2002年5月到7月，西安車輛廠在全廠范圍內成功實施了用友ERP-U8，業務涵蓋采購、庫存、銷售、財務等。經過半年多的應用實踐，隨著認識的深化，2003年初，西安車輛廠領導對ERP系統提出了更高更深入的要求，領導層經過慎重考慮，并通過向用友的顧問咨詢，決定將全廠的料品價格政策由過去的計劃價核算改為實際價核算，以實現成本的及時控制，
    進一步提高對ERP系統的應用水平，充分發揮現代信息技術在企業管理中的作用。
    企業基本情況
    西安車輛廠的主要經營范圍是制造鐵路罐車、進行客車和貨車的修理，這兩種業務的成本構成主要是原材料耗用，因此對材料成本的控制是西安車輛廠成本管理的關鍵。在材料中，鋼材的比重占到60%左右，近年來，鋼材的價格變動頻繁，且變動幅度也比較大，很難確定出較為合理的計劃價。在計劃價和實際價間的差異總是存在并且數額巨大時，采用計劃價進行材料的發出和結存的核算對于管理已經很不合適。西安車輛廠每年的采購資金有5個億以上，其中鋼材類的采購資金占有3個億左右，差異占到采購資金總數的20%，也就是有一個億左右的差異要采用綜合差異率進行分攤，其成本的準確性和對管理的意義可想而知。西安車輛廠的領導早就意識到這個問題，但在手工核算方式下，對上千種材料都采用實際價法核算很不現實，因此，遲遲未對存貨的價格核算政策做調整。
    計劃經濟的計劃價法
    目前，在我國大型國有企業，存貨的計價方式大多數都采用計劃價法。采用計劃價法進行存貨成本計量，在計劃經濟時代有利于企業對物的管理，簡化會計工作，平時只需記錄存貨的收、發、存數量，要了解存貨收發存的價值，只需用數量乘以計劃價即可。所以，在我國的大多數企業里，都有完整的計劃價格體系，定額指標，這套體系的基礎就是計劃價法核算，比如材料費消耗指標的價格就是該種材料的計劃價，機物料消耗指標的價格是機物料的計劃價，半成品消耗是按半成品的計劃價計算的等等。由此，我們可以這樣認為，計劃價法核算不僅僅是一種存貨發出時成本確認方法，在我國的企業實踐中，同時也把它作為一種成本控制方法在應用。
    改革開放以來，市場在企業的經營過程中越來越發揮著重要作用，沒有一個企業可以忽視市場的變化。市場經濟條件下，價格是受市場調節的，價格波動頻繁，有些商品的價格波動幅度還會非常大。市場需求是多樣的，再也不會有一種產品可以30年不變的生產，企業要時常根據市場的需要調整產品結構。多變的市場，多變的經營方式，不變的計劃價格體系是越來越難以適應了。
    計劃價調整難以補救
    采用計劃價核算時，雖然可以進行計劃價調整來適應市場價格的變動，但是在實踐中存在以下幾種情況使得調整的可行性不高：
    一是企業在采用計劃價進行會計處理時，大多數對差異的分攤是通過計算分類綜合差異率在存貨發出與存貨結存間分配，這樣會抹殺每種存貨的真實差異。按照綜合差異率調整后的存貨成本，已經掩蓋了存貨的真實成本，長期這樣積累下去，進行計劃價的調整就沒有準確的依據。或是采用最近一次采購價(實際生產成本)進行調整，或是采用最近一段時間的平均采購單價(實際生產成本)進行調整，但在價格波動頻繁的市場環境下，該調整并不能被證明是最合理的價格。
    二是頻繁調整計劃價，采用計劃價法進行核算也就失去了它本身的意義。計劃價調整需要調整存貨發出成本、存貨結存總金額，是采用追溯調整還是未來適用？不同的處理勢必帶來不同的結果。當調整面比較大時，統計調整影響額工作量也相當大。
    三是從歷史可比性來講，調整計劃價會使得成本、存貨方面的數據比較尤其是歷史同期的比較都不存在可比性。
    西安車輛廠是一個傳統的國有大型工業制造企業，計劃價在管理中起著重要的作用，它是材料發出成本確認的依據，是車間成本考核的計算基礎。車輛廠有一套完整的計劃價格體系，計劃價在企業管理中深入人心。
    痛下決心
    2002年5月，西安車輛廠在開始規劃使用用友ERP-U8時，和其他企業一樣，堅持使用過去非常熟悉的計劃價法進行材料的核算。在使用過程中，大家發現在用友ERP-U8中可以很方便計算出每一種材料的差異，依照手工習慣計算分類綜合差異率時，每種材料的真實差異已反映不出來了，從而也就掩蓋了材料的真實成本。既然系統能夠及時方便的地處理每種材料的個別差異，那么采用實際價對存貨進行核算工作量大、匯總統計困難問題也就迎刃而解。西安車輛廠領導便覺得將現行的計劃價法改為實際價法對材料進行管理的時機已經成熟。采用實際價后，可以隨時了解存貨的結存成本情況，而且能使計算的平均單位成本以及發出和結存的存貨成本都比較客觀，提供的成本數據將更加準確和有管理意義。
    2002年末，西安車輛廠財務處牟處長便和用友實施顧問討論了這種想法的可行性，經過幾次討論和數據測試，確定了將計劃價改為移動平均法的方案。同時保留原存貨計劃價，該計劃價不再是一種會計核算方法，而是成本控制依據，日常的實際價為計劃價的定期調整提供依據，保證成本控制標準不會脫離實際。　
    　為了使移動平均法計算的存貨成本更及時和真實，要求系統能夠在每一次存貨入庫時就進行存貨單位成本的計算。就是說，當存貨入庫時必須進行單據記賬，與前結存數量、金額進行計算，得到最新的結存單位成本，之后的存貨出庫成本就依此單位成本計算。從理論上講，使用移動平均法就應該照此計算，但在企業運行的實踐角度看來，
    移動平均價也不是“靈丹”　
    　一是材料采購存在貨到票未到情形，貨到時若不進行記賬，會出現賬面上的負出庫，預估的出庫成本會與實際成本存在較大差異；若進行記賬，入庫單位成本只能是暫估成本價，結算成本和暫估成本之間的差異如何處理？如果當月結算比較容易處理，隔月怎么處理？
    二是存在半成品生產和入庫，在月中成本未計算出來前，入庫是沒有成本的，那么相應的半成品領用就沒有準確的出庫成本。領用半成品的發出成本怎么計算？
    三是項目費用計劃和部門計劃在沒有計劃價時用什么價格，會不會出現差異較大而產生的控制過嚴或指標過松現象？
    面對這些現實的問題，西安車輛廠財務處的牟處長和用友顧問在實施前一起探討了各種可能碰到的問題和協商解決辦法，最終拿出了可行的方案。
    “本土化”改造
    當材料采購入庫時，主要原材料的采購依據采購合同約定，原本的目的是通過對合同的評審實現對材料購進價格進行控制，這樣也保證了存貨到貨入庫時單價是合同約定單價，取得發票時價格不會有太大差異，差異可以控制在1‰內。所以采購入庫單在驗收入庫時系統就會自動進行單據記賬和移動平均價的計算，材料領用在確認出庫時系統會自動計算出截止目前的實際結存單價，以此作為出庫成本。沒有合同的采購，要求盡量在入庫時能確認價格。當月能結算的，其差異部分加原暫估價格按入庫時結存情況重新計算結存單價，但已出庫的出庫成本不再更改，只影響以后的出庫成本確認；以后月結算的，采用單到補差的暫估處理方式，將差異匯總為費用處理。考慮到成本計算的滯后，對半成品仍采用計劃價核算。　
    對于計劃中的價格確認方式，采用原計劃價進行計算，此時的計劃價是進行成本費用控制的價格因素，其調整完全屬于內部管理控制的范圍，不涉及報表調整等會計處理問題，根據前一段時間的平均單價進行調整，與實際價之間的差異更小，盡可能的接近企業現實的成本水平。
    確定了應用方案，真正實現起來有很大的難度。首先，西安車輛廠的業務量特別大，整個ERP系統在工作日是不能停止運行的；其次，將計劃價改變為移動平均法核算時，需要對原有數據進行調整，如原有的材料成本差異就需要分攤到每一存貨的結存成本中，等等。
    西安車輛廠的項目組和用友陜西分公司的顧問在2002年底做了充分的準備工作，在2003年元旦放假期間做好了所有調整工作，保障了系統的平穩過渡。2003年元月6日，是西安車輛廠2003年第一天上班，各業務環節的系統使用者在調整后的系統中操作，一切仍然在緊張有序的運行，大家似乎沒有感覺到有什么變化。只有項目組的人知道，為了充分發揮軟件的管理效果和大家的這種感覺，整個項目組和用友的實施顧問付出了怎樣的努力。
    實施效果
    經過這一個月業務的完整應用，西安車輛廠上下都感覺到了變化。對操作人員來講，對變化更有體會的是月末處理時間更短，再也不需要等到存貨差異計算出來再算半成品成本，半成品成本計算出來再算半成品差異，差異分攤后再算成品成本。原來在計劃價法核算時，系統需要對所有交易數據(近10萬條紀錄)集中進行記賬，進行差異分攤，等待......現在采用移動平均法時，每一張出入庫單據在確認時由系統自動進行了記賬，并且省掉了差異分攤的過程，期末處理由原來的8小時縮短為不到兩小時。月末成本計算由過去的4-5天縮短到2天左右。
    車間領導通過ERP系統，可以及時地掌握本車間實際發生的材料成本，實現成本的事中控制，因為實際成本的計算不再需要差異分攤這一步驟，領料單的單價直接反映了該存貨成本的實際水平。廠領導在查詢某種產品材料發生成本時，隨時都可以在系統中匯總出某產品截止目前材料消耗的水平，迅速對經營活動做出決策。
    感想
    企業的信息化建設之路是漫長的，隨著管理軟件的使用，用戶的認識和需求在不斷改變。管理軟件的實施不可能一蹴而就，在用戶發展的不同階段給予不同的服務才能真正體現ERP價值。