趙 穎
    以沃爾瑪、家樂福等為代表的外資零售巨頭近期憑借其雄厚的品牌實力，以及一整套帶有“傾銷”色彩的市場戰(zhàn)略，在我國急速擴張，對我國傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)形成滲透和吞并之勢。目前，全球50家最大零售企業(yè)都已進入我國市場，搶灘路線圖從南到北、從東部向中西部，可謂寸土必爭。不僅如此，無論是沃爾瑪、家樂福、麥德龍、普爾斯瑪特，還是易初蓮花、歐尚，幾乎所有外資連鎖超市均有在我國繼續(xù)擴張和再投資的強烈愿望和計劃。本土企業(yè)受到空前挑戰(zhàn)。在廣州、上海、深圳、天津、北京等大城市的繁華商業(yè)地段，洋超市拉走了大批客流。據(jù)統(tǒng)計，2002年全國連鎖百強中有一多半企業(yè)利潤下降，曾躋身2000年全國百強連鎖企業(yè)的北京城市之光、福建華榮等超市則在激烈的商戰(zhàn)中倒閉。
    本土超市真的沒有活路了嗎？我看未必。倘若我們通過虛心學(xué)習(xí)洋超市的成功經(jīng)驗，找出自身的不足，制定出適合自身發(fā)展的營銷策略，我們就會借助自己的本土優(yōu)勢贏得市場。
    “洋超市”的成功經(jīng)驗
    一、零售業(yè)霸主沃爾瑪
    1.企業(yè)文化——成功的精髓。
    沃爾瑪是世界首屈一指的零售業(yè)霸主，在1968年～1978年10年間，公司純收入增長了600％以上，而在1987年～1997年10年間，其業(yè)績平均增長速度高達26％，這一速度在世界大公司實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一，而在這增長過程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。與其他強有力的企業(yè)文化體系一樣，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，主要包括這樣幾個原則：日落原則、提供比滿意還滿意的服務(wù)原則、十步服務(wù)原則和薄利多銷原則。
    （１）日落原則。這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營準(zhǔn)則，它指的是當(dāng)日的工作必須在當(dāng)日日落之前完成。不管顧客的服務(wù)要求是來自小鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬，都要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。日落原則充分體現(xiàn)出沃爾瑪公司時刻為顧客著想的經(jīng)營宗旨。
    （２）提供比滿意更滿意的服務(wù)。這條準(zhǔn)則用山姆·沃爾頓的話來說就是：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進服務(wù)，給予他們更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過了顧客原來的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。”更多的情況下，公司員工的一個微笑，或是公司員工記住了顧客的名字，或公司員工幫忙顧客提送了他們買的東西等等，這些隱含于日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，都會給沃爾瑪帶來大量的回頭客。
    （３）十步服務(wù)原則。所謂十步服務(wù)，就是沃爾瑪要求員工無論何時只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。
    （４）薄利多銷原則。這是沃爾瑪?shù)幕�本�?jīng)營原則之一。通過令人不敢相信的優(yōu)惠價格使得公眾普遍認(rèn)為到沃爾瑪購物是物有所值。這一“比任何一家公司都走得更遠(yuǎn)”的薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪遭受損失，反而使其賺得了更多利潤。
    2.科技與管理——平價的真諦。
    沃爾瑪“天天平價”的真諦還在于它從不忽視科技的力量。 20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪不惜投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。
    “永遠(yuǎn)比對手更好的控制成本”，沃爾瑪為了實現(xiàn)它“每天平價”（everyday low price）的策略，甚至在選擇物業(yè)的時候，也只選擇位于城市邊緣的區(qū)域或小城鎮(zhèn)，絕不染指城市的中心地段，因為那里的地價無法支持它的低價策略，在它的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略之間保持了高度的一致。另外，沃爾瑪?shù)摹捌絻r”觀從未忽視兩個方面：一是千方百計地降低成本，降低售價；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”。首先，沃爾瑪拋開中間商直接采購，并想盡一切辦法把價格壓到極限成交。其次，沃爾瑪紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止推銷商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。另外，沃爾瑪不忘貨物的運費和貯藏費降到最低。沃爾瑪在全美有16個發(fā)貨中心，都設(shè)立在離其商場不到一天路程的附近地點。商品從工廠直接送到發(fā)貨中心，再由其專有的集裝箱運輸隊運往各地的沃爾瑪分店，這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。
    3.工與商，共榮共生是關(guān)鍵。
    供應(yīng)商和零售商間本是既互相依賴，又相互明爭暗斗，力量此消彼長，用實力說話。許多企業(yè)與供應(yīng)商之間始終都沒有形成“蜜月期”，不僅占用供應(yīng)商貨款司空見慣，而且不按期支付貨款也習(xí)以為常，為商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的支付風(fēng)險埋下了隱患。而在沃爾瑪看來，工商之間共生共榮才是關(guān)鍵。這共榮共生包括：充分承擔(dān)流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險，充分顧及上游制造業(yè)的合理利潤，對廠家的產(chǎn)品開發(fā)進行嚴(yán)格的引導(dǎo)。
    在沃爾瑪?shù)娜�球采購中，供�?yīng)商們一旦能夠證明自己的價值，就會被看作是家庭的一分子，沃爾瑪反復(fù)強調(diào)采購員絕不收受任何賄賂，甚至通過“反損部”來監(jiān)督這一流程。一旦確認(rèn)成為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商后，供應(yīng)商就可以通過沃爾瑪?shù)臋?quán)限控制系統(tǒng)，充分地、自由地分享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享，供應(yīng)商們可以更早地籌劃他們的生產(chǎn)，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格。與供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來巨大競爭優(yōu)勢。
    二、零售業(yè)排名老二家樂福
    1.成熟的公關(guān)和廣告技巧。
    1998年春節(jié)前夕，中國家樂福天津分店人山人海，由于臨近年末，顧客多，購買的商品也多，商店未能很快地處理完顧客的結(jié)賬問題。快到中午時，顧客等得不耐煩了，肚子也開始餓了，于是有人開始吃店里的東西，隨后很多人紛紛效仿，局面顯得很尷尬。當(dāng)時，家樂福天津分店的店長見狀后并沒有叫來保安制止顧客的行為，也沒有準(zhǔn)備關(guān)門，而是讓顧客隨意吃，以此體驗家樂福的與眾不同。可以說，家樂福天津店的管理人員此時的這種“化干戈為玉帛”應(yīng)對“尷尬”的做法不失為靈活而又明智之舉。在現(xiàn)實中，商家與顧客經(jīng)常會有一些大小不等的沖突，當(dāng)沖突發(fā)生之時，商家的不同應(yīng)對態(tài)度和方式常會起到正面或者負(fù)面作用，而這個時候，商家對矛盾或危機的處理方式又會直接影響到商家的形象。
    家樂福很注重對自己產(chǎn)品的宣傳，這主要體現(xiàn)在各種直郵廣告和促銷廣告的大量印發(fā)上。除了在開業(yè)典禮和周年慶典等類似場合，家樂福會作大規(guī)模的促銷活動以外，在平時，家樂福也經(jīng)常進行各種形式的現(xiàn)場促銷。但最有效的宣傳方式，還是把廣告宣傳和促銷形式結(jié)合在一起，形成一種整合性的宣傳力量。
    家樂福注重將多種促銷方式進行有機結(jié)合，例如電視促銷廣告和報紙、商場宣傳海報以及現(xiàn)場促銷等諸種形式相結(jié)合，而且時常會更換廣告口號。有段時間，家樂福打出的廣告口號為“有‘家樂福’，我就自信”。還有一段時間又會改為“天天都便宜，就是家樂福”。家樂福的營銷專家們非常擅長捉摸并抓住顧客心理，將促銷廣告做到極致。
    2. 本土化策略。
    家樂福的王牌是自己多年的跨地區(qū)、跨文化的運作經(jīng)驗。上個世紀(jì)70年代，由于法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴(yán)格的限制，法國本土市場也日趨飽和，家樂福只能向海外發(fā)展。家樂福因禍得福：在西班牙和葡萄牙取得成功經(jīng)驗后，家樂福挺進了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在臺灣的成功又幫助其擴大在中國香港、新加坡和中國內(nèi)地市場的份額。跨地區(qū)，跨文化的經(jīng)營使家樂福明白本土化的意義，該公司首席執(zhí)行官伯納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕�氛圍。�?BR>    三、沃爾瑪與家樂福
    從“老大”和“老二”在我國的競爭中，我們不難看到家樂福的王牌恰恰正是沃爾瑪?shù)能浝摺Ｕ�是受軟肋的拖累，沃爾瑪直到上個世紀(jì)的90年代才開始進軍國際市場。另外出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費群的經(jīng)驗上，也弱于出身大城市的家樂福。在中國公路建設(shè)和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福廝殺的主戰(zhàn)場還是大城市。不過，沃爾瑪依然具備自己的在華優(yōu)勢。與家樂福頻受規(guī)范不同，沃爾瑪在中國一直保持著良好的政府關(guān)系，2001年，沃爾瑪通過直接和間接的方式，在中國采購出口商品已經(jīng)超過了100億美元，超過中國任何一家外貿(mào)企業(yè)。巨大的采購額也誘惑各地政府紛紛向沃爾瑪拋出橄欖枝，各地政府都希望能通過沃爾瑪帶動當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展。
    另外，沃爾瑪一直保持著良好的親商形象，它在華的供應(yīng)鏈體系正日趨成熟。沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，而且還帶動供貨商改進產(chǎn)品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等等。
    “洋超市”給我們的啟示
    啟示一：品牌鋪路，文化行銷。
    超市發(fā)展到今天，已趨進入同質(zhì)化時代。商品品類和商品品質(zhì)相差無幾，促銷活動和銷售價格不相上下；你有自助存包柜，我有電子存包機；你標(biāo)榜價廉物美，我弘揚物真價切；你有快速收銀通道，我有銀企聯(lián)動的POS機……細(xì)究起來，彼此間的差異越來越小了。不僅“千店一面”，甚至連經(jīng)營促銷這些策略上的技巧也到了“千案一律”的地步。所以，一些超市在DM上毫不客氣地打出了“賠本大甩賣”的標(biāo)語，企圖以此制造差異，企圖由此吸引滾滾客源。
    超市企業(yè)在常規(guī)運作中，價格的魅力確實不容忽視，價格是必不可少的促銷殺手锏，但不能作為持續(xù)發(fā)展的營銷核武器。超市零售企業(yè)應(yīng)該敢于突破創(chuàng)新，敢于立足長遠(yuǎn)、放眼未來，不要短視為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。超市不應(yīng)該把自己“低估”為簡單的銷售場所，而應(yīng)讓自己成為消費者生活中不可或缺的一種角色，要么是“家居顧問”，要么是“營養(yǎng)專家”，要么成為時尚的代名詞，要么轉(zhuǎn)化為真正意義上的“實惠算盤”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能夠差異于競爭對手并讓買家不亦樂乎，市場自會做出定論。
    啟示二：全程服務(wù)，本土營銷。
    與“洋超市”合作過的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)，“洋超市”不僅沒有居高臨下，而且很善于學(xué)習(xí)借鑒，他們正在拼命地本土化呢！“沃爾瑪”本土自己的國際賣場，“普瑪”本土自己的會員制度……國內(nèi)的超市何不想想，為什么不將我們的“土氣”升級為一種優(yōu)勢，并且在弘揚自己本土的時候也學(xué)習(xí)借鑒一下他們的“洋氣”呢？
    一方面，國內(nèi)超市要根據(jù)自身定位和企業(yè)的實際情況，做到與國際賣場接軌，尤其是服務(wù)理念、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)時限的接軌，要努力做到“全程服務(wù)”，要把服務(wù)做精、做細(xì)、做到點上、做完銷售前、中、后的全過程。 另一方面，要保留并升級自己的本土企業(yè)優(yōu)勢。從人員、服務(wù)、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂，方方面面都要做到“中西合璧、本土營銷”。不過，類似于方言這種著實的土氣對于都市人來講可是不樂意接受的。
    啟示三：管理技術(shù)創(chuàng)新，提供超值服務(wù)。
    隨著電子防范系統(tǒng)的不斷普及，“不用存包、可存可不存、自助存包”的消費者自由之夢不僅在北京上海可以實現(xiàn)，在二三級城市都可以成為非常普遍的事實。以“自助存包、自主存包”為主標(biāo)志的“后存包時代”將取代現(xiàn)有的“必須存包、人工存包”的局面。同時，“后存包時代”還體現(xiàn)在“查驗購物小票”、挑選商品時 “人盯人”等這些為防貨品丟失而出現(xiàn)的尷尬局面的消失。 還有，提供虛實結(jié)合的售貨方式。 依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，一部分崇尚高效率購物、快節(jié)奏生活的年輕消費者，尤其是網(wǎng)絡(luò)工作者或網(wǎng)絡(luò)愛好者便樂于做“網(wǎng)上購物”的“雞頭”，而憊于存包、收銀、驗票的賣場購物。為適應(yīng)這一部分“網(wǎng)絡(luò)先行者”的要求，中國超市中也相應(yīng)出現(xiàn)了極少數(shù)的“BtoB先行者”。 另外，在收銀方面，隨著現(xiàn)代化商用POS機的更新?lián)Q代，中國超市也該一改往日手動+機器的半自動時代，一舉步入全自動化的快速自助收銀時代，實現(xiàn)“無人收銀”和“銀企聯(lián)動”、現(xiàn)金與“卡”并存并用的收銀支付系統(tǒng)，從而，為顧客提供超值服務(wù)。