UPS的案例我們已經(jīng)談過不少，不過成功的企業(yè)中，絕不是由于單一因素的存在。例如我們前面就比對過同樣是直銷，為何在戴爾可以在思科就不行，雖然兩者同樣成功。這次我們來看一下UPS在電子商務方面的服務發(fā)展歷程，為國內(nèi)正在忙于建“站”的物流企業(yè)提供一些參考。
    一、在時機成熟是抓住它
    自從UPS于20世紀初開始在西雅圖百貨商店之間穿梭運送福特T型車和摩托車以來，它幾乎已成為美國經(jīng)濟中一只無形的手。這家以深棕色為代表色的公司，一直嚴格遵循著自己成功的業(yè)務模式，并受到稱贊。
    幾年前，聯(lián)合包裹公司的罷工事件使其競爭對手在15天內(nèi)獲取了共3.5億美元的收入。事后，UPS感覺到，必須盡快修復與公司廣大司機及不滿客戶之間的關系。同時，他們更深刻地認識到，公司日趨成熟的“棕色經(jīng)營”雖然實現(xiàn)了在每個工作日投遞1300萬個郵包的創(chuàng)舉，但卻還不足以在正邁向全球化、知識化的物流業(yè)市場中競爭。必須擺脫企業(yè)曾墨守陳規(guī)的經(jīng)營模式，向電子物流業(yè)發(fā)展，才有益于迎接世界商務的新浪潮。
    早在80年代，UPS就決定創(chuàng)立一個強有力的信息技術系統(tǒng)。在最近10年中， 該公司在技術方面投入110億美元，配置主機、PC機、手提電腦、 無線調制解調器、蜂窩通訊系統(tǒng)等，并網(wǎng)羅了4000名程序工程師及技術人員。這種投入，不僅使 UPS 實現(xiàn)了與99%的美國公司和96%的美國居民之間的電子聯(lián)系。同時，也實現(xiàn)了對每件貨物運輸即時狀況的掌握。
    UPS總裁兼首席執(zhí)行認識到，電子供應鏈改變了傳統(tǒng)供應鏈的運行方向。在傳統(tǒng)供應鏈中，供應商是將貨物沿著供應鏈向最終用戶的方向“推動”。這樣的系統(tǒng)需要在倉庫里貯存貨物，盡管這種作法并不合算。而電子供應鏈主張的是只及時生產(chǎn)顧客所需的產(chǎn)品，而不需在倉貯上耗費巨資。
    在電子商務及新的在線購物系統(tǒng)中，顧客可從供應鏈的每個成員中“拉出”他們所需的東西，結果是顧客可獲得更加快速而可靠的服務，而供應商也可減少成本。為了有效地實施拉動戰(zhàn)略，企業(yè)必須與供應鏈中的所有成員建立電子聯(lián)系。因此，UPS必須使自己成為每個客戶供應鏈中不可缺少的環(huán)節(jié)。
    二、在技術發(fā)展中完善它
    目前，UPS已經(jīng)可向顧客和供應商提供瞬間電子接入服務， 以便查閱有關包裹運輸和遞傳過程的信息。在1998年圣誕節(jié)前夕，有100萬顧客訪問UPS網(wǎng)站，查看所托貨物的運送狀況。節(jié)日期間，在線購物總量的55%是由UPS送達的。
    UPS能夠對每日運送的1300萬個郵包進進行電子跟蹤。 例如一個出差在外的銷售員在某地等待某些樣品的送達，他可以通過UPS安排的3COM網(wǎng)絡系統(tǒng)中輸入UPS運單跟蹤號碼，即可知道貨物在哪里。當需要將貨物送達另一個目的地時，可再次通過網(wǎng)絡以及附近的蜂窩式塔臺，找出貨物的位置，并指引到最近的投遞點。
    UPS的司機是公司大型電子跟蹤系統(tǒng)中的關鍵人物。 他們攜帶了一塊電子操作板，稱作DLAD(運送信息獲取裝置)，可同時捕捉和發(fā)送運貨信息。一旦用戶在DLAD 上簽收了包裹，信息將會在網(wǎng)絡中傳播。寄件人可以登錄UPS 網(wǎng)站了解貨物情況。同時，司機行駛路線的塞車情況，或用戶需即時提貨等信息也可發(fā)放給DLAD。
    除利用網(wǎng)絡對貨件運送與監(jiān)控外，利用其網(wǎng)絡，公司還可以開拓新的綜合商務渠道，既做中間商，又當擔保人。UPS通過送貨件、做擔保及運貨后向收件人收款，成為商務社會鏈中一個重要鏈接點。