19年后，當年預備班的同班同學很多如期成為了各行業的科技先鋒，比如張亞勤做了微軟亞洲研究院的首席科學家。而彭元華卻離科技先鋒的路越來越遠，在物流領域開辟出一片新天地，如今他已完成了向職業經理人的角色轉變，現在的舞臺是來自意大利的衛生潔具巨頭默洛尼。
職業經理人之路
彭元華幾乎是靠下棋來讀完大學的。
在完成了2年的科大少年班課程后，彭元華順利進入東南大學少年班計算科學與工程系就讀，開始了真正的大學生活。小小年紀便要獨自生活，還在適應預備班的課程，這并沒有難倒智力超群的彭元華。反而令他苦惱的是自己的生活費。
母親不識字，家里僅靠父親一個人工作來賺取生活費，還要供5個兄弟姊妹上學，家里經常沒錢寄來。這讓原本天真無邪的彭元華很快陷入生存困境，買雙襪子都是需要考慮好幾天的重大決定。他從來不參加交費的活動，基本上都在沒有葷腥的回民食堂吃飯。他曾經用5元錢生活了2個禮拜，天天吃饅頭和稀飯。
最難受的一次是一個月一分錢生活費都沒有。正當彭元華苦于無門的時候，他發現南京有很多大大小小的棋社，當時在棋社里贏一盤棋可以掙到10元錢。因為沒有錢輸給對方，彭元華暗想，第一盤棋絕不能輸。帶著這種決心，彭元華最終贏了對手。
靠著下棋贏來的生活費，彭元華最終完成了大學學業。盡管繼續深造是他夢寐以求的，但為了解決自身的生存問題，解決家里的經濟負擔，他選擇了工作。1993年，19歲的彭元華被分配到無錫小天鵝集團（簡稱小天鵝）旗下的SP電子有限公司從事控制器芯片的開發工作，一做就是兩年。
1995年7月，新組建的中德合資企業――博世西門子家用電器有限公司（簡稱博世西門子）為正專注于研發工作的彭元華打開了另一遍門。那時，博世西門子在中國大量招聘網絡技術人員擔任IT經理，這為彭元華開啟了由技術人員通向職業經理人的道路。
轉變身份對于彭元華來說并非偶然。在過去兩年的工作中，他已經開始規劃自己的職業生涯。如果繼續軟件開發工作，自己可以成為一名專業的軟件工程師，可是這種學者型的發展道路并不是彭元華的理想。他想走另一條路，盡管還有些迷茫。
進入博世西門子不久，彭元華就受命根據博世西門子的全球標準，從無到有的建立公司的局域和廣域網。接下任務后，他參照各方案例對世界最先進的局域和廣域網進行深入研究，每個細節都不放過，為后來擔任信息技術經理打下了堅實的基礎。1997年博世西門子上馬SAP項目是彭元華在這個平臺上遭遇的另一個契機。彭元華開始擔任SAP項目經理，這在當時的無錫是一個非常龐大的項目，關系到公司的長遠發展，企業也是不惜重金，壓在彭元華身上的擔子很重。
經過艱苦的鏖戰，彭元華帶領團隊成員成功地實施了MM/PP/FI/CO 等模塊，這成為開拓博世西門子中國市場的具有戰略意義的重要項目。彭元華也因此被評為博世西門子中國SAP項目最佳項目經理，同時被公司授予“西門子永久員工”的榮譽稱號。
通過SAP項目，彭元華深刻地認識到企業運作和業務流程對企業發展的重要性，然后他便開始做向業務經理轉型前的準備。
少年的求學經歷給彭元華留下了很深的烙印，他總覺得大學時并沒有用心讀書。工作以后，他對知識的渴求非常迫切，在技術方面，他幾乎拿遍了所有的IT認證，并找機會暢游IT以外的企業世界。
轉型物流
在彭元華完成了博世西門子SAP項目以后，隨著博世西門子在華業務的不斷擴張，信息系統在對企業內部資源的管理、業務的支持上發揮越來越大的作用。此時，彭元華所負責的信息系統已經平穩運行，這預示著他手頭的工作基本完成。他感到，離開博世西門子的日子臨近了。
1999年，彭元華辭去博世西門子的職務，進入了意大利默洛尼潔具（中國）有限公司（簡稱MTS）擔任亞太地區信息技術經理，他日常的工作內容是，負責信息技術業務運作和信息技術服務中心，領導信息技術團隊為遠東地區及中國地區總部、分公司、辦事處和關系公司提供信息技術支持，這包括用戶支持，網絡管理，數據分析，軟件開發等。
MTS并不是一個中國消費者熟悉的名字，但說起該集團旗下的旗艦品牌阿里斯頓（ARISTON）時，人們大多耳熟能詳。MTS作為全球領先的家庭用具跨國集團，麾下管理著近20個品牌，生產經營著包括鍋爐、熱水器和太陽能系統、空調、衛生間設備、保健浴室設備、燃燒器以及專用零配件等七大類幾百種產品。
在新的平臺上，彭元華并不是把自己定位在一個單純的CIO角色上，他在新崗位上越發感覺到信息技術與業務密不可分。在技術之外，他很關注業務知識的積累，無論提到哪一單，說起來都是滔滔不絕。
與西門子相比，默洛尼是一家投資極其謹慎的家族企業，以結果、利潤為導向，企業管理風格非常現實。沒有利潤，再好的戰略、規劃都不被推崇。同時，企業文化講究靈活性，要求對市場迅速反應，處事方法靈活變通。
在企業環境的影響下，彭元華的行事風格開始變得非常務實。他強調信息系統必須為業務部門解決實際問題，在信息系統建設決策上面，講究以結果為導向。彭元華常說的一句話就是，“不能有助于我們賣熱水器的事情，我們堅決不做，信息系統的投入同樣如此。”
“不了解業務流程，只是一個純粹的IT，在整個公司的價值很難得到提升，因為無法幫助業務部門解決真正的問題，并且工作上也很難與業務部門保持順暢的溝通。” 這是彭元華出任默洛尼IT部經理之后發出的感慨。
正因如此，彭元華對IT部門所有員工的要求是，不只要成為IT技術專家，還要成為某一業務領域的專家。只有這樣才能用IT的視野，為其他業務部門提出建設性的建議。
正是基于這一想法和做法，以IT經理參與公司各項工作的彭元華逐漸對公司的各項業務了如指掌，并能有自己的想法和意見。所以當公司決定重新整合物流部的時候，彭元華成了大家公認的最佳人選。他開始兼任中國區物流經理，并升任遠東地區信息技術經理。
這是對彭元華的又一個挑戰。對業務部門的熟悉，并不代表就能管好這個部門。MTS的物流部承擔著公司在全國各地的所有物流業務，包括倉儲、運輸、外貿、計劃等，幾乎囊括了一個制造企業所有的核心運作過程。和IT業務相比，物流瑣碎操心，時刻面臨著復雜的局面。
作為默洛尼集團最重要的全球生產基地, 中國工廠還要承擔超過國內銷售的出口任務。彭元華深感市場、渠道和商業模式無時無刻不在變化，物流服務模式因此也處于動態變化中，物流管理的精細程度至關重要。
平日里，彭元華要管理總部及分支機構超過20個內部及外部倉庫，根據銷售的業務來規劃和領導中國地區的產品分配和移動。除此之外，他還管理超過銷售總額1/3的出口業務，維護同政府機關、海關商檢及其他業務伙伴的合作關系。
為了學習更專業的物流知識和技能，彭元華每周用5個晚上去上國際貿易單證員的課程，并準備全國物流經理的認證考試，以應對工作的更高要求。
憑借多年的家電業工作經驗，彭元華感到家電業利潤薄弱，普遍規模龐大，原有的業務模式使得物流復雜度高，物流水平直接決定了企業滲透能力，也決定了企業的競爭力。在他的努力下，MTS現在已經建立了覆蓋全國的高效物流管理體系。在物流成本方面，他將物流規劃與模型分析軟件相結合，將MTS的物流成本從銷售額的5.4%降低到3.2%。
分銷變革
作為半路出家的物流經理，彭元華對整個物流行業的理解卻有著技術經理固有的前瞻眼光。
2002年，MTS的潔具和空調業務嚴重虧損，公司決定將兩塊業務賣掉，轉而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩種產品，而MTS最強勁的競爭對手卻高調宣布進行渠道變革，市場競爭激烈但態勢卻不明朗。“集業務與IT雙面角色，我倍感壓力。”彭元華說，他此時已是公司技術和物流方面的業務骨干了。
針對競爭對手的渠道變革，MTS也需調整原有的銷售渠道。MTS原來長期依賴總部—經銷商—分銷商—終端的業務模式，這種銷售模式占整個銷售總量的90%以上。
善于思考的彭元華發現，在原有的業務模式下，MTS業務主要依賴BPCS（商業計劃和控制系統），而BPCS能理順的僅僅是企業內部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理，而外部的協同處理、服務、費用等則沒法處理。尤其是它的訂單管理，比較適合大批量、小頻率的渠道模式，如果渠道模式變化，訂單管理就可能面臨失效的風險。
為了應對家電行業渠道的變革，彭元華尋找解決方案的過程是痛苦地。“好不容易從ERP的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的。”彭元華暗自激勵自己。最后，他和他的團隊成功的實施了渠道分銷管理系統、協同計劃體系，成功的解決了公司的渠道難道。彭元華長長地松了一口氣，想想自己當時幾乎要放棄時的泄氣，彭元華自我安慰一下：“還是堅持過來了。”
和大多數物流經理不同，十多年的IT經理人的工作背景使彭元華培養了高度的結構化和邏輯化的思維能力，這種能力在他將視野拓展到物流領域時，轉化成獨特的規劃、領導和執行能力。
現在的彭元華不只是關注企業內部的物流整合，他還想著如何把供應商和分銷企業更好地整合起來，提高供應鏈管理的整體水平，為企業節省更多的成本。
彭元華履歷：
1999年至今 默洛尼衛生潔具(中國)有限公司（意大利獨資）任亞太地區信息技術經理、中國地區物流經理、項目管理經理
1995年－1999年 博世西門子家用電器有限公司（中德合資）任信息技術經理、信息系統控制
1993年－1995年 SP 電子有限公司（中港泰合資）任軟件開發師
