作者：莫曉平
   
    傳統(tǒng)企業(yè)“e”化一直是一個熱點問題，政府在談、媒體在談、IT廠商們更在談，而唯一保持著沉默的只有傳統(tǒng)企業(yè)本身。原因很簡單，大家談論的大部分都是空洞的理論，真正的與傳統(tǒng)企業(yè)的實際情況結合起來問題就很多，所以有些人提出了企業(yè)信息化是“黑洞”的觀點：一些企業(yè)把錢投到了信息化建設中去，但得到的效果并不理想，沒有人知道錢投進去到底會有什么樣的回報，收到多少效益，提高多少效率，這顯然和傳統(tǒng)企業(yè)一直遵循的有投入就要有預期的產(chǎn)出的原則背道而馳。
    　　近一段時間，記者跟蹤采訪了伊利進行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程，我們想透過這個例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進行管理和業(yè)務流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
   
    　　　　　與伊利一起 走出“黑洞”
    　　　　　　　　　——伊利集團庫存分銷系統(tǒng)信息化改造側記
    MRPII演習
    在進入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習”，因為這次接近信息化建設的演習給伊利帶來了太多的思考。
    從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌我們幾乎耳熟能詳，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利領導者的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象——落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。
    1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個集團業(yè)務的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團內(nèi)部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機械生產(chǎn)方式勞動，但仍然要想農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗打擊能力的缺點。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設了當時全國最大的冷飲生產(chǎn)線，開始迅速擴大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996 年，當時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷。根據(jù)全國各地不同的淡旺季銷售產(chǎn)品和伊利建立起的冷飲、奶粉幾大業(yè)務塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應的“緩沖力”。隨著伊利集團業(yè)務的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進。當然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進并安裝了一套MRPII（生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實現(xiàn)進銷存的信息化管理，解決供應管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團應用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個項目的有關負責人說，這其中有軟件適應性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進貨和庫存的問題，但它并沒有完全達到預期的目標。
    現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團在96年實施這套具有ERP性質的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認為這件事表現(xiàn)出了伊利領導層在企業(yè)信息化建設方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實當年實施這套系統(tǒng)時并沒有從企業(yè)信息化建設的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統(tǒng)的實施應該算是一場伊利信息化建設的演習，而這場演習著實讓伊利人花錢買到了“教訓”。伊利的管理層開始認真的思考：企業(yè)進行科學高效管理的切入點在哪？適合的方式又是什么？
    高層“南巡”
    “南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。 1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)的市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領導層。伊利的管理班子就有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結算中心就是一個內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱他為“天條”。正是在這種精干的領導層領導下的特色管理，伊利保持著期高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內(nèi)乳制品行業(yè)的強大品牌。 但讀者一定注意到，在一開始，記者強調(diào)了在1998年以前，為什么要強調(diào)1998年？其實，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前是在有些不足為道。伊利的領導者強烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，再生產(chǎn)計劃、銷售過承包露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產(chǎn)計劃中暴露的問題：在伊利中層領導的會議上，要討論關于下一季度或年度生產(chǎn)和銷售計劃的時候，最常見的事情就是，底氣不足、論據(jù)不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人認為應該增加50%，在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。
    問題究竟出在哪里？伊利的領導者開始找原因。當時找到了兩個主要的原因：一方面，整個行業(yè)進入平臺期，市場已經(jīng)接近飽和，每個企業(yè)都開始挖空心思地到別人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直沒有量化的數(shù)據(jù)做支撐，在制定生產(chǎn)計劃、銷售計劃時提不出可行和有效的數(shù)據(jù)，沒有詳實準確的數(shù)據(jù)支持，就很難做到分析市場、了解市場以至于采取各種手段應對市場的變化。這個時候，伊利整個企業(yè)對信息采集的需求、對競爭對手分析的需求越來越明顯。于是，就在1998年，伊利的高層管理者全體出動，到南方、到深圳考察了一圈兒，用伊利人的話說，他們也“南巡”了一把。回來以后，便開始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設的問題：如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺、實時監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷售過程中的數(shù)據(jù)、分析競爭對手、電子華業(yè)務流程、提高工作效率等等。實際上，這個時候，才是伊利真正開始從信息化建設的高度考慮改造企業(yè)的業(yè)務流程和管理模式的時候。據(jù)說伊利當時非常熱鬧，天天有專家做報告，討論企業(yè)信息化該如何建設，ERP到底可不可行。討論進行了一年多，伊利的領導者強烈的感覺到，伊利存在的問題需要用一個強大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡來解決，依托于這個可以覆蓋伊利遍布全國的分銷網(wǎng)點，讓伊利原有的業(yè)務流程移植到這個網(wǎng)絡上來。于是，2000年9月，伊利開始真正的動手了。
    從庫存和分銷開刀
    伊利從自身的業(yè)務特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)。
    伊利集團目前下轄三大事業(yè)部，每個事業(yè)部在全國都有近百家分支機構和銷售辦事處，生產(chǎn)廠友金30 家，全國約有倉庫近60座。伊利的設想是從銷售管理網(wǎng)絡化開始，建立起一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各個事業(yè)部、各個分子公司、各個經(jīng)銷商以及各級代理、各個商品倉庫、各個生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機地、順暢地銜接起來，以使得企業(yè)各個方面的運營信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務管理更加規(guī)范和便捷。這是十分龐大的工程，對于一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨立完成開發(fā)、實施、應用這樣的系統(tǒng)所要面對的難題實在是太多，人才、時間就是其中最關鍵的兩個難題。目前，伊利集團的信息技術方面的人才也只有不到30人，而且相對而言，他們的專門作業(yè)能力并不強。其次，伊利一直是以“領跑戰(zhàn)術”作為主要競爭手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術設備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因此時間上的領跑一定程度上決定了競爭優(yōu)勢。于是，伊利決定采用偉庫網(wǎng)提供的ASP平臺產(chǎn)品及服務，實施并運用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。
    伊利要將這套系統(tǒng)應用在有效地管理其供應鏈中下游方與決策控制中心在時間和空間上脫節(jié)關系，改造以后，伊利集團各大區(qū)事業(yè)部將直接面對其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內(nèi)容決定應該分配到具體的相應的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實現(xiàn)為客戶配送和服務等環(huán)節(jié)。舉例來看看業(yè)務流程的改變，在實現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務、市區(qū)業(yè)務的定單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批，并報送大區(qū)經(jīng)理批準后發(fā)送到總部；而在過去，身處異地的大區(qū)經(jīng)理無法做到審批。也沒有可以實時的各種庫存、銷售、應收等各類數(shù)據(jù)可參考。隨時有單隨時處理，不受時空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。
    這樣從一定程度上解決了幾個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對簡單明了了。其二，從資金上，解決了三個獨立的事業(yè)部為應收款如何收的問題而“爭斗”的問題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標明了每家應收的具體數(shù)字。
    庫存管理實時網(wǎng)絡化保證產(chǎn)品運行周期大大下降，尤其保證牛奶這種特殊產(chǎn)品的新鮮。采用偉庫網(wǎng)上管理軟件的庫存系統(tǒng)模塊，伊利運營鏈上的各單位均可通過系統(tǒng)的運行中心，根據(jù)不同的權限了解隨時的銷售和產(chǎn)品庫存情況，譬如說液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質期只有兩天，基本上在從產(chǎn)品下線就不進入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領域。而且，對于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程，支持數(shù)據(jù)處理和查詢。這套系統(tǒng)是伊利市場信息化和電子商務平臺的起點，通過它，實現(xiàn)工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統(tǒng)建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調(diào)配。
    特派“專員”
    問題最終還是歸結成了人的問題，而人的問題還是要由人來解決。
    伊利在實施這套庫存銷售管理網(wǎng)絡系統(tǒng)過程中遇到了許多問題，主要來自于原先各個不同地區(qū)的銷售經(jīng)營模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對統(tǒng)一和固定的模式。因為在實施了此系統(tǒng)之后，原先一些不規(guī)范的操作根本不能運行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個人的黑箱問題，應該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。對于伊利來說，將整個系統(tǒng)的開發(fā)與實施外包后，技術實現(xiàn)上基本上不成問題，而真正成問題的就是如何協(xié)調(diào)關系，讓所有的人都按照規(guī)范的程序辦事。為此，伊利高層特派了一個“專員”---伊利集團全國數(shù)據(jù)中心主任付沖來做這件事情。
    付沖在伊利已經(jīng)工作了5年，而且在這5年間，他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門，老總派他出任這個總指揮或者更確切的說是總協(xié)調(diào)人的角色，可謂用心良苦。付沖自己也承認：我本身不是做技術出身的，讓我去指揮實施這套系統(tǒng)，我干不了，我的任務就是協(xié)調(diào)好關系，讓大家都按照制定好的統(tǒng)一的規(guī)范的模式和流程來操作。的確，在記者采訪的這段時間里，付沖穿梭于全國各地的伊利的分公司，直到采訪接近尾聲時，記者才在北京見到他，而他接受采訪時，是在北京的伊利數(shù)據(jù)中心連續(xù)工作了一天一夜之后。
    小結
    在這篇文章即將寫完時，記者從用友偉庫網(wǎng)得到消息，伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開始運行，其分布于全國20多個市的分公司都已經(jīng)可以通過網(wǎng)絡進行業(yè)務運作，系統(tǒng)運行十分正常。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國各個事業(yè)部庫存的總金額和各個商品數(shù)量分布（以便商品調(diào)配），各個地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質期管理等。在短短的三個月時間里，用友偉庫完成了這樣一項大的工程，他們自己也感到十分欣慰，多少個日日夜夜的忙碌終于在伊利的工程正常運行時得到了回報。當記者向用友偉庫的全面負責伊利工程的吳文釗總監(jiān)要一些關于系統(tǒng)開發(fā)和實施過程中的一些讓他印象深刻的小插曲時，他居然想不起來有什么讓他感到印象深刻的東西，他說：這樣的東西太多了，伊利的整個系統(tǒng)基本上是我們?yōu)樗麄兞可矶ㄖ频模�所有的模塊都是從頭編寫的，而且我們要根據(jù)伊利內(nèi)部的一些傳統(tǒng)的流程、習慣等反復修改，我們每天都能得到伊利的一些反饋意見，然后對系統(tǒng)進行修改，現(xiàn)在運行的系統(tǒng)的界面和最開始的幾面相比，70%多都不一樣了。
    看來，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設工程真的是一項要傷筋動骨的工程，不僅是對于傳統(tǒng)企業(yè)，對于承接工程的IT企業(yè)來說，都同樣需要做大量的工作。對于傳統(tǒng)企業(yè)，需要足夠的變革勇氣、完善的規(guī)劃，專業(yè)的人員、充足的資金；對于IT企業(yè)，需要充分的調(diào)研，深入到企業(yè)中了解其業(yè)務模式和流程，了解企業(yè)的需求。中國企業(yè)的信息化和電子商務嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài)，此次伊利集團的分銷及庫存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開始部署的網(wǎng)上管理平臺，讓我們又一次將這個話題重提。但是，這一次，我們真的希望能夠通過對伊利在庫存分銷系統(tǒng)改造的過程具體分析描述，給其他的傳統(tǒng)企業(yè)以更直觀的更具體的啟示，與伊利一起走出信息化建設困惑的“黑洞”。