日本《文藝春秋》月刊4月號發(fā)表文章，介紹日本“百年企業(yè)”長盛不衰的法則。這些企業(yè)“長壽”的原因，大致可分為六種類型：“多角經(jīng)營型”、“守住本行一成不變型”、“變來變?nèi)プ詈笾貧w本行型”、“家族經(jīng)營型”、“中興之祖型”、“收購合并型”。文章摘要如下：
    不在一棵樹上吊死
    “多角經(jīng)營型”主要是指那些為適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及社會形勢變化而擴展事業(yè)的企業(yè)。可以說“生存法則”在它們身上體現(xiàn)得最明顯。
    日本海運界的骨干企業(yè)日本郵船公司(1885年創(chuàng)業(yè))由郵便汽船三菱公司與共同運輸公司合并而成。二戰(zhàn)時期，幾乎所有的船舶都被軍隊征用，該公司的103艘船在戰(zhàn)爭中沉沒。戰(zhàn)后初期在占領(lǐng)軍總司令部的統(tǒng)治下，公司得不到任何賠償，公司在資金上陷入嚴重匱乏狀態(tài)。它是如何使自己再次成為海運業(yè)佼佼者的呢？幸運的是，當時作為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，該公司從開發(fā)銀行獲得一筆低息貸款。特別值得注意的是，它反過來利用沒有船這一點，把在船舶業(yè)中積累的豐富經(jīng)驗運用到陸地企業(yè)方面，重新起步，實現(xiàn)了重建。它充分利用在客船上的服務(wù)經(jīng)驗，在陸地的餐飲、酒店等方面找到了開辟事業(yè)的新途徑。1951年，該公司正式恢復(fù)海運業(yè)，60年代迎來了集裝箱運輸?shù)亩κ�時期。但是進入80年代，物流中心開始轉(zhuǎn)向航空業(yè)，海運業(yè)再次迎來嚴冬季節(jié)。此時日本郵船公司采取的策略與30年前如出一轍，重返陸地，開拓事業(yè)。80年代中期，豐田汽車公司在北美建工廠，日本郵船公司便在豐田工廠附近建倉庫，在倉庫中保管著豐田公司的幾萬件零部件及產(chǎn)品，還負責由工廠到海港的運輸業(yè)務(wù)，從而逐步變成了在海上和陸地同時展開事業(yè)的“綜合物流企業(yè)”。 今天，日本郵船公司擁有的倉庫總建筑面積在日本企業(yè)界居第一，物流部門成了該公司僅次于海運的主要收益來源。
    提起“仁丹”，人們想到的是過去老人防中暑常吃的小小銀色藥丸。但是如果讓我們來列舉一下今天的森下仁丹公司(創(chuàng)立于1893年)的事業(yè)內(nèi)容，恐怕會讓你大吃一驚。該公司從戰(zhàn)前到戰(zhàn)后，一直極度依靠十分暢銷的仁丹，因此也曾使公司陷入過蕭條境地。當時人們曾挖苦說，該公司得了“仁丹病”。該公司之所以能擺脫困境，全靠70年代開發(fā)了沒有接口的小型膠囊———“無縫膠囊”。
    當初這種“無縫膠囊”只是用在該公司的產(chǎn)品“水晶仁丹”的包裝上，進入90年代，該公司又開發(fā)出可在胃腸中溶解的膠囊及帶甜味的膠囊等，最小直徑0.3毫米，最大直徑10毫米，用途非常廣泛，其他公司的產(chǎn)品也紛紛使用這種膠囊。今天，該公司的收益主要來自健康食品的銷售，藥店和零售店的業(yè)務(wù)，以及膠囊的委托生產(chǎn)。相反，在銷售額中，仁丹銷售僅占5％至6％。“仁丹病”已經(jīng)徹底治愈。
    東洋紡織公司(創(chuàng)建于1882年)開始插手紡織業(yè)以外的事業(yè)，是從中國及東南亞紡織業(yè)開始抬頭以后的事情。從1973年第一次石油危機至今，該公司的紡織部門一直出現(xiàn)赤字，從而不得不推進多元化經(jīng)營。當然，雖說是多元化經(jīng)營，但也不能漫無目的，必須能充分利用本公司的技術(shù)。在公司原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)的產(chǎn)品有聚酯及聚丙烯膠片、機能性樹脂、生物試劑等。另一方面，在紡織部門，則專門生產(chǎn)附加價值高、被稱為超級纖維和機能性纖維的制品。其結(jié)果是，2004年度決算中，紡織部門的決算也有望扭虧為盈。
    歷盡滄桑不轉(zhuǎn)向
    下面是“始終堅持本行”型企業(yè)，他們是名副其實的從初創(chuàng)期至今沒有轉(zhuǎn)向，并堅持到今天的企業(yè)。
    可果美公司從1899年創(chuàng)業(yè)以來，始終生產(chǎn)與西紅柿相關(guān)的產(chǎn)品，這是該公司的一大特色。創(chuàng)業(yè)者蟹江一太郎一開始在老家愛知縣栽種西紅柿和生菜等，并以此為開端，設(shè)立了公司。經(jīng)不斷摸索，開發(fā)了西紅柿調(diào)味汁，幾經(jīng)失敗后，終于被市場接受，以后又相繼開發(fā)出西紅柿醬、西紅柿辣醬油等，以西紅柿為原料的產(chǎn)品越來越多。從100多年前起至今，由始至終從未離開過西紅柿這個主業(yè)，這簡直是令人難以想像的事情。 2002年，可果美公司收購“雪印拉比歐”，開始進軍乳酸菌業(yè)。這也是因為公司了解到西紅柿中含有紅色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收購“雪印拉比歐”是為了把西紅柿中的有益成分同乳酸菌擁有的免疫力結(jié)合，開發(fā)新飲料，仍然沒有脫離西紅柿加工的領(lǐng)域。
    在食品業(yè)，像可果美這樣自始至終不脫離本行的企業(yè)還有許多。吉野家就是其中之一。過去在電視廣告中我們常常能看到這樣的廣告詞：“牛肉蓋澆飯，矢志不渝80年。”正如這句廣告詞所說，吉野家把自己的命運全部押在了蓋澆飯上。
    該公司最初在東京日本橋開了一家個人經(jīng)營的牛肉蓋澆飯小店，那時牛肉的價格非常貴，普通人也只能在特別的日子才能吃一頓烤肉。但該店卻推出了只花120日元就能吃上一碗的牛肉蓋澆飯，由此一下子出了名。
    吉野家在日本大量開設(shè)連鎖店是進入20世紀70年代以后的事情。由此確立了大量生產(chǎn)和銷售的經(jīng)營方式。公司在日本現(xiàn)有200多家連鎖店，采取這種經(jīng)營方式最主要也是由吉野家獨特風味的蓋澆飯產(chǎn)銷需求決定的。
    80年代，吉野家曾一度倒閉，今天又受到瘋牛病的影響，再度陷入經(jīng)營困境。
    這也是“矢志不渝”經(jīng)營牛肉蓋澆飯導致的悲劇。可以說，吉野家的悲劇說明了自始至終抱住老本行不變也有它不利的一面。
    在貴金屬領(lǐng)域，也有不少像吉野家這樣守著本行始終不變的公司。1881年創(chuàng)建了精工舍的服部金太郎的人生就是在鐘表上從一而終。他的孫子、現(xiàn)在的精工舍名譽董事長服部禮次郎說：“我們公司沒有中興之祖，創(chuàng)業(yè)者金太郎就是一切。”金太郎從鐘表的修理、銷售起步，拼命吸收進口鐘表的技術(shù)，使自己的公司成長為鐘表的制造企業(yè)。通過技術(shù)積累，從生產(chǎn)掛鐘開始，到生產(chǎn)手表，生產(chǎn)的表越來越小，精度越來越高。
    禮次郎也說：“精工集團制造鐘表的發(fā)展過程就是一個由大到小、由小到細、由細到微，不斷發(fā)展細微加工的過程。在這個過程中，無處不體現(xiàn)我的祖父在制造鐘表上傾注的心血和熱情。”
    最近，日本電影在海外獲得很高評價。松竹公司(創(chuàng)立于1895年)一直以電影和歌舞伎這兩大娛樂項目互補的方式，支撐公司的經(jīng)營。
    在50年代和60年代，老百姓最大的樂趣是看電影。由松竹提供膠片的電影院也是顧客盈門。但是后來因為電視機的普及，到了70年代，電影院已經(jīng)被說成是“夕陽產(chǎn)業(yè)”。當時去看歌舞伎的人也不是很多，松竹公司的業(yè)績惡化。
    為讓更多的人喜歡歌舞伎，松竹公司推行體制改革：以前只能到劇場購票，后來改為可電話預(yù)約；還積極在普通雜志上刊登有關(guān)歌舞伎的內(nèi)容。
    這樣，除過去的歌舞伎迷以外，越來越多的人開始關(guān)心歌舞伎。也就在這時，人氣非常高的12代市川團十郎繼承藝名，使歌舞伎一下子火了起來，從而拯救了松竹從創(chuàng)業(yè)以來的老本行————歌舞伎。
    現(xiàn)在，過去曾經(jīng)紅火過的電影DVD和錄像帶銷售已經(jīng)成為該企業(yè)穩(wěn)定的收入源，而且日本電影的上座率一直很高。去年，團十郎的長子海老藏繼承藝名的紀念活動又一次成為推動事業(yè)的東風。估計今年將是該公司連續(xù)第四年收益增加。
    松竹公司創(chuàng)始人大谷的孫子大谷信義(現(xiàn)副董事長)回憶往事的時候說：“從祖父的時代起一直以歌舞伎為事業(yè)的核心，這是我們公司立于不敗之地的關(guān)鍵所在，也是因為歌舞伎這個基礎(chǔ)，才能向電影界擴展，發(fā)起新的挑戰(zhàn)。”
    也有一度大轉(zhuǎn)舵，然后又回歸本行，從而獲得新生的企業(yè)，這屬于回歸本行型。
    新日本制鐵公司的前身是1901年創(chuàng)建的官營的八幡制鐵所。1934年與三菱制鐵及富士制鐵等合并，成為日本制鐵公司。1950年因?qū)嵤┡懦��?jīng)濟力量過度集中法，日本制鐵公司又被重新分成富士制鐵公司和八幡制鐵公司。1970年，兩公司再度合并，成為今天的新日本制鐵公司。
    1987年，新日本制鐵公司大膽地擴大業(yè)務(wù)，發(fā)表中期經(jīng)營計劃，大舉進軍生物、半導體制造、游樂園經(jīng)營等新領(lǐng)域，因為當時公司認為社會已經(jīng)成熟，鋼鐵的需求將大幅度減少。但是，新的嘗試幾乎全部以失敗而告終。 在這種情況下，今井敬于1993年就任新日本制鐵公司總經(jīng)理，為建立能與正在抬頭的亞洲各國的鋼鐵公司競爭的體制，他決定著手整頓涉足新領(lǐng)域的一些公司。其結(jié)果是，除保留個別新公司以外，其余的全部撤出經(jīng)營。該公司以高強度鋼、高強度薄板、不銹鋼等本行的鋼鐵技術(shù)為武器，提高了國際競爭力。 再加上中國對鋼材的特別需求，合并時全公司約2萬億日元的銷售額到2004年3月已經(jīng)接近3萬億日元。從業(yè)人員幾乎裁減到原來的1／4,大幅度提高了經(jīng)營效率。
    世界上最大的樂器廠家雅馬哈公司(創(chuàng)立于1887年)也因為回歸“音樂”這個本行而使惡化的經(jīng)營業(yè)績得到了恢復(fù)。
    雅馬哈除制造樂器以外，過去向廣泛領(lǐng)域推進了多邊經(jīng)營：整體廚房及休閑娛樂業(yè)，滑雪、網(wǎng)球等體育事業(yè)，進而還制造半導體、薄膜磁頭等。從90年代中期到末期，人們甚至把雅馬哈看成是“電子零部件廠家”了。但是許多部門的經(jīng)營并未取得預(yù)期效果，1999年度和2000年度連續(xù)出現(xiàn)赤字。
    2000年4月就任總經(jīng)理的伊藤修二呼吁回歸“音樂和樂器的經(jīng)營”，推進重建經(jīng)營體制。
    其結(jié)果是，雅馬哈在最近的兩個年度決算中，收益創(chuàng)歷史新高。它主要靠的是手機彩鈴半導體銷售。一度因脫離音樂而導致經(jīng)營危機的半導體事業(yè)，抓住了手機彩鈴人氣旺盛的時機而得到復(fù)蘇。
    “家族式經(jīng)營”的利弊
    一般來說，家族式經(jīng)營長期持續(xù)下去會導致經(jīng)營上出現(xiàn)弊端，及經(jīng)營手法上受到限制的情況。有許多企業(yè)因家族內(nèi)部糾紛而導致企業(yè)的根基發(fā)生動搖，但是也有不少企業(yè)因創(chuàng)業(yè)家族的人發(fā)揮強有力的領(lǐng)導作用，促使企業(yè)走上繁榮之路。
    100年來，一直由黑田家族經(jīng)營的日本最大的辦公用品企業(yè)Kokuyo(創(chuàng)立于1905年)就屬于后者。剛剛起步時，第一代創(chuàng)始人黑田善太郎建立了制造和式賬目封面用紙的“黑田封面紙店”。然后業(yè)務(wù)內(nèi)容漸漸擴展到洋式賬目、傳票、信紙、活頁封面等，善太郎掌管經(jīng)營長達55年。
    創(chuàng)業(yè)當初，在同行業(yè)其他制造和經(jīng)銷和式賬簿的公司中，有的公司宣傳說“百張賬簿”，但是連前封面和后封面加在一塊才100張，實際上是98張，以此欺騙顧客。善太郎對這種做法感到憤怒。他認為：“說是100張，必須是除封皮以外十足的100張。”“十足百張”以后也成了Kokuyo的經(jīng)營方針。第二代總經(jīng)理也貫徹這個方針，并向鐵制辦公用品領(lǐng)域發(fā)展，使該公司以文具和辦公用品為兩大支柱一直穩(wěn)步發(fā)展。
    伊勢丹百貨商店(1886年創(chuàng)業(yè))是世襲的家族式經(jīng)營，該公司卻陷入了經(jīng)營危機。從第一代創(chuàng)始人小菅丹治算起，第四代繼承人小菅國安1984年就任總經(jīng)理。當時他年僅38歲，如果不是家族企業(yè)的繼承人，那么年輕便就任總經(jīng)理是不可想像的。雖然他也通過與海外企業(yè)合作等積極展開經(jīng)營，但是伴隨經(jīng)濟泡沫破滅，個人消費低迷，公司的業(yè)績也受到重創(chuàng)。國安最終被追究經(jīng)營責任而不得不引咎辭職。
    脫離了家族式支配后，該公司由所謂職員總經(jīng)理負責經(jīng)營。伊勢丹先于其他百貨公司開辟了“青少年館”和“男性新館”這種新銷售方式。伊勢丹一下子成了“時尚的伊勢丹”，2003年度的銷售額躍居同行業(yè)首位。
    “中興之祖”力挽狂瀾
    下面談?wù)勔蚪艹龅慕?jīng)營者登場使企業(yè)更加繁榮昌盛的例子。這些杰出的經(jīng)營者可稱為企業(yè)的“中興之祖”。
    廣告代理店電通公司(創(chuàng)建于1904年)的第四代總經(jīng)理吉田秀個性鮮明，在他的帶領(lǐng)下，電通公司在該行業(yè)獨領(lǐng)風騷。
    1950年，日本實施了廣播法，為民間參與廣播事業(yè)開辟了道路。吉田當時就確信“廣告業(yè)的未來要靠民間廣播”，因此在各地支持開設(shè)民間的廣播電臺。從申請執(zhí)照到錄制節(jié)目、制作廣告的方法、經(jīng)營訣竅等，全方位地支持擴大民間廣播事業(yè)，對廣告媒體發(fā)揮了指導作用，從而也奠定了電通在廣告業(yè)的牢固基礎(chǔ)。 吉田給廣告主的信中所說的“10條原則”，也是吉田個人風格的集中體現(xiàn)。這“1 0條原則”中包括“抓住就不能放手，不達目的死不休”、“跟著別人跑和領(lǐng)著別人跑永遠有天壤之別”等等。他那些一針見血的話讓人折服。正因為如此，才會形成電通那種“即便在競爭中一度被打敗，也一定要卷土重來”的公司作風。 日本電氣公司(1899年創(chuàng)建)的“中興之祖”是小林宏治，他60年代后期就任總經(jīng)理。在這里特別值得一提的是，他在1977年就已經(jīng)開始提倡“通信技術(shù)與電腦技術(shù)融合”，似乎那時他已經(jīng)預(yù)見到了將會出現(xiàn)今天的網(wǎng)絡(luò)社會。
    從1981年度起，花王公司(1887年創(chuàng)建)連續(xù)23個年度盈余，這在很大程度上仰仗從1971年起一直當了19年總經(jīng)理的丸田芳郎。其最大的功績是，在他的領(lǐng)導下，公司徹底擺正了重視顧客意見反饋的姿態(tài)。
    首先，在他領(lǐng)導下建立了“銷售公司制度”。家電和汽車等廠家與零售店間是批發(fā)和零售的關(guān)系，而花王不通過零售商，自己有銷售公司，這樣就可直接了解顧客的反饋信息。
    在丸田的指示下，花王公司設(shè)立了24小時接受消費者投訴的窗口。當時公司內(nèi)有人反對說：“以電話方式接受投訴將使公司應(yīng)接不暇。”但是丸田堅持說：“對廠家制造產(chǎn)品來說，投訴是財富。”今天在花王的市場開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)中，一直貫徹著丸田的理念，即始終面向消費者公司才能生存。
    在并購中求生存
    造紙業(yè)的最大廠家王子造紙(1873年創(chuàng)立)的歷史就是一部不斷合并的歷史。大的合并有幾次，其中一次是1933年，在來自加拿大等海外制品的攻勢下，該公司同樺太工業(yè)公司合并，一舉成為在國內(nèi)市場占有率超過60％的龐大造紙企業(yè)。戰(zhàn)后，因?qū)嵤┙�止�?jīng)濟力量過度集中法，王子造紙公司一度分成了三家公司。但是從1970年以后，該公司實際上又進行了5次合并。其背景是，在造紙行業(yè)，需要進行遠遠超過其它行業(yè)、數(shù)額龐大的設(shè)備投資。在向中國市場發(fā)展時，一下子投入了2200億日元，作為一家公司向海外的投資，這恐怕是歷史上規(guī)模最龐大的一次。
    對王子造紙來說，并購的主要目的不是整合機構(gòu)，而是因為造紙是依靠設(shè)備程度非常大的行業(yè)，為了生存，進行數(shù)額龐大的投資是不可缺少的。
    在這點上，水泥行業(yè)中最大廠家太平洋水泥公司(1881年創(chuàng)業(yè))也一樣。它先后同小野田、秩父等合并，到1998年才有了今天的規(guī)模。水泥業(yè)是典型的設(shè)備龐大的行業(yè)，在經(jīng)濟高速增長期，因修路和蓋樓，對水泥的需求旺盛，效益當然也不錯。但是伴隨日本經(jīng)濟成熟化，為平衡發(fā)展，國家控制公共投資，需求減少也導致競爭日益激烈。為追求規(guī)模效益，結(jié)果只能是并購。現(xiàn)在太平洋水泥公司利用其龐大規(guī)模，把工廠轉(zhuǎn)移到海外，同時也加強了對中國等重要市場的攻勢。
    該公司總經(jīng)理鮫島章男斷言：“如果當時不合并，三家公司恐怕都得垮。”他說：“企業(yè)是在社會中生存，所以正如因地球氣候急劇變化導致恐龍滅絕一樣，企業(yè)也必須靈活應(yīng)對環(huán)境變化。否則就將垮掉。”