醫(yī)院藥品的成本主要由藥品生產成本和藥品物流成本兩部分組成。藥品物流成本是指藥品自生產出來后，從藥廠到達消費者（患者）手中這一過程的耗費，包括運輸成本、檢驗成本、包裝成本、倉儲成本等。
   
    有專家認為，現(xiàn)在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發(fā)達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節(jié)約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業(yè)管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。
   
    一、我國醫(yī)藥傳統(tǒng)的物流模式
   
    長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫(yī)院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫(yī)院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫(yī)藥公司購進藥品，當醫(yī)院從醫(yī)藥公司購進藥品時，藥品從醫(yī)藥公司倉庫發(fā)送至醫(yī)院的藥品倉庫。同樣，醫(yī)藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業(yè)購進藥品，當醫(yī)藥公司從制藥企業(yè)購進藥品時，藥品從制藥企業(yè)倉庫發(fā)送至醫(yī)藥公司倉庫。也就是說，制藥企業(yè)、藥品流通企業(yè)以及醫(yī)院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。
   
    從上面的分析可以看出，傳統(tǒng)的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業(yè)管理的思想對其進行分析。所謂作業(yè)管理，是一種全系統(tǒng)范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業(yè)上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業(yè)管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業(yè)分析、作業(yè)業(yè)績考核。
   
    動因分析的目的是揭示作業(yè)的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業(yè)中心，每一作業(yè)中心包括與之相關的若干個作業(yè)。通過作業(yè)動因分析可以找出形成每個作業(yè)成本的根本原因，比如，運輸作業(yè)的成本動因是運輸的次數，倉儲作業(yè)的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業(yè)
   
    作業(yè)分析的核心是把作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，通過提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統(tǒng)模式中間流通環(huán)節(jié)太多，從制藥企業(yè)生產出的藥品往往要經過6~7個環(huán)節(jié)才能最終到醫(yī)院藥房，而且中間環(huán)節(jié)的各個藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存。中間流通環(huán)節(jié)越多，藥品的運輸作業(yè)成本就越高，因為流通環(huán)節(jié)的數量正是影響運輸作業(yè)成本的根本動因；同樣道理，由于中間環(huán)節(jié)的各個藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存，使倉儲作業(yè)的成本也偏高。根據作業(yè)管理的思想，運輸作業(yè)、倉儲作業(yè)等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業(yè)，我們有必要采取措施，改變傳統(tǒng)的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業(yè)。其次，傳統(tǒng)模式中醫(yī)院、藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發(fā)展，很多醫(yī)院相繼使用了醫(yī)院信息系統(tǒng)，藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)也是用ERP等信息化系統(tǒng)，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫(yī)院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業(yè)的低效率。因此，為了提高增值作業(yè)的效率，我們也有必要采取措施改變傳統(tǒng)的物流模式。
   
    二、藥品物流的JIT模式
   
    作業(yè)管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路——提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)。那么，如何實現(xiàn)這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一種不同于傳統(tǒng)模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現(xiàn)代物流技術和信息技術的發(fā)展而產生和發(fā)展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
   
    藥品物流的JIT模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫(yī)院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節(jié)點單位通過整合資源和信息交流，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而實現(xiàn)藥品物流成本降低的目標。
   
    下文針對我國藥品傳統(tǒng)物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現(xiàn)藥品物流的JIT模式。
   
    （一）在醫(yī)藥物流領域中建立供應鏈管理
   
    供應鏈管理是實現(xiàn)JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發(fā)、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。因此，現(xiàn)代醫(yī)藥物流應實現(xiàn)供應鏈管理，把醫(yī)藥供應鏈上的各節(jié)點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統(tǒng)，提高醫(yī)藥的分銷效率，并形成相對穩(wěn)定的產銷聯(lián)盟網絡。在這個聯(lián)盟內，制藥企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)以及醫(yī)院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協(xié)作，從而形成一種新型的流通體制。
   
    目前在醫(yī)藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規(guī)模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫(yī)院應如何選擇供應商，并與之建立起戰(zhàn)略合作關系。
   
    據統(tǒng)計，目前我國藥品生產企業(yè)有6300多家，藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，但近80%的企業(yè)屬于中小型企業(yè)。我國名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫(yī)藥分銷的前3位即占到整個醫(yī)藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發(fā)達國家同類企業(yè)相比，我國醫(yī)藥流通企業(yè)的規(guī)模普遍偏小、專業(yè)性不強。我國醫(yī)藥流通企業(yè)的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規(guī)模和專業(yè)性，醫(yī)藥流通企業(yè)將難以對醫(yī)院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫(yī)藥物流的JIT模式，各醫(yī)藥流通企業(yè)應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。
   
    第二大難題是，如何加強醫(yī)院與供應商的戰(zhàn)略合作以實現(xiàn)供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統(tǒng)藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著JIT模式的實施成功與否。醫(yī)院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業(yè)經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現(xiàn)創(chuàng)造基礎。其次，醫(yī)院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養(yǎng)起來。因此一旦醫(yī)院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。
   
    （二）醫(yī)藥物流的JIT模式
   
    在醫(yī)藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫(yī)藥供應鏈上、下游各節(jié)點單位建立起親密的戰(zhàn)略合作關系之后，就有可能實現(xiàn)JIT模式。
   
    醫(yī)院與醫(yī)藥供應商通過信息共享平臺，實現(xiàn)信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫(yī)院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫(yī)院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫(yī)院。這樣，一方面有利于供應商根據醫(yī)院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統(tǒng)直接送到醫(yī)院藥房的，醫(yī)院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。
   
    （三）JIT模式與藥品招標采購
   
    藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業(yè)管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現(xiàn)的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫(yī)院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現(xiàn)JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。
   
    兩者在實施的過程中有著相輔相成的作用。首先，藥品招標采購使供應商在公平的環(huán)境下展開競爭，這一競爭必定帶來流通企業(yè)的優(yōu)勝劣汰——具有規(guī)模效應且質量過硬的企業(yè)將會留下，而那些小規(guī)模的企業(yè)將會被市場淘汰。這種優(yōu)勝劣汰的過程將會導致供應商自身或者通過合并來不斷擴大規(guī)模增強實力，最終為實現(xiàn)JIT模式服務。其次，藥品招標管理部門可用供應鏈管理思想優(yōu)化藥品招標采購的評價標準。如果在整個藥品物流領域實施供應鏈管理，必定會要求醫(yī)院在選擇供應商時，除了價格因素以外，還要考慮質量、交貨時間、企業(yè)經營狀況和信息化水平等因素，這樣才能使患者的利益最大化。最后，供應鏈管理思想要求供應商和醫(yī)院都要實現(xiàn)信息化，并進行信息交流與共享，這些都有利于藥品電子商務的發(fā)展。而把電子商務引入醫(yī)藥行業(yè)后，將形成一個虛擬的醫(yī)藥市場平臺，這個平臺將成為醫(yī)藥行業(yè)的交易中心和信息中心，各種市場信息將變得透明和公開，信息流也會變得非常清晰，從而保證醫(yī)藥流通過程中的公開、公平、公正和誠實信用，這些都有利于進一步做好藥品集中招標采購工作。
   
    綜上所述，通過建立藥品物流的JIT模式，醫(yī)院的上游企業(yè)得以根據市場需求調整生產或供應，從而更好的利用資源、提高效率，最終實現(xiàn)降低成本的目標，物流成本的降低將會。同時醫(yī)院也由于庫存的大量減少，從而實現(xiàn)成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整條醫(yī)藥供應鏈的物流成本帶來藥品價格的降低，最終受益的將是廣大的消費者.