率先結束WTO保護、全面向外資開放的國內零售行業，在外資零售業巨頭圈地、并購的大規模擴張擠壓下，正在尋找新突破口。對它們來說，合理的門店布局和選址可以減少投資失誤，培養高效的人才團隊是發展的根本，供應鏈的優化整合是創造良好工商關系和盈利模式的關鍵，不斷改善的配送方式和配送能力是提高商品周轉率、降低缺貨率和跨區發展的核心環節，而遍布各業務環節的信息系統則扮演著“中樞神經”的重要角色。
   
    信息技術在國內零售企業被接受并發展10余年之久，一些信息化應用較為領先的零售企業已經將其信息化建設重點從10年前的門店系統，經過后臺信息處理階段發展到目前的供應鏈建設和智能系統應用階段。此外一些資金實力較強的零售企業甚至開始采用RFID等新技術。不過這些零售巨頭的物流信息化各自具有不同的特色和模式。
   
    一、利群集團
   
    青島利群集團在國內零售業頗有些“另類”——只立足山東半島都市群，進行區域化連鎖經營，做區域領先的零售商；它選擇的業態也是國內少有的“百貨＋超市”。近幾年，這個“偏安一隅”的零售企業發展快速，創下了國內零售行業多個第一。如果連鎖經營是利群的發展戰略，那么IT是利群的第一支撐戰略，物流是利群的第二支撐戰略。
   
    在利群，信息化之所以能成為第一支撐戰略，源于它一次次在企業發展的關鍵節點上發揮了重要作用，甚至充當了業務創新“發動機”的角色。利群成立獨立的現代化物流公司時，全部商品不但實現了計算機管理，且一步到位做到了進價核算和單品管理。而在當時，這是困擾國內零售企業的兩大管理難題。
   
    物流中心成立后，利群借助IT的支撐開始在零售行業的重要成本環節——庫存上下足了功夫。為了削減零售門店的家電庫存，他們提出“大家電零庫存”，依托物流中心做到了零售家電直送。按傳統的家電送貨方式，從廠家到倉庫，再到門店庫房，最后到客戶家里，至少有4~6次搬運。而在家電直送模式下，利群的客戶購買信息能夠實時從門店傳送到物流中心，物流中心把所有門店信息匯總后，信息系統會立即排出送貨路線圖，工人裝車后即可按圖送貨上門。
   
    利群集團計算機中心依據企業實際情況，制定了一套非常細致的庫存管理指標體系，可以分析每張商品單據。此外，系統還建立了非常多的硬性管理指標，如不動銷天數，如果商品進貨后在多少天之內沒有銷出去，相關管理者將會受到處罰。這套體系中的很多指標被寶潔中國所借鑒。
   
    目前，利群的信息化平臺正在從企業內部向上游6000多家供應商和200多家下游客戶、600多家加盟便利店延展。其協同供應鏈系統已上線，它將信息交換、訂單管理、付款全部納入了這套系統，并準備向合作伙伴完全開放自己的銷售、庫存信息。在做供應鏈管理系統的同時，利群的CRM系統幾乎同時上線。利群的客戶通過這套系統可以在網上看到自己在利群的任何一個門店的購物明細。利群希望幫助自己的客戶建立起明確的消費賬，提高促銷的針對性，進而提高客戶的忠誠度。
   
    二、聯華超市
   
    作為連續9年位居國內連鎖業百強首位的聯華超市，目前的連鎖門店超過3200家，并以每年200多家的速度增長著，業務遍及全國20多個省市區、100多個城市，并已經從一個單業態、區域性的企業發展為跨區域的多業態模式。
   
    聯華擁有讓人稱羨的規模的同時，其“跨地區、規模化、多業態”的發展戰略無疑給信息化提出了巨大挑戰。我國零售企業多為區域性質，在跨區域、多業態管理上可供借鑒的經驗很少。此外，聯華很多店面或子公司是近幾年來不斷收購而來的，這對全集團統一管理和運作帶來很多難題。
   
    通過整整10年的信息化歷程，聯華已經形成了零售業標準的IT系統架構，包括3大核心系統：基礎門店系統、各個層次的業態總部或區域總部管理系統、物流系統，以及具有垂直職能的由集團總部集中建設、管理和支持的財務、人力資源、資產管理等系統。他們還下大功夫統一了不同業態、不同區域分公司的商品編碼問題，這使物流配送等環節可以實現跨區域和跨業態工作。
   
    在聯華制定的“跨地區、規模化、多業態”的新發展戰略下，信息系統對這艘“零售航母”進行集約化管理，無疑是聯華近兩年信息化建設的主軸。目前，聯華應用系統是“集中+分布”的結構，每種業態采用的是不同的門店管理系統，但是在一些能夠“集約”的地方，他們盡量集約資源。如在會員卡管理上，顧客在聯華的任一業態的單店辦理會員卡，即可在聯華旗下各種業態店內使用。另外，聯華的底層IT基礎設施也在逐漸集約化，他們已在上海率先建設了華東區域的網絡樞紐，支持近2000家門店、總部與物流中心之間每天的數據傳輸，大大減少了子公司重復投資、網絡不易維護的弊端。
   
    2005年4月，聯華啟動的耗資億元的協同供應鏈平臺是其走集約化道路的最大膽嘗試。聯華為了避免供應商同多個子公司打交道而使用不同的供應鏈平臺，與IBM、特力集團簽署了集約化供應鏈平臺項目。合作項目將首先建立聯華超市旗下大型綜合超市業態的電子訂單、網上對賬和結算、數據分析及共享等供應鏈管理及支撐體系；然后逐步向超市、便利店業態延伸。這次試點先從世紀聯華大賣場業態開始，到去年年底已經有1700家供應商在線使用。新供應鏈平臺應用后，最大的成效就是業務透明。
   
    三、九州通集團
    2005年，九州通集團的銷售收入再創歷史新高，達到110億元人民幣，但和醫藥流通行業的其他企業一樣終歸沒有擺脫低利潤的困擾，這個行業目前的利潤率僅有1%左右。幸運的是，九州通的電子商務平臺正在成為這個傳統醫藥流通企業的新利潤增長點，被內部人稱為九州通的“新藍海”。
   
    醫藥物流企業普遍沒有產品研發能力，也沒有自己的產品，如果要增加自己的價值，就只有通過合理的流程、快速的反應速度以及新商業模式，而這些又只有通過信息化平臺的支持才能實現。
   
    九州通醫藥網站對于九州通集團而言，其意義早已超越“擴大銷售、變銷售信息為一種有用的資源”的初衷，現在該網站以服務九州通內部子公司為主，整合了九州通集團上游上千家藥品研發、生產企業、下游8000余家醫藥經銷商、藥店、診所、醫院和政府采購團體，平均日訪問量達6000多次。上游制造企業可以用這個電子商務平臺，了解其產品在九州通集團各公司的銷售情況和庫存情況，及時掌握市場動態，有效地對生產經營進行相應的調整。隨著該平臺影響的擴大，新的利潤增長來源還來自為新藥在網站上千家制造商會員中尋找買家。這項新服務為九州通醫藥網帶來不菲的收入。
   
    現在，九州通醫藥網的電子商務平臺已經在初期的“鼠標+水泥”模式上得到了進一步的完善。過去，他們通過電子商務網站和后端物流、配送系統的良好集成，進行藥品交易、高效配送，從中賺取服務費用；現在，他們則通過更高門檻的服務，如為藥品研發前尋找買家、為他們提供具體藥品的市場前景分析報告等，贏取難以復制的優勢。
   
    物流與IT結合建立供應鏈平臺成為企業發展的必然。利用信息技術拓展物流優勢，實現高效物流對企業生產、銷售和創新的支持，在利群集團、聯合超市和九州通醫都得到了有力的證實。但供應鏈平臺的重心則取決于企業自身的性質，如聯合超市集中于門店管理系統，利群集團集中于庫存管理系統等等，因此企業在實現信息化物流操作，建立供應鏈平臺時，應結合企業實際有所偏重。