“12月8日改變了很多人。”在2005年1月20日的IBM PCD渠道大會(huì)上，IBM大中華區(qū)總裁周偉?j這樣說(shuō)。因?yàn)椋?004年12月8日那天，聯(lián)想正式宣布全盤(pán)收購(gòu)IBMPCD。
    2004年12月15日，在以“紀(jì)念與思考”為主題的聯(lián)想20周年慶典上，聯(lián)想控股總裁柳傳志對(duì)聯(lián)想人說(shuō)出自己的期望：“現(xiàn)在大門(mén)已經(jīng)打開(kāi)，腳已經(jīng)邁進(jìn)去了，但是能不能立足、站穩(wěn)，還未成定局。全世界的目光在注視著你們，你們要顯示的是實(shí)力，而絕不僅僅是勇氣。”
    此后的2005年5月1日，聯(lián)想宣布正式完成對(duì)IBMPCD的并購(gòu)。然而，并購(gòu)的完成僅僅是聯(lián)想邁出的第一步……
    在2005年5月1日這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，聯(lián)想面臨諸多未知因素：
    所有員工即將和原來(lái)IBM PCD的員工共事，企業(yè)文化和理念的差異是否會(huì)讓溝通異常費(fèi)時(shí)費(fèi)力？
    IBM PC業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈將從整個(gè)IBM的供應(yīng)鏈體系剝離。這個(gè)主要以計(jì)劃為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，能否被整合到聯(lián)想原有的，為聯(lián)想貢獻(xiàn)了2～3個(gè)百分點(diǎn)利潤(rùn)的“黃金供應(yīng)鏈”里？聯(lián)想中國(guó)的這個(gè)支持創(chuàng)新、支持雙業(yè)務(wù)模式的供應(yīng)鏈要在全球復(fù)制，又將面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
    Lenovo和Think，一個(gè)“親生兒子”，一個(gè)“養(yǎng)子”，在聯(lián)想將會(huì)有怎樣不同的待遇？“五年以后，十年以后，這個(gè)牌子會(huì)怎么樣？”Think的渠道商有理由這樣懷疑。聯(lián)想又將怎樣讓他們徹底放心？
    在海外市場(chǎng)，國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不豐富的聯(lián)想，也屢屢遭遇敵意和挫折。
    這些一度讓聯(lián)想困惑，也為業(yè)界所密切關(guān)注。因?yàn)槿魏我粋�(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，都足以讓聯(lián)想有史以來(lái)最大膽的戰(zhàn)略決策流于失敗，因此聯(lián)想必須小心翼翼。
    然而，日益嚴(yán)酷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)留給聯(lián)想的時(shí)間并不多，聯(lián)想又必須大膽前進(jìn)。并購(gòu)?fù)瓿?50天之際，時(shí)任聯(lián)想中國(guó)區(qū)COO的劉軍坦承，當(dāng)初，“所有參與決策的人都知道，那是一個(gè)地雷陣”。
    5月1日，新聯(lián)想周歲。
    聯(lián)想一名最普通的員工，也已經(jīng)習(xí)慣了電話會(huì)議、英文匯報(bào)及晚上10點(diǎn)開(kāi)始的會(huì)議。而原來(lái)IBM PCD的員工也在一個(gè)專(zhuān)注做PC的公司里如魚(yú)得水。
    全球供應(yīng)鏈集團(tuán)的領(lǐng)軍人劉軍在2005年一共在中國(guó)和美國(guó)之間往返了13次，平均每個(gè)月一次的飛行是為了把聯(lián)想中國(guó)的“黃金供應(yīng)鏈”在全球再造，打造新聯(lián)想最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。
    對(duì)兩個(gè)渠道的動(dòng)作，一直在非常謹(jǐn)慎、低調(diào)地進(jìn)行。
    地雷陣，聯(lián)想正小心翼翼地穿越。
    1 文化沖突：最終誰(shuí)占上風(fēng)
    業(yè)界不少專(zhuān)家指出，兩邊團(tuán)隊(duì)的文化整合，是整合過(guò)程中遭遇的首要問(wèn)題，也是最大問(wèn)題。
    中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師盧東斌認(rèn)為，目前，聯(lián)想已經(jīng)順利度過(guò)并購(gòu)后的調(diào)整期，進(jìn)入磨合期。這一時(shí)期主要是雙方力量的博弈，涉及企業(yè)的價(jià)值觀念，員工行為準(zhǔn)則的融合很容易產(chǎn)生一些文化沖突。盧東斌認(rèn)為，這種文化的融合需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。
    伴隨“陣痛和變化”
    一位名叫寨克的原IBM PCD員工（并購(gòu)之前已經(jīng)離開(kāi)IBM PCD），曾經(jīng)在2005年1月3日清晨完成一篇《IBM不相信眼淚》，文章在坊間流傳甚廣。他提到，很多IBMer（IBM員工的代稱）無(wú)法相信，他們?yōu)橹�自豪和為之奮斗過(guò)的IBM PC就會(huì)這樣“輕易地”被賣(mài)掉。
    寨克也為“所有IBM PC中國(guó)區(qū)的同事”給出了自己的思考和建議。他認(rèn)為，“由于我們非常自豪于我們的‘藍(lán)色血液’，我們非常擔(dān)心，和聯(lián)想的‘紅色血液’進(jìn)行交融的時(shí)候，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)‘過(guò)敏反應(yīng)’？我認(rèn)為，的確沒(méi)有人能夠?qū)ξ覀兂兄Z和保證什么，有反應(yīng)就有反應(yīng)了，這是情理之中的事情。兩個(gè)公司合并之后所帶來(lái)的陣痛和變化是非常正常的，也是可以想見(jiàn)的，大可不必過(guò)度焦慮，順其自然就好！”
    2005年6月，本報(bào)記者在IBM大廈采訪時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)副總裁、聯(lián)想國(guó)際大中華區(qū)總經(jīng)理的洪月霞。她辦公室墻壁的海報(bào)上，有著兩行醒目的標(biāo)語(yǔ)， “WE ARE THE NEW”，“WE ARE LENOVO”。帶有聯(lián)想Logo的新名片，以及頻頻提及的“我們新聯(lián)想”，都在提醒著來(lái)訪者：雖然辦公地點(diǎn)不變，但這里的人已經(jīng)進(jìn)入了新角色。
    洪月霞在1982年就加入了IBM。收購(gòu)前，她已經(jīng)是IBM大中華區(qū)副總裁及個(gè)人電腦事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)老板向她證實(shí)了收購(gòu)消息時(shí)，她禁不住流下淚水。但她最終說(shuō)服了自己：積極地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
    就在聯(lián)想舉行發(fā)布會(huì)，宣布收購(gòu)消息的同一時(shí)刻，IBM PC部門(mén)也正在召開(kāi)全體員工大會(huì)。面對(duì)著滿滿一屋子的員工，洪月霞說(shuō)：“現(xiàn)在坐在這個(gè)屋子里的人，要說(shuō)百感交集的話，我想沒(méi)有人比我更甚。我覺(jué)得，我們這些人都是IBM撒下的種子，而新聯(lián)想是一片肥沃的、適合生長(zhǎng)的土地。我們這些種子將會(huì)在這片土地上生根發(fā)芽，長(zhǎng)成參天的大樹(shù)，開(kāi)出美麗的花朵，未來(lái)一定會(huì)有鳥(niǎo)兒飛到我們的枝頭棲息、繁衍。”不少員工邊聽(tīng)邊默默流淚，心中感慨萬(wàn)分。
    “我們肩負(fù)的使命：將更多創(chuàng)新賦予更多的人，讓他們創(chuàng)造更多的傳奇和輝煌。” 這句新聯(lián)想成立宣言和lenovo標(biāo)志，曾經(jīng)被印在聯(lián)想國(guó)際全世界不同語(yǔ)言版本的宣傳冊(cè)上。
    原IBM PCD的員工中，有的人順利轉(zhuǎn)換了角色，有的人則選擇了離開(kāi)。并購(gòu)協(xié)議規(guī)定，原來(lái)IBM PCD的員工，在兩年之內(nèi)不得回IBM工作。在這個(gè)前提下，不能排除，有人抱著“先在聯(lián)想混兩年，然后找機(jī)會(huì)回IBM”的心理。
    “他想等兩年，我們不讓他們等呀。大家在想，兩年是不是一個(gè)坎兒。我個(gè)人認(rèn)為，沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。至少對(duì)我們團(tuán)隊(duì)里的人，我還是蠻有信心的。我自認(rèn)為，在我的團(tuán)隊(duì)，大家都是努力想把Think做好的。很簡(jiǎn)單，這么大的生意，必須要靠大家的同心協(xié)力。”聯(lián)想中國(guó)區(qū)Think業(yè)務(wù)部經(jīng)理儀曉輝斬釘截鐵地說(shuō)。
    原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員都還在嗎？“都在。”停頓片刻，他又半開(kāi)玩笑地說(shuō)：“我可以說(shuō)沒(méi)有離開(kāi)的，可是你也不會(huì)相信。”
    符號(hào)化的“不了解”
    “事實(shí)上，所謂雙方的文化差異很多都是一些符號(hào)化的東西。”儀曉輝表示，IBM文化和聯(lián)想文化差異并不大。他自稱是個(gè)樂(lè)天派，收購(gòu)以來(lái)，自始至終不曾有過(guò)什么“擔(dān)心”，也沒(méi)感覺(jué)有特別難的時(shí)候。
    但他又表示，如果非要說(shuō)有什么擔(dān)心，也是因?yàn)樵��?jīng)的“不了解”。在加入聯(lián)想之前，他對(duì)聯(lián)想“執(zhí)行力強(qiáng)”的理解，正如同外界大多數(shù)人把IBM簡(jiǎn)單等同為“官僚”一樣，是一種“符號(hào)化”的理解。
    儀曉輝告訴記者，他后來(lái)發(fā)現(xiàn)：“聯(lián)想是靠什么維持執(zhí)行力的？并不是像在戰(zhàn)場(chǎng)一樣，如果你不往前沖，就斃了你。它靠的是管理體制。它管理非常細(xì)。” 賽迪顧問(wèn)的陳林也認(rèn)為，聯(lián)想最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)在于其執(zhí)行力強(qiáng)。
    對(duì)于外界對(duì)聯(lián)想的一些極端負(fù)面的評(píng)價(jià)，儀曉輝會(huì)表現(xiàn)得有些強(qiáng)烈：“我非常不贊同。你又不是聯(lián)想的人，憑什么這么說(shuō)？我覺(jué)得不客觀。”
    “紹鵬真的是一位非常好的老板。他會(huì)主動(dòng)說(shuō)，要增長(zhǎng)，沒(méi)有資源不行。而這種事以前在IBM很少見(jiàn)。” 儀曉輝對(duì)自己去年10月份以來(lái)的新老板陳紹鵬贊不絕口，“現(xiàn)在，我最大的挑戰(zhàn)是，人招來(lái)了，怎么管理的問(wèn)題。”
    磨合沒(méi)有想象中那么難
    在聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官、負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈集團(tuán)的劉軍看來(lái)，在供應(yīng)鏈集團(tuán)，文化融合的問(wèn)題已經(jīng)得到很好解決。他表示，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間磨合，聯(lián)想員工和原來(lái)IBM PCD的員工已經(jīng)逐漸克服了文化差異和語(yǔ)言障礙，形成了一個(gè)穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，其融合困難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他本人當(dāng)初的預(yù)估。
    有些出乎大家預(yù)料的是，聯(lián)想員工和原來(lái)IBM PCD員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的文化互補(bǔ)性。“（原來(lái)）IBM的這些高層經(jīng)理都表現(xiàn)出了相當(dāng)強(qiáng)的敬業(yè)精神，這讓我非常驚訝。”劉軍說(shuō)，因?yàn)樵谌�球運(yùn)作業(yè)務(wù)，存在時(shí)差，有些經(jīng)理甚至已經(jīng)習(xí)慣了每天睡兩次覺(jué)：晚上先睡一覺(jué)，到半夜起來(lái)開(kāi)會(huì)，會(huì)議結(jié)束以后接著再睡。
    在普通員工層面，這種文化上的融合也比預(yù)料的順利。聯(lián)想供應(yīng)鏈集團(tuán)的一位員工認(rèn)為，在全球整合以后，聯(lián)想也在向IBM的很多文化做出妥協(xié)，最直觀的體現(xiàn)是在時(shí)間上。比如，為了適應(yīng)美國(guó)同事的工作時(shí)間，他們每周的例會(huì)已經(jīng)設(shè)定在周二晚上10點(diǎn)。于是，他們養(yǎng)成了那天晚飯后先“游蕩”幾個(gè)小時(shí)再去開(kāi)會(huì)的習(xí)慣。
    這位員工和原IBM 同事的關(guān)系很融洽，“老外都很親切，盡管你英語(yǔ)說(shuō)得不好，他們還是會(huì)很認(rèn)真傾聽(tīng)，并鼓勵(lì)你說(shuō)英語(yǔ)。”他的直接上司是一位身在美國(guó)的女士，原IBM PCD員工，對(duì)他的綜合能力很欣賞。
    但也有聯(lián)想員工指出，原來(lái)IBM的同事往往比較專(zhuān)注自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事務(wù)，對(duì)超出業(yè)務(wù)范圍的事則不太關(guān)心。另外，原IBM的員工會(huì)要求把一些細(xì)節(jié)提到會(huì)議上討論，對(duì)此，聯(lián)想員工則認(rèn)為沒(méi)有必要。同時(shí)，聯(lián)想國(guó)內(nèi)員工也有自己的短板，比如，國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏。
    柳傳志曾經(jīng)對(duì)并購(gòu)以來(lái)聯(lián)想的表現(xiàn)表示滿意。“首先是業(yè)績(jī)穩(wěn)定，讓投資人滿意；其次是整合過(guò)程中雙方員工配合默契。”
    2 渠道整合：從來(lái)沒(méi)有時(shí)間表
    在過(guò)去的將近一年半中，聯(lián)想和原IBM渠道的整合是一個(gè)被高頻率提及的話題。這個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，擺在聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬面前，也擺在聯(lián)想中國(guó)區(qū)Think業(yè)務(wù)部經(jīng)理儀曉輝面前。
    時(shí)間表讓市場(chǎng)決定
    相對(duì)于儀曉輝對(duì)并購(gòu)的“想得開(kāi)”，原來(lái)IBM的PC渠道商在最初表現(xiàn)出更多的“想不開(kāi)”。直到今天，一些渠道商還會(huì)有疑慮。比如，他們會(huì)擔(dān)心，到“IBM”標(biāo)識(shí)消失的那一天，消費(fèi)者和客戶作何反應(yīng)。按照當(dāng)初的協(xié)議，聯(lián)想可以使用這個(gè)標(biāo)識(shí)5年。
    儀曉輝相信，如果大家看到新產(chǎn)品比以前更好，對(duì)換標(biāo)的擔(dān)心就會(huì)淡化。“等到大家不再注意‘IBM’三個(gè)字，當(dāng)客戶覺(jué)得這個(gè)東西（IBM標(biāo)志）有無(wú)都無(wú)所謂的時(shí)候，就是可以不用這個(gè)標(biāo)的時(shí)候。”
    那會(huì)是什么時(shí)候呢？“所有人都在想是不是有時(shí)間表，其實(shí)從頭到尾都沒(méi)有過(guò)。這只是市場(chǎng)的選擇。我們今天講這個(gè)話，比剛合并的時(shí)候講這個(gè)話有底氣得多。假設(shè)我們今天的質(zhì)量確實(shí)不如從前，那么有‘IBM’這三個(gè)字母，也沒(méi)什么用。”
    這個(gè)“沒(méi)有時(shí)間表”，陳紹鵬曾經(jīng)在2005年5月18日的渠道大會(huì)（“5·18渠道大會(huì)”）上也提到過(guò)。
    謹(jǐn)慎低調(diào)地進(jìn)行
    2005年5月18日，在博鰲索菲特酒店，四處飄揚(yáng)起lenovo旗幟，1300多名聯(lián)想中國(guó)的渠道伙伴與300名左右的聯(lián)想國(guó)際中國(guó)區(qū)（原IBM PCD）的渠道伙伴應(yīng)邀前來(lái)，參加聯(lián)想有史以來(lái)規(guī)模最大、規(guī)格最高的一次渠道大會(huì)。據(jù)說(shuō)，聯(lián)想為這次聚會(huì)投入重金，光是一頓自助餐就花費(fèi)16萬(wàn)多元，而整體花費(fèi)預(yù)計(jì)超過(guò)700萬(wàn)元。聯(lián)想三個(gè)月前就派出幾路人馬在全國(guó)各地考察會(huì)址。
    在這次大會(huì)上，時(shí)任聯(lián)想中國(guó)COO的劉軍提出了集成分銷(xiāo)。所謂集成分銷(xiāo)，核心思想是將聯(lián)想渠道伙伴看作一個(gè)整體，面向客戶做一體化的設(shè)計(jì)，清晰角色定位和分工。這一戰(zhàn)略是聯(lián)想最新的柔性企業(yè)戰(zhàn)略在大聯(lián)想體系中的自然延伸。在集成分銷(xiāo)階段，聯(lián)想將與合作伙伴結(jié)成更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成高度實(shí)時(shí)的信息共享和一體化運(yùn)營(yíng)，同時(shí)更清晰地定義各類(lèi)合作伙伴在大聯(lián)想體系中的角色。
    劉軍對(duì)集成分銷(xiāo)提出三個(gè)發(fā)展目標(biāo)：更快、更高、更強(qiáng)。更高就是收入更高，在提高渠道的增值產(chǎn)品銷(xiāo)售能力的同時(shí)，也提高渠道增值服務(wù)的能力；更快就是速度更快，通過(guò)后臺(tái)的IT系統(tǒng)對(duì)接和核心信息的共享，使大聯(lián)想作為一個(gè)整體提高自身的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，包括更快的周轉(zhuǎn)速度和更快的新產(chǎn)品推廣速度；更強(qiáng)就是競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，在中心城市的熱賣(mài)制高點(diǎn)更多地獲取黃金點(diǎn)，要進(jìn)一步延伸渠道體系，深入縣鄉(xiāng)城鎮(zhèn)，要提高大聯(lián)想的多產(chǎn)品運(yùn)作能力，提高大聯(lián)想持續(xù)營(yíng)利能力。
    對(duì)于整合，陳紹鵬承認(rèn)，最難的可能是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與渠道的整合。事實(shí)上，原IBM PCD渠道商對(duì)未來(lái)普遍存有某種顧慮。在具體整合方案未公布之前，他們就像那個(gè)深夜里等待樓上掉下另一只鞋子的人，鞋子掉下來(lái)以后才能安然入睡。
    陳紹鵬理解這一點(diǎn)，但他同時(shí)表示：“對(duì)于渠道融合，我們非常謹(jǐn)慎，沒(méi)有時(shí)間表。 因?yàn)楦髯栽缫研纬梢粋�(gè)生態(tài)系統(tǒng)，有明規(guī)則，有潛規(guī)則。所以，在沒(méi)有想清楚之前，寧愿不動(dòng)。”
    獨(dú)立著 協(xié)同著
    在2005年9月份的調(diào)整后，出任聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的陳紹鵬曾經(jīng)表示，他個(gè)人最大的使命，就是更積極穩(wěn)妥地挖掘兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的潛力，把兩者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合起來(lái)，發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。
    陳紹鵬還特別強(qiáng)調(diào)，關(guān)于渠道整合，聯(lián)想有兩個(gè)原則，首先，每一個(gè)不同的產(chǎn)品品牌還有它針對(duì)的客戶，是一套生態(tài)系統(tǒng)，原來(lái)Think和聯(lián)想品牌生態(tài)系統(tǒng)都非常優(yōu)秀，因此聯(lián)想會(huì)繼承這些優(yōu)秀的東西；其次，聯(lián)想也會(huì)積極集成整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，對(duì)于渠道政策的調(diào)整，將會(huì)非常穩(wěn)妥地進(jìn)行。他表示，聯(lián)想將會(huì)先開(kāi)展試點(diǎn)，再進(jìn)行推廣。
    去年12月7日，儀曉輝就并購(gòu)一周年接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，對(duì)渠道的一舉一動(dòng)，都是特別謹(jǐn)慎、低調(diào)的。他們決定讓兩個(gè)渠道體系保持獨(dú)立運(yùn)作。對(duì)于Think專(zhuān)賣(mài)店而言，如果想賣(mài)lenovo品牌產(chǎn)品，可以申請(qǐng)加入，但必須有相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)和人來(lái)做這個(gè)業(yè)務(wù)，而且不能將店開(kāi)在Think專(zhuān)賣(mài)店里面。反之亦然。
    同時(shí)，使兩個(gè)渠道協(xié)同的工作一直在進(jìn)行。比如，賣(mài)場(chǎng)店面資源的協(xié)同。如果Think產(chǎn)品已經(jīng)在某家賣(mài)場(chǎng)有店，和這個(gè)賣(mài)場(chǎng)有很好的聯(lián)絡(luò)關(guān)系，那么，就可以幫助開(kāi)一家lenovo的店。同理亦然。
    改良，而不是改革
    做渠道4年多的儀曉輝認(rèn)為，對(duì)于渠道不能進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是應(yīng)該不停地進(jìn)行改良。渠道是由市場(chǎng)調(diào)節(jié)的，任何一個(gè)劇烈變動(dòng)從短期來(lái)看都是有損害的。在這種不停的改良中，今天的Think渠道已經(jīng)與4年前大不相同。
    原來(lái)的IBM渠道商中，有人感覺(jué)現(xiàn)在與以前相比，管得太細(xì)了，浪費(fèi)時(shí)間。“今天他們可能感覺(jué)不適應(yīng)，兩年之后，我相信大家會(huì)看到明顯成效的。” 儀曉輝很肯定地說(shuō)。
    他很得意的一點(diǎn)是，柳傳志在一次員工培訓(xùn)后的聚餐時(shí)，對(duì)Think業(yè)務(wù)的進(jìn)展表示驚訝：一個(gè)被收購(gòu)方，在收購(gòu)之后，業(yè)績(jī)竟然實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。有了這個(gè)肯定，盡管注重工作和生活平衡的他，現(xiàn)在只能“處于5年之內(nèi)找（工作與生活）平衡的狀態(tài)”，仍然覺(jué)得，這段時(shí)間的經(jīng)歷對(duì)自己來(lái)說(shuō)終生受益無(wú)窮。
    聯(lián)想中國(guó)區(qū)Think業(yè)務(wù)部經(jīng)理儀曉輝：對(duì)渠道的一舉一動(dòng)，都是特別謹(jǐn)慎、低調(diào)的。
    兩位渠道商的兩種心情
    對(duì)于同一件事情，因?yàn)樘幘巢煌�，背景不同，感覺(jué)也會(huì)截然不同。一位聯(lián)想代理商，一位原IBM PC代理商，在過(guò)去的近一年半中，經(jīng)歷了兩種截然不同的心情。
    “感覺(jué)很好”
    北京駟騎高新科技公司代理聯(lián)想產(chǎn)品10年，總裁屠建明參加過(guò)無(wú)數(shù)次聯(lián)想的重大活動(dòng)。收購(gòu)那天的事情，他覺(jué)得很有戲劇性。
    2004年12月8日那天，他比規(guī)定時(shí)間提前半小時(shí)到達(dá)會(huì)場(chǎng)。他已經(jīng)提前好幾個(gè)月從聯(lián)想那里知道了這一消息，但是心里并不確定。那天的會(huì)議推遲了將近一小時(shí)，這在他參加過(guò)的聯(lián)想活動(dòng)中絕無(wú)僅有。據(jù)他了解，當(dāng)時(shí)，IBM代表已經(jīng)到達(dá)五洲大酒店，準(zhǔn)備下車(chē)時(shí)，接到總部電話，讓他們留在車(chē)?yán)锏却�通知。他提到的“IBM代表”，是IBM高級(jí)副總裁約翰·喬伊斯（John R. Joyce）和IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉?У熱恕Ｍ瀾?明覺(jué)得：“（收購(gòu)）當(dāng)時(shí)如果流產(chǎn)的話，也就流產(chǎn)了”。
    盡管早有心理準(zhǔn)備，但是聽(tīng)到正式宣布并購(gòu)時(shí)，屠建明還是非常高興：“聯(lián)想這邊的經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)很好”。
    談到去年的5·18渠道大會(huì)，他的評(píng)價(jià)是四個(gè)字：空前成功。“5·18”在中文里的諧音是“我要發(fā)”。今年即將在泰國(guó)召開(kāi)的聯(lián)想集團(tuán)全球渠道大會(huì)，也定在5月18日。
    對(duì)于可能在某一天到來(lái)的lenovo和Think渠道的整合，屠建明表示歡迎。同時(shí)，他也希望這個(gè)整合是“相對(duì)整合”，而不是“簡(jiǎn)單整合”。
    旁觀收購(gòu)一年半以來(lái)的過(guò)程，屠建明認(rèn)為，并不是IBM不愿意做的事情就不好，“最終還是要看效果。這一年的效果還是不錯(cuò)的，最起碼國(guó)內(nèi)如此。今年，這一勢(shì)能會(huì)進(jìn)一步釋放出來(lái)。”
    與屠建明的充滿希望相比，北京神州駿騰科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理高譚哲的心情很不一樣。
    “當(dāng)時(shí)心情相當(dāng)復(fù)雜”
    高譚哲，人稱“老高”，東北人，1996年大學(xué)畢業(yè)后，只身來(lái)到中關(guān)村，在一家IBM的二級(jí)代理渠道里，開(kāi)始了他與IBM產(chǎn)品的親密接觸。2001年10月，他創(chuàng)建神州駿騰，代理IBM產(chǎn)品。
    跟老高打過(guò)交道的人，一般都會(huì)對(duì)他爆發(fā)性的爽朗大笑記憶深刻。然而，在回憶起當(dāng)初確定收購(gòu)的消息時(shí)，他的眼圈泛紅了。宣布收購(gòu)那天，老高去了現(xiàn)場(chǎng)，“當(dāng)時(shí)心情相當(dāng)復(fù)雜！相當(dāng)復(fù)雜！”
    最初，他聽(tīng)傳言說(shuō)聯(lián)想收購(gòu)的是IBM的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，后來(lái)才知道把筆記本電腦業(yè)務(wù)也收購(gòu)了。包括老高在內(nèi)的很多原IBM PC代理商都在想：我這個(gè)公司還能不能做下去？何去何從？
    去年的5·18渠道大會(huì)，老高是以做客的心情去參加的。對(duì)于今年這次渠道大會(huì)，曾經(jīng)去過(guò)泰國(guó)三次的老高，并沒(méi)有太多感覺(jué)：“去聽(tīng)聽(tīng)精神吧。”
    老高一直認(rèn)為，是IBM把自己培養(yǎng)起來(lái)的。他對(duì)IBM的產(chǎn)品有很強(qiáng)的戀舊情結(jié)，但他現(xiàn)在不知道這種情結(jié)能夠延續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。更讓他困惑的是，客戶經(jīng)常問(wèn)他： ThinkPad和ThinkCenter到底能夠堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間？對(duì)此，他覺(jué)得自己不能給客戶明確承諾。
    盡管在Thinkpad和Thinkcenter上，IBM的品牌有一個(gè)五年的授權(quán)使用。但老高卻覺(jué)得這是對(duì)他的一種精神摧殘。 “你現(xiàn)在一刀把我捅死了，并不可怕。可怕的是，你告訴我：老高，三天之后，我來(lái)殺你。”他大笑起來(lái)。
    “IBM這三個(gè)字母去掉后，客戶會(huì)怎么想，這個(gè)我沒(méi)敢問(wèn)。我也不想問(wèn)。”老高摸著自己筆記本電腦上的“IBM”標(biāo)識(shí)說(shuō)，“我沒(méi)有抵觸情緒，但是雙方需要一個(gè)磨合期。我本著一個(gè)原則，把我現(xiàn)在能做的事情做好，該做事做事，該賺錢(qián)賺錢(qián)，其他事情不去想。”
    3 供應(yīng)鏈再造：黃金供應(yīng)鏈如何普及全球？
    “我不喜歡做短期見(jiàn)效的事情，更喜歡也更擅長(zhǎng)做一些需要長(zhǎng)期努力，但能產(chǎn)生巨大好效果的事。”
    說(shuō)這話的時(shí)候，皮膚略黑，身材高大的劉軍有些靦腆地笑了。“我有一個(gè)特點(diǎn)，每干一件事情，時(shí)間一長(zhǎng)肯定特舒服。就像一只螞蟻，到一個(gè)地方就急忙布置，等著享樂(lè)。我相信在任何一個(gè)地方呆長(zhǎng)了，我都能特別舒服，天天打高爾夫球，任何事情都會(huì)井井有條。”他曾經(jīng)這樣作比，“但不幸的是，我想閑一下的時(shí)候，就被柳總（柳傳志）和元慶（楊元慶）給弄一個(gè)新地方，所以有點(diǎn)疲憊。”
    如果以此判斷，2005年，劉軍的第三個(gè)本命年也許是他最“受挑戰(zhàn)”的一年，在這一年里，他和新聯(lián)想一起經(jīng)歷了快速而又至關(guān)重要的幾個(gè)轉(zhuǎn)變。
    2005年2月，劉軍被任命為聯(lián)想中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官（COO），負(fù)責(zé)聯(lián)想中國(guó)業(yè)務(wù)，眾所周知，聯(lián)想中國(guó)是聯(lián)想全球發(fā)展的重要引擎。2005年5月，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購(gòu)IBM PCD全部完成，2005年9月30日，聯(lián)想宣布全球第一階段整合全面完成，提前進(jìn)入第二階段整合，劉軍被任命為全球首席運(yùn)營(yíng)官，負(fù)責(zé)新的三大集團(tuán)之一的全球供應(yīng)鏈集團(tuán)。
    “過(guò)去的這半年是我最銘心刻骨的半年。”劉軍這樣總結(jié)自己擔(dān)綱新聯(lián)想供應(yīng)鏈以來(lái)的這半年。
    供應(yīng)鏈對(duì)制造企業(yè)，尤其是PC企業(yè)至關(guān)重要。總結(jié)PC行業(yè)多年的降價(jià)趨勢(shì)，可以看到，用戶購(gòu)買(mǎi)的每一臺(tái)PC，到年底基本都有30%的降價(jià)，這30%分?jǐn)偟矫總�(gè)月、每周都是有錢(qián)的。如果企業(yè)能在供應(yīng)鏈鏈條上省出一周，就可以為公司貢獻(xiàn)一個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)。而現(xiàn)在PC領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)往往就靠著一到兩個(gè)百分點(diǎn)在廝殺。
    聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶深諳供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵：“這就像給高速前進(jìn)的列車(chē)換輪子！”新聯(lián)想整合全面提速，而供應(yīng)鏈整合是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。
    之前，聯(lián)想在中國(guó)已有一條被譽(yù)為“黃金供應(yīng)鏈”的高效供應(yīng)鏈體系，多個(gè)供應(yīng)商分區(qū)交貨，實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。在計(jì)劃流程上，聯(lián)想不僅能通過(guò)一套預(yù)測(cè)市場(chǎng)的方法，得到比較準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，還會(huì)根據(jù)每天新的需求情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)對(duì)市場(chǎng)真實(shí)情況的最大接近。
    反觀IBM PC的供應(yīng)鏈，則并不樂(lè)觀。劉軍表示，盡管從整體來(lái)看，IBM的供應(yīng)鏈也很優(yōu)秀，但由于IBM的供應(yīng)鏈?zhǔn)菫樗�有IBM產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，因此，單從PC供應(yīng)鏈來(lái)看，IBM的效率并不高。
    此外，在計(jì)劃系統(tǒng)上，IBM PC的供應(yīng)鏈基本上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式。它以銷(xiāo)售目標(biāo)為導(dǎo)向，在預(yù)測(cè)市場(chǎng)、彈性按照市場(chǎng)變化來(lái)調(diào)整自己方面能力比較弱。
    “機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)，但是效率不高，必須施以手術(shù)！”劉軍認(rèn)為，要對(duì)全球供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合，就要徹底再造IBM PC的供應(yīng)鏈，把聯(lián)想在中國(guó)的“黃金供應(yīng)鏈”復(fù)制到全球市場(chǎng)，在全球建成一條能夠支持創(chuàng)新、支持聯(lián)想的雙模式供應(yīng)鏈體系。
    聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官劉軍：機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)，但是效率不高，必須施以手術(shù)！
    對(duì)話劉軍：多戰(zhàn)線全面出擊
    盧山：你要把原來(lái)IBM PCD的供應(yīng)鏈模式基本改造成聯(lián)想的供應(yīng)鏈模式，最大的挑戰(zhàn)是什么？
    劉軍：最大的挑戰(zhàn)是，必須在好幾條戰(zhàn)線上同時(shí)開(kāi)戰(zhàn)。一方面，我們必須要分精力在具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上。因?yàn)閺腎BM原有的供應(yīng)鏈切分出來(lái)以后，供應(yīng)鏈的運(yùn)作是不穩(wěn)定的。如何穩(wěn)定這個(gè)運(yùn)作，就是一個(gè)很重要的挑戰(zhàn).
    還有一個(gè)挑戰(zhàn)是，你怎么能在穩(wěn)定運(yùn)作的同時(shí)，去推動(dòng)根本性變革。比如說(shuō)建立新的業(yè)務(wù)流程，建立新的IP系統(tǒng)，這些都是同時(shí)要做的事情。
    挑戰(zhàn)還在于，我們同時(shí)還需要在原有的IP系統(tǒng)上，找出快速提升業(yè)務(wù)效率的機(jī)會(huì)。因?yàn)槲覀冃枰獣r(shí)間去建立新的IP系統(tǒng)。
    這些是我們團(tuán)隊(duì)同時(shí)在做的事情，是非常超負(fù)荷的工作.
    只做提供資源的人
    盧山：那么，你是怎樣搭班子的？他們又如何完成這個(gè)聽(tīng)起來(lái)似乎不可能完成的任務(wù)？
    劉軍：我曾經(jīng)總結(jié)了三個(gè)比較大的前期工作成果。首先是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間磨合，形成了一個(gè)非常穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。我們克服了文化上的差異，以及收購(gòu)帶來(lái)的一些不確定性。現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的配合相當(dāng)默契，遠(yuǎn)好于我當(dāng)時(shí)對(duì)困難的預(yù)估。
    聯(lián)想的同事相對(duì)年輕，有進(jìn)取心和非常強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力。而國(guó)際團(tuán)隊(duì)的各級(jí)經(jīng)理執(zhí)行力非常強(qiáng)，非常敬業(yè)。他們做事迅速，有明確的目標(biāo)，國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)豐富。
    國(guó)際團(tuán)隊(duì)會(huì)更多關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面。我基本上只是提供資源，提供指導(dǎo)。而聯(lián)想員工可能更多會(huì)推動(dòng)一些根本性變革。
    降成本與提效率并行
    盧山：除了質(zhì)量和效率，供應(yīng)鏈還有一個(gè)重要要素是成本。你剛才也提到聯(lián)想要精簡(jiǎn)一些高成本地區(qū)的供應(yīng)鏈，具體是如何操作的？
    劉軍：成本的降低，是新聯(lián)想供應(yīng)鏈重要的目標(biāo)。我們會(huì)從多方面著手解決這個(gè)問(wèn)題。第一，我們會(huì)聚焦在物料采購(gòu)成本上。因?yàn)槲锪喜少?gòu)成本在PC里占有非常大的比例。我們會(huì)在建立長(zhǎng)期關(guān)系合作伙伴的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的近身管理。在供應(yīng)商的工廠里，一直都會(huì)有聯(lián)想的人。事實(shí)上，在過(guò)去的一年里，聯(lián)想在材料成本的節(jié)約上，已經(jīng)取得了非常好的效果。整合以后，聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)能夠迅速扭虧，很大原因在于我們?cè)诓少?gòu)上發(fā)揮了協(xié)同效益的作用。
    第二，在外部，聯(lián)想會(huì)優(yōu)化供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。因?yàn)楣��?yīng)鏈的基礎(chǔ)架構(gòu)，工廠、分包中心和倉(cāng)庫(kù)的布局對(duì)降低供應(yīng)鏈成本非常關(guān)鍵。
    第三，我們將像火車(chē)提速一樣提高供應(yīng)鏈的速度。不僅是縮短在倉(cāng)庫(kù)的停留時(shí)間，而且通過(guò)改進(jìn)整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈提速，降低供應(yīng)鏈成本。
    盧山：你剛才提到降低供應(yīng)鏈成本的辦法，第一是采購(gòu)，第二是優(yōu)化，第三是提速。在采購(gòu)上，你認(rèn)為還有多大的降價(jià)空間？上游OEM、ODM廠商還有多少空間？
    劉軍：我覺(jué)得每天都有機(jī)會(huì)。原因在于，這是一個(gè)快速變化的產(chǎn)業(yè)。我們每天都在看是不是有降價(jià)機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)本身不斷在降價(jià)。因此，我們現(xiàn)在只能用相對(duì)目標(biāo)去衡量：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們能夠領(lǐng)先他們多少達(dá)到更低的價(jià)格。我們不僅要達(dá)到行業(yè)平均降價(jià)，而且要達(dá)到快于行業(yè)的平均降價(jià)。當(dāng)然，這可能是一個(gè)接近極限的過(guò)程，但是一直有機(jī)會(huì)。
    盧山：在降價(jià)的過(guò)程中，會(huì)不會(huì)影響到供應(yīng)商對(duì)聯(lián)想的滿意程度？
    劉軍：我們的降價(jià)不是靠壓低供應(yīng)商的利潤(rùn)和簡(jiǎn)單的談判，而是把供應(yīng)商和我們看成一體后，再在整個(gè)價(jià)值鏈條上進(jìn)行優(yōu)化，尋找機(jī)會(huì)。我們是靠?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈端到端的設(shè)計(jì)，靠?jī)?yōu)化流程來(lái)降低成本的。比如，我們很多的測(cè)試流程是跟供應(yīng)商合并在一起。包括在上海設(shè)的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存），就是把供應(yīng)商的庫(kù)存和我們的放在一起。
    我們這樣的例子還有很多。另外，我們很多創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念都可以降低成本，比如，把電源跟主機(jī)設(shè)計(jì)在一起。
    盧山：當(dāng)供應(yīng)商的供應(yīng)達(dá)不到聯(lián)想的要求時(shí)，你們會(huì)怎么應(yīng)對(duì)？
    劉軍：整合供應(yīng)商也是一個(gè)很重要的降低成本的方法。在有些物料上，我們尋求一個(gè)供應(yīng)商數(shù)量的最佳平衡點(diǎn)，數(shù)量越少，風(fēng)險(xiǎn)越大，數(shù)量越大，則會(huì)把相同的需求量分散，產(chǎn)生更多成本。聯(lián)想一直在不斷追求平衡。
    聯(lián)想注重跟供應(yīng)商的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，但是聯(lián)想不可能承諾任何一個(gè)供應(yīng)商合作關(guān)系永遠(yuǎn)不變。這個(gè)合作關(guān)系是基于市場(chǎng)機(jī)制的。供應(yīng)商有持續(xù)改進(jìn)的能力，我們才會(huì)跟他長(zhǎng)期合作。我們有一套非常嚴(yán)格的評(píng)估供應(yīng)商的方法，我相信這套方法是非常公開(kāi)、非常公正的。
    必要的“獨(dú)裁”
    盧山：在再造供應(yīng)鏈過(guò)程中，很多系統(tǒng)的磨損和資源的耗費(fèi)發(fā)生在環(huán)和環(huán)的交易成本。聯(lián)想這么龐大的供應(yīng)鏈體系，是如何解決這個(gè)問(wèn)題的？
    劉軍：其實(shí)這個(gè)問(wèn)題還要回到流程，流程就是靈魂。我們一直把流程當(dāng)成我們重要的整合目標(biāo)。在2005年10月17日，宣布整合的時(shí)候，我們改變了雙方的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組織的無(wú)縫鏈接，之后我們?cè)趦?nèi)部有非常多的業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)。幾乎所有部門(mén)都按照新架構(gòu)下的供應(yīng)鏈管理理念做了業(yè)務(wù)流程梳理。
    盧山：業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整最大的困難就是，如何說(shuō)服大家，讓人相信新的流程一定比原有流程效率更高。新聯(lián)想如何保證這么多人能夠同時(shí)接受？
    劉軍：說(shuō)服力很重要。事實(shí)上，我們?yōu)榱饲蟮每焖俑淖儯�基本上避免在前期有非常多的討論，關(guān)鍵在于我們?cè)趺醋觥Ｎ以谄渲邪缪萘艘粋�(gè)很重要的角色：去拍板，做仲裁。這點(diǎn)是高度集權(quán)。當(dāng)然，這也是因?yàn)槲覀儗?duì)應(yīng)該怎么樣做很清楚，非常有信心，因此我們果斷決策。加上原來(lái)IBM的這些管理者有很強(qiáng)的執(zhí)行力，也善于按照這個(gè)方向去執(zhí)行。
    4 海外拓展：迎著懷疑和敵意
    從并購(gòu)?fù)瓿芍�初的戴爾“郵件門(mén)”，到戴爾充滿挑釁和譏諷的“廣告門(mén)”；從一個(gè)美國(guó)國(guó)務(wù)院采購(gòu)大單在美國(guó)輿論界引起軒然大波，到與日本防衛(wèi)廳的供應(yīng)商招標(biāo)徹底無(wú)緣，聯(lián)想走出國(guó)門(mén)的這一路并不輕松。
    借贊助都靈冬奧，聯(lián)想已經(jīng)讓lenovo這個(gè)品牌出現(xiàn)在全世界的目光里，但隨之而來(lái)的更多懷疑甚至攻擊，也是聯(lián)想所無(wú)法逃避的。
    ●戴爾廣告門(mén)
    2005年3月底至4月初，戴爾推出最新樓宇電視廣告，矛頭指向PC分銷(xiāo)商。廣告內(nèi)容為，售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個(gè)肥胖的中年人拿走，舔了一下，再遞給消費(fèi)者。暗指分銷(xiāo)商從中侵吞了消費(fèi)者利益。而聯(lián)想有著中國(guó)最龐大的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍。該廣告還有一個(gè)漢堡包版本。
    事件發(fā)生后，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想中國(guó)區(qū)COO劉軍在5月召開(kāi)的渠道大會(huì)上指責(zé)戴爾廣告，并表示聯(lián)想將堅(jiān)持與分銷(xiāo)商合作。
    ●戴爾郵件門(mén)
    2005年5月27日，戴爾公司美國(guó)員工致原IBM一美國(guó)客戶的電子郵件被曝光，郵件稱“每買(mǎi)IBM一美元產(chǎn)品，都是直接支持和資助中國(guó)政府。”
    5月30日，聯(lián)想發(fā)表正式聲明，稱類(lèi)似的針對(duì)聯(lián)想的營(yíng)銷(xiāo)手段并不是特例，對(duì)戴爾公司的這種做法表示遺憾。
    5月31日，戴爾中國(guó)發(fā)布聲明：這位美國(guó)員工言論絕不代表公司立場(chǎng)。6月2日，戴爾總部表態(tài)：個(gè)別事件不能反映戴爾營(yíng)銷(xiāo)策略。
    ●美國(guó)安全門(mén)
    2006年3月20日，向美國(guó)政府提供信息技術(shù)產(chǎn)品的供應(yīng)商CDW-G公司宣布，已與聯(lián)想集團(tuán)和美國(guó)國(guó)務(wù)院達(dá)成協(xié)議，將從聯(lián)想集團(tuán)采購(gòu)15000臺(tái)ThinkCentre臺(tái)式電腦和將近1000臺(tái)微型主機(jī)。消息一出，即在美國(guó)引起軒然大波。美國(guó)部分人士以“缺乏國(guó)家安全意識(shí)”為由大做文章，并且要求美國(guó)政府對(duì)此展開(kāi)調(diào)查甚至叫停。
    目前看來(lái)，聯(lián)想與美國(guó)國(guó)務(wù)院的交易已成定局。聯(lián)想已向后者交付了所定PC，這些機(jī)器產(chǎn)地為美國(guó)和墨西哥。美國(guó)國(guó)務(wù)院正在進(jìn)行相關(guān)軟件安裝工作，并把它們分發(fā)到全球各辦事處。
    ●痛失日本防衛(wèi)廳大單
    2006年4月13日，戴爾日本公司宣布，將和當(dāng)?shù)睾献骰锇閁niadex，在9月底前向日本防衛(wèi)廳提供3.2萬(wàn)臺(tái)配備15英寸顯示器的臺(tái)式PC和2.4萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦。據(jù)戴爾稱，這筆訂單包括相應(yīng)的軟件及維護(hù)，是戴爾日本分公司至今所得到的最大一筆訂單。
    據(jù)日本媒體分析，日本防衛(wèi)廳此舉的重要目的之一是防止“中國(guó)制造”電腦“滲透”并造成所謂的泄密。
    此前IBM的電腦部門(mén)是日本防衛(wèi)廳采購(gòu)目錄的“注冊(cè)廠商”，也曾經(jīng)是防衛(wèi)廳重要的電腦提供者，但被聯(lián)想收購(gòu)后，已徹底無(wú)緣防衛(wèi)廳電腦招標(biāo)采購(gòu)。
    4月28日，著名球星羅納爾迪尼奧（左一）成為聯(lián)想集團(tuán)的全球品牌形象代言人。但“中國(guó)制造”的聯(lián)想在走向全球的過(guò)程中一直伴隨著懷疑和敵意。
    新聯(lián)想周年大事記
    2005年：
    ●5月1日 聯(lián)想宣布完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，從而正式成為全球第三大PC制造商。
    ●5月18日～19日 聯(lián)想在海南博鰲召開(kāi)完成并購(gòu)后的首次中國(guó)合作伙伴大會(huì)，lenovo和think品牌產(chǎn)品首次同臺(tái)亮相。
    ●8月16日 聯(lián)想國(guó)際發(fā)布并購(gòu)后首款新品平板電腦Think pad x41t。
    ●9月30日 聯(lián)想宣布第一階段整合完成，并取消聯(lián)想中國(guó)和聯(lián)想國(guó)際的架構(gòu)，整合為架構(gòu)上統(tǒng)一的一個(gè)集團(tuán)，成立聯(lián)想中國(guó)區(qū)。全球分成五大區(qū)域總部（美國(guó)、ＥＭＥＡ（歐洲、中東和非洲）、亞太、中國(guó)、印度）和三個(gè)集團(tuán)（產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈）。
    ●10月13日 聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼聯(lián)想中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬發(fā)表聯(lián)想中國(guó)區(qū)的未來(lái)四大發(fā)展戰(zhàn)略：打造國(guó)際品牌，建立柔性企業(yè)，突破四大重點(diǎn)市場(chǎng)，充分發(fā)揮Think品牌業(yè)務(wù)與lenovo品牌業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。
    ●11月22日 聯(lián)想在中國(guó)發(fā)布其首款寬屏筆記本電腦Think pad z60。
    ●12月8日 聯(lián)想高調(diào)召開(kāi)“聯(lián)想攜手IBM一周年答謝晚宴”。
    ●12月20日 聯(lián)想集團(tuán)宣布董事會(huì)任命威廉·J·阿梅里奧（William Amelio）為集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，原任此職務(wù)的斯蒂芬·M·沃德將繼續(xù)擔(dān)任公司顧問(wèn)，幫助順利過(guò)渡。
    2006年：
    ●3月16日，聯(lián)想集團(tuán)宣布一項(xiàng)調(diào)整計(jì)劃，旨在全球各市場(chǎng)提高對(duì)客戶要求的響應(yīng)速度，加強(qiáng)集團(tuán)的全球競(jìng)爭(zhēng)地位，并提高運(yùn)營(yíng)效率。
    該計(jì)劃包括：整合聯(lián)想在北美、亞太和歐洲地區(qū)的銷(xiāo)售服務(wù)、銷(xiāo)售支持和交付系統(tǒng)；梳理全球銷(xiāo)售和市場(chǎng)組織，減少銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)中的層級(jí)；將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方；并將全球臺(tái)式業(yè)務(wù)集中到中國(guó)進(jìn)行管理以提升效率，同時(shí)將把目前設(shè)置于紐約波切斯的集團(tuán)職能遷移到北卡羅來(lái)納洲的羅利。同時(shí)，還將進(jìn)行公司資源削減——在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作，占聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)員工總數(shù)的5%。