不搞現(xiàn)代物流無物可流
    成立于1984年的海爾集團(tuán)，在短短16年間由一家瀕臨破產(chǎn)的小廠成長為全球家電企業(yè)十強(qiáng)之一。海爾的產(chǎn)品通過全球3.8萬多個營銷網(wǎng)點(diǎn)銷往世界上160多個國家和地區(qū)。
    在供應(yīng)方面，海爾的供應(yīng)商為978家，其中不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到6000多個銷售訂單，定制7000多種產(chǎn)品，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。
    如此大規(guī)模的供應(yīng)系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設(shè)在一個倉庫里完成上述工作，就需要數(shù)十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，上百個保管員、叉車司機(jī)等多工種工作人員，從收到計劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經(jīng)是海爾物流目前最大的課題。為了與國際接軌，海爾請來了德國SAP公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。
    基于協(xié)同電子
    商務(wù)的物流體系
    協(xié)同電子商務(wù)是利用Internet讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應(yīng)商協(xié)同工作，促使分散的個體組織融合在一起，跨越企業(yè)的界限而形成一個完整的協(xié)作市場。在海爾項(xiàng)目中，擺在開發(fā)商面前的是一個龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲及配送；產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè)19個事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；商流和海外推廣本部分別負(fù)責(zé)國內(nèi)和國外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的財務(wù)；規(guī)劃中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)項(xiàng)目的審批。
    經(jīng)過雙方充分接觸，他們發(fā)現(xiàn)海爾項(xiàng)目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。
    為了保證整體項(xiàng)目的成功率和順暢運(yùn)行，SAP在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海爾的實(shí)際情況后，于2000年初開始為海爾設(shè)計實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）項(xiàng)目。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目初具規(guī)模，并于2000年10月使R/3系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計劃模塊）、FI（財務(wù)會計模塊）和BBP正式上線運(yùn)營。至此海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團(tuán)原材料的集
    中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購公司的財務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。
    海爾通過BBP系統(tǒng)的上線，建立了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于通過它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過 Internet進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過Internet將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購計劃、采購定單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購計劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和 Internet作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。
    "一流三網(wǎng)"與"三個零"
    2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高22米、擁有18056個標(biāo)準(zhǔn)托盤位，擁有原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。它采用了世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動化和智能化。至此海爾的資源管理項(xiàng)目的第一階段工程已經(jīng)完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？
    海爾特色物流管理的"一流三網(wǎng)"充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征："一流"是以訂單信息流為中心；"三網(wǎng) "分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。"三網(wǎng)"同步運(yùn)動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了三個零的目標(biāo)和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這里提到的"三個零"就是零庫存、零距離、零營運(yùn)資本。
    零庫存即三個JIT（Just In Time，即時）--JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流。現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術(shù)和計算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國平均4.5天到位。
    零距離指根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求。現(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。海爾在全國有42個配送中心。這些配送中心可以把產(chǎn)品及時地配送到用戶手里去。零距離對企業(yè)來講，不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創(chuàng)造新市場的能力。
    零營運(yùn)資本指零流動資金占用。簡單地說，在給供應(yīng)商付款之前，海爾就可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的定單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。
    至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說："對海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。目前我們已經(jīng)通過再造業(yè)務(wù)流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標(biāo)就是要獲得有能力進(jìn)行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強(qiáng)的國際化企業(yè)。"
    優(yōu)化后的海爾業(yè)務(wù)流程
    海爾成功實(shí)施的ERP和BBP項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)流程得到明顯改善，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
    1、物流本部訂單周期縮短，及時性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要5－7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，并且準(zhǔn)確率比以前大大提高。
    2、采購配額比例的管理更加科學(xué)。配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來決定。價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。
    3、通過BBP平臺的網(wǎng)上招標(biāo)，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準(zhǔn)確率，而且免去了供應(yīng)商的差旅費(fèi)用，降低了成本。
    4、實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供應(yīng)商的計劃一體化，大大縮短了內(nèi)部供應(yīng)商的供貨周期。
    5、通過提高采購訂單的可執(zhí)行性、網(wǎng)上查詢采購計劃、原材料外檢、網(wǎng)上送貨單打印，優(yōu)化了供應(yīng)商的送貨流程，實(shí)現(xiàn)了減員增效。
    6、通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機(jī)記賬等功能優(yōu)化了原材料的配送流程。
    7、為實(shí)現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商庫存，減少庫存積壓資金。
    8、通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與R/3 WM模塊實(shí)時連接，收發(fā)貨操作實(shí)現(xiàn)無紙化，不僅使倉庫管理準(zhǔn)確，而且提高了勞動效率。
    9、產(chǎn)品本部增強(qiáng)了生產(chǎn)計劃的可行性。
    10、資金流本部通過財務(wù)和采購業(yè)務(wù)的集成，使財務(wù)的監(jiān)控和智能管理得到充分體現(xiàn)。
    11、ERP系統(tǒng)的上線，使海爾集團(tuán)原本相對薄弱的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作得到了大大增強(qiáng)，在統(tǒng)一平臺上完成了對集團(tuán)物料編碼等工作。
    據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的最新統(tǒng)計，海爾集團(tuán)通過流程整合的運(yùn)營就獲得了非常可觀的經(jīng)濟(jì)效益：采購成本大幅度降低；倉儲面積減少一半，庫存資金周轉(zhuǎn)期從30天降低到12天。
    這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標(biāo)是新興商品開發(fā)、協(xié)作應(yīng)用、和海爾合作伙伴的關(guān)系以及內(nèi)部人力資源管理。再下一階段，將完成財務(wù)上的整合。最后，實(shí)施整個電子交易市場。