedion的一個組成部分是BDP-Customer．com網站，該網站已于去年開通，主要向客戶提供全球服務應用工具。今年秋季，BDP將把運價管理引入Xpedion項目中，明年還將在Xpedion平臺上增加出口運營內容，2005年增加進口服務。
    BDP目前在美國設有20家辦事處，在海外的辦事處達28家，其中17家位于亞洲。亞洲最大的業務來自新加坡，其次是馬來西亞。同時，BDP也在歐洲和美洲擴展它的業務，去年就并購了一家比利時物流企業，并將于2004年完成并購，這將大大增強BDP在歐洲的物流服務能力。
    （亞博物流）