今年5月18日，李東生做客央視《對(duì)話》欄目時(shí)曾向臺(tái)灣IT業(yè)教父、宏基董事長(zhǎng)施振榮請(qǐng)教，如何能迅速扭虧TCL并購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)。施振榮詼諧答曰：“我剛出了一本書，里面有當(dāng)初宏?進(jìn)軍美國市場(chǎng)的成敗案例，定價(jià)人民幣20余元，可以賣給TCL10本供研究。”
    其實(shí)，交過幾十億元學(xué)費(fèi)、在國際市場(chǎng)屢屢出手四處角斗的李東生，又何嘗寫不出自己的案例教材呢？
    初戰(zhàn)越南血虧18億
    李東生最珍愛的一件紀(jì)念品，是1987年訪問荷蘭飛利浦時(shí)，得到的一個(gè)做燈泡女孩的雕塑。這個(gè)雕塑見證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國巨頭的成長(zhǎng)歷程。“當(dāng)時(shí)我心中就有一個(gè)夢(mèng)想，把TCL推向國際舞臺(tái)。”李東生說。從那個(gè)時(shí)候起，他就把做世界領(lǐng)先品牌當(dāng)成了自己的使命。
    越南是TCL集團(tuán)國際化的起步之地。1996年TCL兼并香港陸氏公司時(shí)，把陸氏在越南的彩電廠也一并拿了過來。李東生說：“當(dāng)時(shí)考慮的是越南離廣東最近，又是社會(huì)主義國家，可能容易做。”
    1999年，李東生將TCL彩電銷售公司副總、學(xué)國際投資的易春雨等14人派往越南，準(zhǔn)備“占領(lǐng)”該市場(chǎng)。但迎接李東生的是一盆冷水：當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者只認(rèn)日、韓彩電，一年下來TCL彩電銷量幾乎為零。事實(shí)告訴他，國際化道路并不平坦。
    2000年初，TCL集團(tuán)上下要求退出越南的呼聲很高，只有易春雨等幾個(gè)前線主管認(rèn)為越南仍有機(jī)會(huì)，主張堅(jiān)持。李東生也有點(diǎn)沒底，他私下問易春雨，對(duì)越南市場(chǎng)到底有多大把握。易春雨回答：“我需要更多時(shí)間，再給我6個(gè)月，我會(huì)成功的。”
    出于對(duì)下屬的信任和對(duì)越南市場(chǎng)的信心，李東生頂住了壓力，決定再給越南團(tuán)隊(duì)6個(gè)月。這期間，他和易春雨認(rèn)真分析市場(chǎng)，迅速調(diào)整了策略，借“TCL越南青年基金會(huì)”的成立提升品牌，公司高層拜訪經(jīng)銷商，邀請(qǐng)經(jīng)銷商參觀生產(chǎn)線。在進(jìn)入越南18個(gè)月、虧損18個(gè)億后，陽光驅(qū)散了夢(mèng)魘，TCL在越南開始贏利。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于索尼。
    此戰(zhàn)之后，李東生在公司刊物上寫了一篇文章，標(biāo)題就叫《屢敗屢戰(zhàn)百折不撓》。雖然僅僅在越南這個(gè)彈丸小市場(chǎng)，李東生就為國際化付出18億的學(xué)費(fèi)，但這18個(gè)月很好地鍛煉了李東生的韌性與耐力。或許正是基于在越南的經(jīng)驗(yàn)，后來李東生在并購湯姆遜與阿爾卡特時(shí)，都將扭虧期限定為18個(gè)月。
    回馬槍再戰(zhàn)印度市場(chǎng)
    在站穩(wěn)越南的同時(shí)，李東生又盯上了印度。在越南市場(chǎng)的逐步扭虧，使他2000年將TCL帶進(jìn)印度市場(chǎng)時(shí)再次信心百倍。不料在這里，李東生又交了一回學(xué)費(fèi)。
    2000年，TCL與印度巴朗公司共同投資2000萬美元組建合資公司，開始了在印度市場(chǎng)的征程。當(dāng)年TCL彩電在印度市場(chǎng)占有率達(dá)到2.7%，第二年上升到5%。但在業(yè)務(wù)上升的過程中，市場(chǎng)拓展方面的理念差異，導(dǎo)致雙方在經(jīng)營與利益上的矛盾逐漸加深。2002年TCL停止了合資公司的運(yùn)作，退出印度市場(chǎng)。
    當(dāng)大家都認(rèn)為TCL的“印度之旅”將就此結(jié)束時(shí)，李東生咬住不放的勁頭再次顯示出力量。他將這次退出形容為紅軍長(zhǎng)征時(shí)的戰(zhàn)略撤退。TCL先集中兵力征服了菲律賓、印尼和俄羅斯市場(chǎng)。2004年，借并購湯姆遜，坐收湯姆遜在印度的營銷渠道之機(jī)，TCL一個(gè)回馬槍又殺回了印度市場(chǎng)。
    2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助湯姆遜在印度原有的銷售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)，5個(gè)月時(shí)間TCL在印度全國建立了19個(gè)業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)，3000多個(gè)分銷商隊(duì)伍，148個(gè)特許加盟點(diǎn)，實(shí)際市場(chǎng)占有率達(dá)到3%。
    今年1月12日，TCL在深圳設(shè)下大宴，在請(qǐng)130多位印度經(jīng)銷商游覽中國同時(shí)，簽下了100萬臺(tái)彩電大單。TCL預(yù)期3年內(nèi)進(jìn)入印度彩電市場(chǎng)前2名，擋路者是LG、三星、索尼。按照現(xiàn)在的勢(shì)頭，這一目標(biāo)完全可以實(shí)現(xiàn)。
    李東生認(rèn)為，印度市場(chǎng)留給TCL的重要啟示是，要獲得一個(gè)新市場(chǎng)，就必須扎根到這個(gè)市場(chǎng)中，與當(dāng)?shù)匚幕�融為一體，這樣中國彩電企業(yè)固有的優(yōu)勢(shì)才能充分發(fā)揮出來。2004年在洽談并購湯姆遜時(shí)，李東生特地抽空拜訪了梵蒂岡教堂，體會(huì)歐洲的文化。這種對(duì)文化融合的重視，后來在TCL整合湯姆遜、阿爾卡特時(shí)隨處可見。
    扭虧湯姆遜顯示真功
    品嘗了越南和印度市場(chǎng)的酸甜苦辣，其間又經(jīng)歷了收購德國施耐德和美國高威達(dá)的“小考”，TCL國際化的承受力、融合力與忍耐力都得到了充分錘煉。接下來，李東生需要打一場(chǎng)真正的大仗。
    2004年1月29日，李東生與湯姆遜集團(tuán)CEO達(dá)哈利在法國總理府簽訂成立TCL-Thomson電子有限公司(TTE公司)的合同。合資公司將裝入TCL和湯姆遜全部彩電以及DVD等多媒體業(yè)務(wù)。7月底，TTE在深圳成立。
    李東生手握一年凈利潤7個(gè)億的TCL，卻背上了湯姆遜2003年在歐洲和北美高達(dá)17億元虧損的重負(fù)。但另一方面，湯姆遜在歐美及其他國家的多家彩電工廠和龐大營銷網(wǎng)絡(luò)也給TCL的國際化發(fā)展鋪下了一條前景光明的路。挺過重負(fù)，李東生的國際化夢(mèng)想將海闊天空；挺不過，他就將輸?shù)粑磥怼?BR>    在業(yè)界喋喋不休的得失爭(zhēng)論中，李東生最終喊出的是“18個(gè)月扭虧”的口號(hào)。他當(dāng)時(shí)的理由有兩個(gè)：首先，通過整合TCL和湯姆遜兩家的彩電鏈條，實(shí)現(xiàn)集中采購，可以有效降低生產(chǎn)成本，預(yù)計(jì)在歐洲和北美市場(chǎng)可節(jié)省1億美元的成本。如原湯姆遜在墨西哥的彩電基地，比一般外國公司設(shè)在墨西哥的彩電基地生產(chǎn)成本高，2003年生產(chǎn)成本高達(dá)9200萬美元，TCL進(jìn)入后去年一年就節(jié)支2000萬美元。
    其次，TCL快速增長(zhǎng)的海外新興市場(chǎng)，又給TCL吞并的湯姆遜CRT彩電業(yè)務(wù)找到了消化出路。值得一提的是，從去年11月開始，TTE在歐洲市場(chǎng)和美國市場(chǎng)的彩電銷售已高于中國市場(chǎng)。一般企業(yè)要在常規(guī)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)上述業(yè)績(jī)，至少需要5到10年時(shí)間，但TCL不到一年就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
    李東生認(rèn)為：“國外正在贏利的公司當(dāng)然不會(huì)賣給我們。機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)我們一定要抓住，如果坐等國際化成功經(jīng)驗(yàn)，我們還有機(jī)會(huì)再去收購湯姆遜嗎？這是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化使命的必經(jīng)之路。”
    李東生很肯定地對(duì)本報(bào)記者表示：TTE18個(gè)月扭虧的計(jì)劃不變。TTE已初步發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，到今年7月，TCL的彩電業(yè)務(wù)虧損狀況將根本轉(zhuǎn)變，TCL國際化架構(gòu)也將初步形成。
    省小錢虧大本的教訓(xùn)
    最后的問題就是阿爾卡特了，同樣是并購的歐洲企業(yè)，TTE與TA(TCL-阿爾卡特合資公司)的命運(yùn)卻大不相同。
    李東生坦承：TA公司4個(gè)月虧損4億元，原因首先出在內(nèi)部。當(dāng)初并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，由于涉及8000多海外員工和十多個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)整合，TCL花費(fèi)了1000多萬歐元聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司打理。并購后要發(fā)生的問題基本上都預(yù)料到了，因此沒有突發(fā)嚴(yán)峻問題。
    而并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)管理層看問題過于簡(jiǎn)單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案。省了幾百萬歐元咨詢費(fèi)，但經(jīng)營中出現(xiàn)的問題卻沒有預(yù)料到，結(jié)果虧損超過了省下來的一點(diǎn)費(fèi)用。“省了小成本卻花了大價(jià)錢，這是TCL國際化的一個(gè)教訓(xùn)。”李東生稱。
    令李東生始料未及的是，在去年國產(chǎn)手機(jī)整體敗退中，2003年還贏利8億元的TCL手機(jī)也未能幸免，2004年虧損2000萬元，這為扭虧阿爾卡特增加了額外的巨大阻力。
    “所以我們與阿爾卡特重新談判，讓TA成為TCL的獨(dú)資公司，這有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。阿爾卡特承諾在18個(gè)月內(nèi)分階段接收360名歐洲員工，這對(duì)TA公司減少成本將有很大幫助，因?yàn)闅W洲員工的高薪一直就是很大的包袱。另外手機(jī)的采購供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等在歐洲做成本也高，完全可以放在中國”。
    雖然壓力巨大，但李東生堅(jiān)持認(rèn)為，TCL國際化的決策是正確的。TCL知道并購的兇險(xiǎn)，但更怕現(xiàn)在不做將來沒機(jī)會(huì)。全世界都是國際化大企業(yè)做主導(dǎo)，僅靠一個(gè)區(qū)域性市場(chǎng)是成功不了的，國際化這一仗TCL早晚要打，晚打不如早打。
    “相關(guān)的虧損都在我們的規(guī)劃之中，我們?nèi)詫⒃?8個(gè)月內(nèi)扭虧TA，協(xié)同效益將在今年年底體現(xiàn)出來”。在為越南、印度市場(chǎng)交出20億元昂貴學(xué)費(fèi)，最終獲得勝利的李東生，此番表態(tài)的分量無疑很重。
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