戴爾的直線訂購模式(Build-to-order Model)
    直線模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場的預測制定生產(chǎn)計劃的。直線模式并不等于直銷，直線模式的直正核心在于直銷背后的一系列包括采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的快速反應，利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產(chǎn)品。許多公司的生產(chǎn)過程都是優(yōu)先于銷售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產(chǎn)品的庫存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。
    在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應鏈管理，它能在收到顧客個人化需求的定單后，立即向不同的供應商采購材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。整條供應鏈管理的關(guān)鍵：一是客戶服務，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。通過電子網(wǎng)絡，戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè)，在這個虛擬企業(yè)中，供應商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網(wǎng)絡發(fā)給配件供應商，各個供應商在收到定單以后，馬上會組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。
   
    惠普的大規(guī)模定制
    大規(guī)模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產(chǎn)品和服務的能力。大規(guī)模定制的關(guān)鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應網(wǎng)絡的最后一點來進行。為了做到這一點，公司必須重新構(gòu)思和整合其產(chǎn)品的設(shè)計、制造和發(fā)送這些產(chǎn)品的過程以及整個供應網(wǎng)絡的結(jié)構(gòu)。通過采用這樣一個全面的方法，公司能以最大的效率來運作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。
    惠普公司采用標準組件法來設(shè)計其臺式打印機，在歐洲和亞洲市場上根據(jù)顧客的要求裝配成不同風格的產(chǎn)品出售。惠普將產(chǎn)品個性化的程序從生產(chǎn)車間推進到地區(qū)分銷中心進行。例如，惠普不在其設(shè)在新加坡的生產(chǎn)廠進行差異化的加工，而在設(shè)在德國斯圖加特的歐洲分銷中心進行，其設(shè)計的打印機連電源插頭都要因國而異。然而分銷中心不僅僅進行產(chǎn)品的個性化加工，還自行采購能使產(chǎn)品差異化的材料（如電源、包裝、使用手冊等等）。這種重新設(shè)計的結(jié)果是，制造成本比在生產(chǎn)車間進行個性化時稍高，但總的制造、運輸和存貨成本降低了25%。
    惠普設(shè)計出的供應網(wǎng)絡（存貨的儲備地點以及服務、制造和分銷點的定位、數(shù)量和結(jié)構(gòu)）能提供兩項能力：一是該網(wǎng)絡能以符合成本效益原則的方式為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷點供應基本產(chǎn)品；二是該網(wǎng)絡具有高度靈活性，并能對個人顧客的訂單做出迅速的反應，快捷地提供個性化的成品。一個靈活敏捷的供應網(wǎng)絡是大規(guī)模定制不可缺少的。如果一家擁有很多品種產(chǎn)品的公司遍布世界的分銷中心只是起到存儲和分銷的作用，那么這家公司能從中獲取的益處將是十分有限的。所有這些品種的產(chǎn)品占用了公司巨額的資金，卻不產(chǎn)生任何效益。前述惠普公司的做法之所以優(yōu)越，原因在于這家公司在地區(qū)分銷中心完成最終的個性化程序。當顧客站在商店里時，最終的產(chǎn)品才完成。其隱含的全新制造邏輯是：將制造過程模塊化，最后一個制造工序在接到顧客訂單后才發(fā)生。既不是把市場需求拋在一邊，制造完了再去推銷；也不是干坐在那里等訂單，等訂單來了才開始第一道工序，但也許等到頭發(fā)白了還沒等來。這一做法將大工業(yè)制造和小作坊量身定做的優(yōu)點集于一身，創(chuàng)造出極富創(chuàng)意的大規(guī)模定制法，從而為惠普贏得了超凡的競爭優(yōu)勢。
   
    太陽微系統(tǒng)(SUN)公司的部件配送虛擬化
    在Internet時代，SUN將它的部件配送中心帶入了虛擬領(lǐng)域。SUN將它的配送伙伴由第三方物流服務提供商(3PL)轉(zhuǎn)換為第三方信息提供商(3PI)，由此節(jié)約了數(shù)百萬美元的開銷。這家位于硅谷的計算機制造商2000年關(guān)閉了兩個由3PL公司管理的配送中心，并由原來的3PL接管一個信息網(wǎng)絡來代替被關(guān)閉的配送中心的功能。這個信息網(wǎng)絡同供應商及100個以上的庫存中心緊密聯(lián)系，以提高客戶的售后支持。為了更好的服務和更低的成本，SUN決定將USCO的角色從倉庫和配送管理轉(zhuǎn)向信息管理。目前，SUN的客戶需要部件時通過免費電話同制造商聯(lián)系。一旦確認，定單就會從USCO的系統(tǒng)產(chǎn)生，并通過Internet傳遞到最恰當?shù)牟考�倉庫。根據(jù)定單的類型和倉庫同客戶接近的程度，USCO會安排運輸。創(chuàng)建這個虛擬的物流網(wǎng)絡不僅提高了客戶服務水準，還為SUN節(jié)約了大筆資金。因為現(xiàn)在部件是直接從供應商那里運出的，而不用先堆到配送中心里面，這就節(jié)約了運輸和庫存的費用。
    盡管物流運作及相關(guān)信息技術(shù)已包給了外人，但SUN仍然控制著整個供應鏈。SUN對3PL有著嚴格的約束，結(jié)果是誰來配送并不重要，從消費者的角度，是SUN把部件運到他們手中的。它建立起了一套考核的標準，不斷促使USCO提高績效。它有客戶質(zhì)量指數(shù)(Customer Quality Index：CQI)來評定每次交易的時間預期標準。還有客戶調(diào)查，以及客戶忠誠指數(shù)(Customer Loyalty Index：CLI)來跟蹤客戶服務水平。
    從以上的三家公司的做法中，我們看到現(xiàn)代供應鏈管理對比傳統(tǒng)供應鏈管理，它的內(nèi)容發(fā)生了很大變化，這個變化首先是理念和關(guān)注點的變化。傳統(tǒng)的供應鏈管理，強調(diào)的是它的效能，即強調(diào)怎樣節(jié)約成本；而新的供應鏈管理強調(diào)它的敏捷性，關(guān)注怎樣提高響應客戶的速度。傳統(tǒng)的供應鏈管理，強調(diào)大規(guī)模生產(chǎn)；現(xiàn)在則強調(diào)大規(guī)模定制，即為客戶定制產(chǎn)品或服務，還包括為客戶提供各種信息。傳統(tǒng)的供應鏈管理強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)；新的供應鏈管理則更強調(diào)與上下游企業(yè)的整合（外部協(xié)調(diào)）。