ECR（Efficient Customer Responses），即“高效消費(fèi)者響應(yīng)”，是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECR強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的合作，尤其是企業(yè)間競爭加劇和需求多樣化發(fā)展的今天，產(chǎn)銷之間迫切需要建立相互信賴、相互促進(jìn)的協(xié)作關(guān)系，通過現(xiàn)代化的信息和手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，進(jìn)而在最短的時間內(nèi)應(yīng)對客戶需求變化。ECR模式在許多國家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級市場等， 其管理理念和系統(tǒng)方法在整個零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。
    案 例
    雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey），由亨利·雀巢（Henri Nestle）于1867年創(chuàng)立，目前在全球范圍內(nèi)擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數(shù)約有22萬名，其產(chǎn)品行銷80多個國家，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。雀巢公司自1983年進(jìn)入臺灣，1987年開始進(jìn)入中國大陸以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。
    家樂福公司是世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，于1959年在法國設(shè)立，全球有9061家店，24萬名員工。截至2003年3月，在中國大陸擁有33家店，臺灣家樂福擁有28家店，業(yè)績也在不斷攀升。
    雀巢公司和家樂福公司均在ECR方面的推動下了很大的力氣。從1999年開始，兩家公司在ECR方面計劃進(jìn)行更密切的合作，于是在臺灣等地的分公司開始進(jìn)行供應(yīng)商管理庫存（VMI;Vender Management Inventory）示范計劃，并希望將相關(guān)成果在各自的公司內(nèi)推廣。
    VMI是ECR中的一項運(yùn)作模式，主要指供應(yīng)商依據(jù)銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是供應(yīng)商依據(jù)由零售商提供的每日庫存與銷售資料進(jìn)行統(tǒng)計預(yù)估得來。通常供應(yīng)商有一套管理系統(tǒng)來處理相關(guān)的事務(wù)。這樣將大幅改進(jìn)供應(yīng)商面對市場的回應(yīng)時間，從而能盡早得知市場確切的銷售信息，降低供應(yīng)商與零售商的庫存，進(jìn)一步提早安排生產(chǎn)，降低缺貨率。
    臺灣雀巢從1999年10月開始，積極與家樂福公司合作，建立VMI示范計劃的整體運(yùn)作機(jī)制，總目標(biāo)是增加商品的供應(yīng)率，降低家樂福庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)成本。具體指標(biāo)包括:雀巢對家樂福物流中心的產(chǎn)品到貨率達(dá)90%，家樂福物流中心對零售店面的產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家樂福物流中心庫存天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對雀巢的建議訂貨單修改率下降至10%等具體目標(biāo)。另外，雀巢也希望將新建立的模式擴(kuò)展至其他銷售渠道上加以運(yùn)用，以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模效益，而家樂福也會與更多的重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)合作。
    整個計劃是在一年之內(nèi)，建立一套VMI的運(yùn)作環(huán)境，并且可以循環(huán)執(zhí)行。具體而言，分為兩個階段:
    第一個階段包括確立雙方投入資源、建立評估指標(biāo)、就所需條件進(jìn)行談判，確定整個運(yùn)作方式以及系統(tǒng)配置。時間約半年。
    第二個階段為后續(xù)的半年，修正系統(tǒng)與運(yùn)作方式，使之趨于穩(wěn)定，并以評估指標(biāo)不斷進(jìn)行問題尋找與改善，直至自動運(yùn)行為止。
    在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方均設(shè)置了一個協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，其他部門如物流、采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與。在經(jīng)費(fèi)的投入上，家樂福公司主要是在EDI系統(tǒng)建設(shè)的花費(fèi)，雀巢公司除了EDI系統(tǒng)建設(shè)外，還引進(jìn)了一套VMI系統(tǒng)。
    在計劃的實(shí)際執(zhí)行上，還可細(xì)分為五個子階段:
    （1）評估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性;
    （2）一把手的推動與團(tuán)隊建立;
    （3）溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立;
    （4）同步化系統(tǒng)與自動化流程;
    （5）持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。在系統(tǒng)建設(shè)方面，雀巢與家樂福雙方均采用EDI網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行資料傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部分，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建設(shè)。雀巢在家樂福、法國及其他國家雀巢公司的建議下，充分考慮系統(tǒng)需求特性后，最后選用了Infule的EWR的產(chǎn)品。
    經(jīng)過近一年的推進(jìn)實(shí)施，雀巢公司和家樂福公司整個VMI運(yùn)作方式逐漸形成了如下五個步驟的運(yùn)作模式:——每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。——9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)，依實(shí)際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。——10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。——10:30～11:00， 家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后回傳至雀巢公司。——11:00～11:30 雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。
    除了建設(shè)一套VMI運(yùn)作系統(tǒng)與方式外，在具體目標(biāo)方面也達(dá)成了顯著成果:雀巢對家樂福物流中心的產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升到95%;家樂福物流中心對零售店面的產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在繼續(xù)改善中;庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下;在訂單修改率方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。
   
    而對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上。過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，家樂福享受著大客戶的種種優(yōu)惠，雀巢公司則盡力推出自己的產(chǎn)品，這樣，彼此都忽略了真正的市場需求，從而導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻庫存積壓。經(jīng)過這次合作，雙方有了更多的相互了解，也有了共同解決問題的意愿，并使原本各項問題的癥結(jié)點(diǎn)一一浮現(xiàn)，這對從根本上改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率非常有利。而同時，雀巢公司也開始考慮將VMI系統(tǒng)運(yùn)用到其他銷售渠道。
    案例點(diǎn)評
    要推動ECR的落實(shí)，需要把握以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)才能有預(yù)期成效。
    1.一把手是推進(jìn)ECR的前提。ECR首先是經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。在ECR的推動過程中，如果沒有一把手自上而下關(guān)注、發(fā)動和督促，在供應(yīng)商和零售商之間長期以來形成的慣性無法打破，ECR的理念再好，也將使得ECR成為一個不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
    2.團(tuán)隊精神不可或缺。在ECR的實(shí)施與運(yùn)用過程中，往往因供應(yīng)商與零售商的價格對立關(guān)系以及系統(tǒng)和運(yùn)作方式的不同，而很難有具體的合作運(yùn)用，供應(yīng)商和零售商彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系，難以產(chǎn)生對等和互相信任的態(tài)度，并且由于參與VMI示范計劃的大部分人員沒有完整的相關(guān)知識與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，再加上彼此既有的運(yùn)用方式的顯著差異，大大增加了VMI示范計劃執(zhí)行的復(fù)雜與困難程度。在這個漫長的發(fā)展過程中，雙方參與人員的團(tuán)隊精神便成了ECR實(shí)施過程中至關(guān)重要的一個因素。雀巢公司和家樂福公司的VMI示范計劃參與人員同樣經(jīng)歷了一個團(tuán)隊的形成過程，在歷經(jīng)了沉默、爭吵與對立等等過程之后，直到彼此有共同的認(rèn)知與分享意愿，參與人員彼此互相學(xué)習(xí)。正是由于逐步發(fā)揮作用的團(tuán)隊精神，才使得雀巢公司和家樂福公司最終能從該項目中獲益。
    3.信息技術(shù)的運(yùn)用要面向經(jīng)營核心。如果信息技術(shù)的運(yùn)用和電子商務(wù)只是將即有的作業(yè)電子化與自動化，它能帶來的意義只限于作業(yè)成本的減少，唯有面向經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)揮作用，才能使公司產(chǎn)生較大幅度地效益提升，對流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR。雀巢公司與家樂福公司的VMI示范計劃就是其中的一種應(yīng)用，透過經(jīng)營模式的改變而逐步改善庫存和供貨效率。從供應(yīng)鏈的角度看，ECR更可能影響整個后端的工廠制造與前端店面之間生產(chǎn)與庫存效率的提升。然而，所有這些工作中最難的是創(chuàng)造合作的氛圍，唯有上下游雙方均有宏觀的思考，愿意共同合作，才會有進(jìn)步的可能。雀巢公司與家樂福公司的合作計劃雖然還有很長的路要走，但是卻給我們一個很好的示范。