日本《文藝春秋》月刊4月號發(fā)表文章，介紹日本“百年企業(yè)”長盛不衰的法則。這些企業(yè)“長壽”的原因，大致可分為六種類型：“多角經營型”、“守住本行一成不變型”、“變來變去最后重歸本行型”、“家族經營型”、“中興之祖型”、“收購合并型”。文章摘要如下：
    不在一棵樹上吊死
    “多角經營型”主要是指那些為適應產業(yè)結構及社會形勢變化而擴展事業(yè)的企業(yè)。可以說“生存法則”在它們身上體現(xiàn)得最明顯。
    日本海運界的骨干企業(yè)日本郵船公司(1885年創(chuàng)業(yè))由郵便汽船三菱公司與共同運輸公司合并而成。二戰(zhàn)時期，幾乎所有的船舶都被軍隊征用，該公司的103艘船在戰(zhàn)爭中沉沒。戰(zhàn)后初期在占領軍總司令部的統(tǒng)治下，公司得不到任何賠償，公司在資金上陷入嚴重匱乏狀態(tài)。它是如何使自己再次成為海運業(yè)佼佼者的呢？幸運的是，當時作為基礎產業(yè)，該公司從開發(fā)銀行獲得一筆低息貸款。特別值得注意的是，它反過來利用沒有船這一點，把在船舶業(yè)中積累的豐富經驗運用到陸地企業(yè)方面，重新起步，實現(xiàn)了重建。它充分利用在客船上的服務經驗，在陸地的餐飲、酒店等方面找到了開辟事業(yè)的新途徑。1951年，該公司正式恢復海運業(yè)，60年代迎來了集裝箱運輸的鼎盛時期。但是進入80年代，物流中心開始轉向航空業(yè)，海運業(yè)再次迎來嚴冬季節(jié)。此時日本郵船公司采取的策略與30年前如出一轍，重返陸地，開拓事業(yè)。80年代中期，豐田汽車公司在北美建工廠，日本郵船公司便在豐田工廠附近建倉庫，在倉庫中保管著豐田公司的幾萬件零部件及產品，還負責由工廠到海港的運輸業(yè)務，從而逐步變成了在海上和陸地同時展開事業(yè)的“綜合物流企業(yè)”。 今天，日本郵船公司擁有的倉庫總建筑面積在日本企業(yè)界居第一，物流部門成了該公司僅次于海運的主要收益來源。
    提起“仁丹”，人們想到的是過去老人防中暑常吃的小小銀色藥丸。但是如果讓我們來列舉一下今天的森下仁丹公司(創(chuàng)立于1893年)的事業(yè)內容，恐怕會讓你大吃一驚。該公司從戰(zhàn)前到戰(zhàn)后，一直極度依靠十分暢銷的仁丹，因此也曾使公司陷入過蕭條境地。當時人們曾挖苦說，該公司得了“仁丹病”。該公司之所以能擺脫困境，全靠70年代開發(fā)了沒有接口的小型膠囊———“無縫膠囊”。
    當初這種“無縫膠囊”只是用在該公司的產品“水晶仁丹”的包裝上，進入90年代，該公司又開發(fā)出可在胃腸中溶解的膠囊及帶甜味的膠囊等，最小直徑0.3毫米，最大直徑10毫米，用途非常廣泛，其他公司的產品也紛紛使用這種膠囊。今天，該公司的收益主要來自健康食品的銷售，藥店和零售店的業(yè)務，以及膠囊的委托生產。相反，在銷售額中，仁丹銷售僅占5％至6％。“仁丹病”已經徹底治愈。
    東洋紡織公司(創(chuàng)建于1882年)開始插手紡織業(yè)以外的事業(yè)，是從中國及東南亞紡織業(yè)開始抬頭以后的事情。從1973年第一次石油危機至今，該公司的紡織部門一直出現(xiàn)赤字，從而不得不推進多元化經營。當然，雖說是多元化經營，但也不能漫無目的，必須能充分利用本公司的技術。在公司原有技術的基礎上，開發(fā)的產品有聚酯及聚丙烯膠片、機能性樹脂、生物試劑等。另一方面，在紡織部門，則專門生產附加價值高、被稱為超級纖維和機能性纖維的制品。其結果是，2004年度決算中，紡織部門的決算也有望扭虧為盈。
    歷盡滄桑不轉向
    下面是“始終堅持本行”型企業(yè)，他們是名副其實的從初創(chuàng)期至今沒有轉向，并堅持到今天的企業(yè)。
    可果美公司從1899年創(chuàng)業(yè)以來，始終生產與西紅柿相關的產品，這是該公司的一大特色。創(chuàng)業(yè)者蟹江一太郎一開始在老家愛知縣栽種西紅柿和生菜等，并以此為開端，設立了公司。經不斷摸索，開發(fā)了西紅柿調味汁，幾經失敗后，終于被市場接受，以后又相繼開發(fā)出西紅柿醬、西紅柿辣醬油等，以西紅柿為原料的產品越來越多。從100多年前起至今，由始至終從未離開過西紅柿這個主業(yè)，這簡直是令人難以想像的事情。 2002年，可果美公司收購“雪印拉比歐”，開始進軍乳酸菌業(yè)。這也是因為公司了解到西紅柿中含有紅色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收購“雪印拉比歐”是為了把西紅柿中的有益成分同乳酸菌擁有的免疫力結合，開發(fā)新飲料，仍然沒有脫離西紅柿加工的領域。
    在食品業(yè)，像可果美這樣自始至終不脫離本行的企業(yè)還有許多。吉野家就是其中之一。過去在電視廣告中我們常常能看到這樣的廣告詞：“牛肉蓋澆飯，矢志不渝80年。”正如這句廣告詞所說，吉野家把自己的命運全部押在了蓋澆飯上。
    該公司最初在東京日本橋開了一家個人經營的牛肉蓋澆飯小店，那時牛肉的價格非常貴，普通人也只能在特別的日子才能吃一頓烤肉。但該店卻推出了只花120日元就能吃上一碗的牛肉蓋澆飯，由此一下子出了名。
    吉野家在日本大量開設連鎖店是進入20世紀70年代以后的事情。由此確立了大量生產和銷售的經營方式。公司在日本現(xiàn)有200多家連鎖店，采取這種經營方式最主要也是由吉野家獨特風味的蓋澆飯產銷需求決定的。
    80年代，吉野家曾一度倒閉，今天又受到瘋牛病的影響，再度陷入經營困境。
    這也是“矢志不渝”經營牛肉蓋澆飯導致的悲劇。可以說，吉野家的悲劇說明了自始至終抱住老本行不變也有它不利的一面。
    在貴金屬領域，也有不少像吉野家這樣守著本行始終不變的公司。1881年創(chuàng)建了精工舍的服部金太郎的人生就是在鐘表上從一而終。他的孫子、現(xiàn)在的精工舍名譽董事長服部禮次郎說：“我們公司沒有中興之祖，創(chuàng)業(yè)者金太郎就是一切。”金太郎從鐘表的修理、銷售起步，拼命吸收進口鐘表的技術，使自己的公司成長為鐘表的制造企業(yè)。通過技術積累，從生產掛鐘開始，到生產手表，生產的表越來越小，精度越來越高。
    禮次郎也說：“精工集團制造鐘表的發(fā)展過程就是一個由大到小、由小到細、由細到微，不斷發(fā)展細微加工的過程。在這個過程中，無處不體現(xiàn)我的祖父在制造鐘表上傾注的心血和熱情。”
    最近，日本電影在海外獲得很高評價。松竹公司(創(chuàng)立于1895年)一直以電影和歌舞伎這兩大娛樂項目互補的方式，支撐公司的經營。
    在50年代和60年代，老百姓最大的樂趣是看電影。由松竹提供膠片的電影院也是顧客盈門。但是后來因為電視機的普及，到了70年代，電影院已經被說成是“夕陽產業(yè)”。當時去看歌舞伎的人也不是很多，松竹公司的業(yè)績惡化。
    為讓更多的人喜歡歌舞伎，松竹公司推行體制改革：以前只能到劇場購票，后來改為可電話預約；還積極在普通雜志上刊登有關歌舞伎的內容。
    這樣，除過去的歌舞伎迷以外，越來越多的人開始關心歌舞伎。也就在這時，人氣非常高的12代市川團十郎繼承藝名，使歌舞伎一下子火了起來，從而拯救了松竹從創(chuàng)業(yè)以來的老本行————歌舞伎。
    現(xiàn)在，過去曾經紅火過的電影DVD和錄像帶銷售已經成為該企業(yè)穩(wěn)定的收入源，而且日本電影的上座率一直很高。去年，團十郎的長子海老藏繼承藝名的紀念活動又一次成為推動事業(yè)的東風。估計今年將是該公司連續(xù)第四年收益增加。
    松竹公司創(chuàng)始人大谷的孫子大谷信義(現(xiàn)副董事長)回憶往事的時候說：“從祖父的時代起一直以歌舞伎為事業(yè)的核心，這是我們公司立于不敗之地的關鍵所在，也是因為歌舞伎這個基礎，才能向電影界擴展，發(fā)起新的挑戰(zhàn)。”
    也有一度大轉舵，然后又回歸本行，從而獲得新生的企業(yè)，這屬于回歸本行型。
    新日本制鐵公司的前身是1901年創(chuàng)建的官營的八幡制鐵所。1934年與三菱制鐵及富士制鐵等合并，成為日本制鐵公司。1950年因實施排除經濟力量過度集中法，日本制鐵公司又被重新分成富士制鐵公司和八幡制鐵公司。1970年，兩公司再度合并，成為今天的新日本制鐵公司。
    1987年，新日本制鐵公司大膽地擴大業(yè)務，發(fā)表中期經營計劃，大舉進軍生物、半導體制造、游樂園經營等新領域，因為當時公司認為社會已經成熟，鋼鐵的需求將大幅度減少。但是，新的嘗試幾乎全部以失敗而告終。 在這種情況下，今井敬于1993年就任新日本制鐵公司總經理，為建立能與正在抬頭的亞洲各國的鋼鐵公司競爭的體制，他決定著手整頓涉足新領域的一些公司。其結果是，除保留個別新公司以外，其余的全部撤出經營。該公司以高強度鋼、高強度薄板、不銹鋼等本行的鋼鐵技術為武器，提高了國際競爭力。 再加上中國對鋼材的特別需求，合并時全公司約2萬億日元的銷售額到2004年3月已經接近3萬億日元。從業(yè)人員幾乎裁減到原來的1／4,大幅度提高了經營效率。
    世界上最大的樂器廠家雅馬哈公司(創(chuàng)立于1887年)也因為回歸“音樂”這個本行而使惡化的經營業(yè)績得到了恢復。
    雅馬哈除制造樂器以外，過去向廣泛領域推進了多邊經營：整體廚房及休閑娛樂業(yè)，滑雪、網球等體育事業(yè)，進而還制造半導體、薄膜磁頭等。從90年代中期到末期，人們甚至把雅馬哈看成是“電子零部件廠家”了。但是許多部門的經營并未取得預期效果，1999年度和2000年度連續(xù)出現(xiàn)赤字。
    2000年4月就任總經理的伊藤修二呼吁回歸“音樂和樂器的經營”，推進重建經營體制。
    其結果是，雅馬哈在最近的兩個年度決算中，收益創(chuàng)歷史新高。它主要靠的是手機彩鈴半導體銷售。一度因脫離音樂而導致經營危機的半導體事業(yè)，抓住了手機彩鈴人氣旺盛的時機而得到復蘇。
    “家族式經營”的利弊
    一般來說，家族式經營長期持續(xù)下去會導致經營上出現(xiàn)弊端，及經營手法上受到限制的情況。有許多企業(yè)因家族內部糾紛而導致企業(yè)的根基發(fā)生動搖，但是也有不少企業(yè)因創(chuàng)業(yè)家族的人發(fā)揮強有力的領導作用，促使企業(yè)走上繁榮之路。
    100年來，一直由黑田家族經營的日本最大的辦公用品企業(yè)Kokuyo(創(chuàng)立于1905年)就屬于后者。剛剛起步時，第一代創(chuàng)始人黑田善太郎建立了制造和式賬目封面用紙的“黑田封面紙店”。然后業(yè)務內容漸漸擴展到洋式賬目、傳票、信紙、活頁封面等，善太郎掌管經營長達55年。
    創(chuàng)業(yè)當初，在同行業(yè)其他制造和經銷和式賬簿的公司中，有的公司宣傳說“百張賬簿”，但是連前封面和后封面加在一塊才100張，實際上是98張，以此欺騙顧客。善太郎對這種做法感到憤怒。他認為：“說是100張，必須是除封皮以外十足的100張。”“十足百張”以后也成了Kokuyo的經營方針。第二代總經理也貫徹這個方針，并向鐵制辦公用品領域發(fā)展，使該公司以文具和辦公用品為兩大支柱一直穩(wěn)步發(fā)展。
    伊勢丹百貨商店(1886年創(chuàng)業(yè))是世襲的家族式經營，該公司卻陷入了經營危機。從第一代創(chuàng)始人小菅丹治算起，第四代繼承人小菅國安1984年就任總經理。當時他年僅38歲，如果不是家族企業(yè)的繼承人，那么年輕便就任總經理是不可想像的。雖然他也通過與海外企業(yè)合作等積極展開經營，但是伴隨經濟泡沫破滅，個人消費低迷，公司的業(yè)績也受到重創(chuàng)。國安最終被追究經營責任而不得不引咎辭職。
    脫離了家族式支配后，該公司由所謂職員總經理負責經營。伊勢丹先于其他百貨公司開辟了“青少年館”和“男性新館”這種新銷售方式。伊勢丹一下子成了“時尚的伊勢丹”，2003年度的銷售額躍居同行業(yè)首位。
    “中興之祖”力挽狂瀾
    下面談談因杰出的經營者登場使企業(yè)更加繁榮昌盛的例子。這些杰出的經營者可稱為企業(yè)的“中興之祖”。
    廣告代理店電通公司(創(chuàng)建于1904年)的第四代總經理吉田秀個性鮮明，在他的帶領下，電通公司在該行業(yè)獨領風騷。
    1950年，日本實施了廣播法，為民間參與廣播事業(yè)開辟了道路。吉田當時就確信“廣告業(yè)的未來要靠民間廣播”，因此在各地支持開設民間的廣播電臺。從申請執(zhí)照到錄制節(jié)目、制作廣告的方法、經營訣竅等，全方位地支持擴大民間廣播事業(yè)，對廣告媒體發(fā)揮了指導作用，從而也奠定了電通在廣告業(yè)的牢固基礎。 吉田給廣告主的信中所說的“10條原則”，也是吉田個人風格的集中體現(xiàn)。這“1 0條原則”中包括“抓住就不能放手，不達目的死不休”、“跟著別人跑和領著別人跑永遠有天壤之別”等等。他那些一針見血的話讓人折服。正因為如此，才會形成電通那種“即便在競爭中一度被打敗，也一定要卷土重來”的公司作風。 日本電氣公司(1899年創(chuàng)建)的“中興之祖”是小林宏治，他60年代后期就任總經理。在這里特別值得一提的是，他在1977年就已經開始提倡“通信技術與電腦技術融合”，似乎那時他已經預見到了將會出現(xiàn)今天的網絡社會。
    從1981年度起，花王公司(1887年創(chuàng)建)連續(xù)23個年度盈余，這在很大程度上仰仗從1971年起一直當了19年總經理的丸田芳郎。其最大的功績是，在他的領導下，公司徹底擺正了重視顧客意見反饋的姿態(tài)。
    首先，在他領導下建立了“銷售公司制度”。家電和汽車等廠家與零售店間是批發(fā)和零售的關系，而花王不通過零售商，自己有銷售公司，這樣就可直接了解顧客的反饋信息。
    在丸田的指示下，花王公司設立了24小時接受消費者投訴的窗口。當時公司內有人反對說：“以電話方式接受投訴將使公司應接不暇。”但是丸田堅持說：“對廠家制造產品來說，投訴是財富。”今天在花王的市場開發(fā)和產品研發(fā)中，一直貫徹著丸田的理念，即始終面向消費者公司才能生存。
    在并購中求生存
    造紙業(yè)的最大廠家王子造紙(1873年創(chuàng)立)的歷史就是一部不斷合并的歷史。大的合并有幾次，其中一次是1933年，在來自加拿大等海外制品的攻勢下，該公司同樺太工業(yè)公司合并，一舉成為在國內市場占有率超過60％的龐大造紙企業(yè)。戰(zhàn)后，因實施禁止經濟力量過度集中法，王子造紙公司一度分成了三家公司。但是從1970年以后，該公司實際上又進行了5次合并。其背景是，在造紙行業(yè)，需要進行遠遠超過其它行業(yè)、數額龐大的設備投資。在向中國市場發(fā)展時，一下子投入了2200億日元，作為一家公司向海外的投資，這恐怕是歷史上規(guī)模最龐大的一次。
    對王子造紙來說，并購的主要目的不是整合機構，而是因為造紙是依靠設備程度非常大的行業(yè)，為了生存，進行數額龐大的投資是不可缺少的。
    在這點上，水泥行業(yè)中最大廠家太平洋水泥公司(1881年創(chuàng)業(yè))也一樣。它先后同小野田、秩父等合并，到1998年才有了今天的規(guī)模。水泥業(yè)是典型的設備龐大的行業(yè)，在經濟高速增長期，因修路和蓋樓，對水泥的需求旺盛，效益當然也不錯。但是伴隨日本經濟成熟化，為平衡發(fā)展，國家控制公共投資，需求減少也導致競爭日益激烈。為追求規(guī)模效益，結果只能是并購。現(xiàn)在太平洋水泥公司利用其龐大規(guī)模，把工廠轉移到海外，同時也加強了對中國等重要市場的攻勢。
    該公司總經理鮫島章男斷言：“如果當時不合并，三家公司恐怕都得垮。”他說：“企業(yè)是在社會中生存，所以正如因地球氣候急劇變化導致恐龍滅絕一樣，企業(yè)也必須靈活應對環(huán)境變化。否則就將垮掉。”