文/徐志偉
    沖貨，又被稱為竄貨。特指產(chǎn)品越區(qū)銷售，它是我國現(xiàn)階段營銷渠道沖突的主要表現(xiàn)形式之一。
    商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動。因此，同種商品，只要價格存在地區(qū)差異，或者只要同種商品在不同地區(qū)的暢銷程度不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。制造商為了增加市場占有率，搶占空白市場，往往要選擇經(jīng)銷商代理銷售模式。經(jīng)銷商是按照區(qū)域來選擇和建立，并規(guī)定在指定區(qū)域銷售產(chǎn)品。但由于銷售任務(wù)、年終返利、渠道政策等利益驅(qū)使，使經(jīng)銷商違背企業(yè)規(guī)定，將產(chǎn)品以低于其他區(qū)域的市場價格銷往某一區(qū)域，造成該區(qū)域市場產(chǎn)品銷售價格的不平衡，形成沖貨現(xiàn)象。
    一、“旭日升”與沖貨曾經(jīng)如日中天、光芒四射的“旭日升”，如今卻遇到了不小的經(jīng)營困難。人們形象地稱之為“旭日落地”。據(jù)資料顯示，目前旭日保健公司的總負債已經(jīng)達到5億元之多。其中，欠客戶2.3億元，還有大量的員工集資款（每人收1萬元的風險金）沒有付清。據(jù)說，目前旭日保健欠客戶款項的有200家左右。
    “旭日”為什么會從天上掉下來？除了其內(nèi)部粗放式經(jīng)營管理之外，對營銷渠道管理不嚴，經(jīng)銷商沖貨嚴重也是罪魁之一。
    曾幾何時，人們經(jīng)常看到成集裝箱的旭日升冰茶從旭日公司運到經(jīng)銷商手中，然后經(jīng)銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區(qū)域，甚至是從哪來的回哪去。有的人把它叫沖貨，旭日集團則把它叫竄貨。不管叫什么，其本質(zhì)都是跨區(qū)域降價銷貨，其最終的惡果就是導(dǎo)致市場價格混亂。
    其他企業(yè)也有沖貨現(xiàn)象，但旭日集團的沖貨卻是空前的。甚至旭日集團的一些分公司進行連續(xù)不斷地沖貨還被集團內(nèi)部高層管理人員所認可。在旭日集團的某些領(lǐng)導(dǎo)人眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。他們根本不曾意識到:沖貨會沖掉旭日的明天。
    旭日集團曾搞過一個大型促銷活動:每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車;每50件搭贈價值300元的人力三輪車;不足30件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件給６元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進貨１萬件，并在極短的時間內(nèi)把１萬件貨迅速出手，而要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化得了嗎？當然消化不了！那么貨又到哪里去了？回答是沖走了。沖到哪里去了，沒有人知道。 在促銷期過后，旭日升產(chǎn)品因二級批發(fā)商手中的貨壓得太多而在該周邊地區(qū)開始滯銷。原來，經(jīng)銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手。當時，冰茶的價格一度跌到了33元1件，而出廠價是41.6元1件。這只是“旭日升”經(jīng)銷商進行沖貨的簡單一例。沒有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開手腳肆意沖貨，甚至賠錢賣貨。當然，經(jīng)銷商不會做賠本的買賣。事實上，他們只是利用“旭日升”這個品牌來吸引客戶，進而達到賣其他產(chǎn)品的目的。所謂東方不亮西方亮，旭日升冰茶不賺錢，別的產(chǎn)品還可以大賺一把。
    這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。沖貨現(xiàn)象打亂了“旭日升”原有的營銷渠道，破壞了其銷售秩序，“旭日升”失去了利潤的主要來源。如蟻噬大堤一般，在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦。不促銷經(jīng)銷商不進貨，搞促銷又無異于飲鴆止渴;渴得難受時，明知是鴆酒也要飲，“旭日升 ”陷入了進退兩難的境地。其結(jié)果自然是丟掉了原有的市場份額，產(chǎn)品積壓嚴重，經(jīng)營陷入困境也就不足為奇了。“旭日落地”，沖貨罪責難逃。
    　
    二、經(jīng)銷商為什么要沖貨
    沖貨現(xiàn)象是我國現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營活動中一個急需解決的營銷渠道沖突問題，其產(chǎn)生根源是制造商與經(jīng)銷商的根本目標不一致。具體來說，制造商的目標是通過一系列經(jīng)營策略快速提高市場占有率，以求得企業(yè)整體利潤的最大化;而經(jīng)銷商的目標是通過經(jīng)銷商品數(shù)量的增長追求高的毛利和短期的盈利，他不會考慮制造商的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營利益。除此之外，沖貨現(xiàn)象存在的直接原因還與下述情況有關(guān)。
    1．價差誘惑。中國幅員遼闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大。正像“旭日升”采取的價格策略一樣，許多企業(yè)為了開拓經(jīng)濟相對落后地區(qū)的市場，常常給予落后地區(qū)的經(jīng)銷商相對較低的出廠價，并因此造成該地區(qū)與其他地區(qū)的價差。經(jīng)銷商正是抓住并利用了這一價格差異的空子，以相對較低的價格從制造商處大量采購目標商品，然后再偷偷將該商品沖到價格相對較高的地區(qū)市場銷售。通過這種方式，經(jīng)銷商在未加大任何投入的情況下利用地區(qū)間的價差謀取巨額利潤，反過來又通過賬面銷售量的增長從制造商獲得巨額傭金。此舉對制造商而言，其全國的總銷量并未增長，但因經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)定貨量的減少會大大喪失原有的利潤來源。
    2.目標過高。當企業(yè)盲目向經(jīng)銷商增加銷售指標時，也很容易誘導(dǎo)或逼迫經(jīng)銷商走上沖貨的道路。很多企業(yè)對某個產(chǎn)品在某個區(qū)域的市場消費總量不進行科學(xué)預(yù)測和理性判斷，單憑感覺和過去的經(jīng)驗，盲目確定指標。迫于指標壓力，經(jīng)銷商在完不成指標的情況下，只能采取向周邊地區(qū)“開閘放水”甚至“泄洪”的極端辦法，其結(jié)果是引起周邊地區(qū)的經(jīng)銷商也砸價沖貨，推波助瀾。
    3.激勵不當。為激勵經(jīng)銷商的銷售熱情，提高銷售量，很多企業(yè)都對經(jīng)銷商施行“年終獎勵”等返利措施。通常，廠家與經(jīng)銷商在簽訂年度目標時，往往以完成多少銷量，獎勵多少百分比來激勵經(jīng)銷商，超額越多，年終獎勵(或稱返利)的折扣就越高。“旭日升”也正是在這種觀念的指導(dǎo)下，采取了按照回款多少進行工作考核的管理辦法。因為一些經(jīng)銷商利用集團內(nèi)部的人際關(guān)系熟的優(yōu)勢，可以爭取到傾斜“政策”。這樣，不同的經(jīng)銷商就可以拿到不同的產(chǎn)品價格。終于，沖貨現(xiàn)象不可避免地出現(xiàn)了:原先制定好的價格體系被打亂，經(jīng)銷商為了博取獎勵百分比的級數(shù)差額，開始不擇手段地向外“放水”。4.推廣費運用不當。推廣費是企業(yè)在運作市場時的一種基本投入。一些廠家因為缺乏相關(guān)的企劃人才，又懶得跟經(jīng)銷商爭論，往往會同意經(jīng)銷商的要求，按一定銷量的比例作為推廣費撥給經(jīng)銷商使用。至于經(jīng)銷商怎樣使用推廣費，廠家根本無法掌握。因此，在某種意義上說，推廣費已成為“越區(qū)銷售”提供炮彈的始作俑者。
    三、如何應(yīng)對沖貨銷售
    面對沖貨銷售導(dǎo)致的惡果，我認為，制造商應(yīng)采取如下措施予以防范。
    1.有條件的制造商要建立自有一體化的銷售網(wǎng)絡(luò)。對具有一定財力、物力的制造商來講，應(yīng)盡快建立起自己產(chǎn)銷一體化的銷售網(wǎng)絡(luò)，以加強制造商對銷售環(huán)節(jié)的控制，從根本上解決制造商與經(jīng)銷商目標不一致的問題。只有擁有了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)才可能真正控制市場，并徹底解決沖貨亂價問題。例如，海爾集團通過海爾專賣店和海爾家電園，將銷售市場直接控制在自己手中，而不是經(jīng)銷商手中，從而切實保證價格在全國范圍內(nèi)的穩(wěn)定，避免了沖貨現(xiàn)象的發(fā)生。當然，并非所有的制造商都有能力自建銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是對一些中小企業(yè)來講，切不可一哄而上，走向另一極端。
    2.完善契約化的約束機制。對沒有條件自建銷售網(wǎng)絡(luò)的制造商來說，銷售網(wǎng)絡(luò)管理制度不可能通過上級管理下級的方式來實施，只能通過雙方簽訂的“經(jīng)銷合同”來體現(xiàn)，即用契約約束經(jīng)銷商的市場行為。所以制造商應(yīng)完善契約約束機制，在合同中明確加入“禁止跨區(qū)銷售”的條款，將經(jīng)銷商的銷售活動嚴格限定在自己的市場區(qū)域之內(nèi)。為使各地經(jīng)銷商都能在同一價格水平上進貨，應(yīng)確定制造商出貨的總經(jīng)銷價格為到岸價，所有在途運費由廠方承擔。另外，可考慮在合同中載明級差價格體系，在全國執(zhí)行基本統(tǒng)一的價格表，并嚴格禁止超限定范圍浮動;將年終給各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生沖貨行為相結(jié)合，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且成為一種警示工具;對所沖貨物價值，可累計到被侵入地區(qū)的經(jīng)銷商的銷售額中，作為獎勵基數(shù)，并從沖貨地區(qū)經(jīng)銷商已完成的銷售額中扣減等值銷售額。
    3.產(chǎn)品形成差異化的包裝。制造商對相同的產(chǎn)品，采取不同地區(qū)不同外包裝的方式，可以在一定程度上控制沖貨。如:文字標識差異化，即在每種產(chǎn)品的外包裝上，印刷“專供XX地區(qū)銷售”;商標顏色差異化，即在不同地區(qū)，將同種產(chǎn)品的商標，在保持其他標識不變的情況下，采用不同的色彩加以區(qū)分;外包裝印刷條形碼，即對銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品印刷不同的條形碼，使之能對產(chǎn)品的去向進行準確無誤的監(jiān)控 。當然，這些措施都只能在一定程度上解決不同地區(qū)之間的沖貨亂價問題，而無法解決本地區(qū)內(nèi)不同經(jīng)銷商之間的價格競爭。
    4.改進激勵及促銷措施。從激勵經(jīng)銷商的角度講，銷售獎勵可以刺激經(jīng)銷商的進貨力度。但單純以銷售量作為獎勵和推廣費用分配標準，容易引發(fā)沖貨銷售的惡果已是不爭的事實。所以，應(yīng)采用多項指標對經(jīng)銷商進行綜合考評，比如價格控制、銷量增長率、銷售盈利率等。甚至可以把是否沖貨也作為獎勵的一個考核依據(jù)。此外，返利最好勿用現(xiàn)金，促銷費用也應(yīng)盡量控制在廠商手中為宜。
    5.加強對經(jīng)銷商監(jiān)管力度。 制造商不能對經(jīng)銷商的行為放任不管，應(yīng)經(jīng)常派出人員檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題并會同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。對越區(qū)銷售的沖貨行為，一旦發(fā)現(xiàn)定要嚴懲不貸。 總之，制造商應(yīng)認清沖貨銷售的危害，采取措施以避免重蹈“旭日”悲劇。