南京醫藥和西安楊森的供應鏈主導權之爭已成為這個夏季醫藥行業內最受關注的話題。南京醫藥在推行集成化供應鏈管理中，叫板上游藥品生產企業楊森，希望與其建立訂單式合作，儼然成為了醫藥供應鏈上一個能夠制定游戲規則的核心企業。
　　盡管南京醫藥對供應鏈的控制能力還沒有被最終證明，但這場被“放大”的工商對決已觸發了業內對藥品供應鏈建設的自省和討論。
　　如何能規避因市場變化所致的藥品積壓的風險？如何更好地控制藥品、耗材的管理成本？國內幾家大型醫院已開始借助信息化手段重塑他們的藥品管理和服務鏈條來解決目前的困惑，他們也將面對更多的挑戰。
　　特邀嘉賓：
　　周丹 中國人民解放軍總醫院醫學保障部主任
　　梁新剛 易觀國際IT技術總監
　　蔡梅平 北京東華合創數碼科技股份有限公司 醫療事業部項目管理部經理
　　李包羅 中國醫院協會信息管理專業委員會主任委員、教授
　　組織整理/劉杰
　　周丹
　　實施的方式是關鍵
　　ERP是在產品線物料供應的基礎上發展起來的，后來加入了人力成本等資源概念，形成了現在的ERP系統，目前正向協同的方向發展，也出現了用友、全蝶等知名的ERP供應商。
　　對ERP進入醫院有顧慮的原因主要有兩點：其一，ERP在企業中推行十多年，據資料統計只有4%的企業實施完全成功，63%的企業認為基本成功，另有10%的企業明確項目失敗；其二，醫院中的醫療產品是病人的診治，不同于普通意義上的產品。對于第一個原因個人認為，推行不太理想的主要原因在于在企業客戶化過程中遇到的阻力。比如說管理基礎、領導人的理念、組織文化與戰略目標的匹配等等。第二個原因也是客觀事實，企業中的產品一旦完成產品化設計，其物料供應的品種和數量就是明確的，而醫院診療一個患者所需的醫用品、包括藥品等都是不確定的，如果一定要把醫療診治項目作為一個產品的話，就有可能是許許多多的定制產品，現行的ERP要用上去顯然是不可行的。
　　個人認為醫院需要有ERP，關鍵是怎么實施的問題，顯然此ERP不等同于彼ERP，我們更多地是用了ERP對資源有效配置的概念，考慮到ERP已成為專有名詞，我們不妨將醫院中的ERP稱為H-ERP。因為無論企業還是醫院，對資源的有效利用或降低運營成本都是共同的重要目標，而醫院的現狀是，由于諸多原因存在醫院對科室成本控制比較嚴，但對供應鏈成本管得松或沒有管的現象，而這一塊恰恰是H-ERP能發揮作用的地方。
　　醫院要實施H-ERP有3個基本條件必須滿足：1.具備一定規模；2.比較成熟的HIS應用；3.管理流程比較清晰，其他重要的還有領導層的決心等等。在實施方案上與企業ERP也不同，企業ERP是以產品為核心分解形成物料供應等，而H-ERP則主要是在HIS基礎上做數據集成和資源優化。比如說對藥品管理、耗材管理、衛生經濟等信息系統進行數據集成并優化，是一個協同軟件的概念。在軍事上講就是實現精確保障，優化的過程中逐漸改進流程。我想這應該是ERP進入醫院比較可行的路線。
　　梁新剛
　　醫藥流通企業的主導力量
　　我國的醫藥商業企業隨著競爭環境以及醫藥營銷渠道過程的不斷演變，正在從小企業居多走向寡頭壟斷，已經出現了像國藥控股、九州通集團等具有全國布局能力的商業巨頭，以及南京醫藥等跨區域性的企業。它們成長起來，擁有更多的醫院和零售市場終端之后，必然要爭取自己在行業的話語權。
　　既然如南京醫藥這樣的商業企業想做藥品供應鏈管理的核心企業，就必須自檢一下，考慮自己是否具備這樣的管理能力，怎樣才能去管理和控制好整個供應鏈，特別是對于信息化建設相對封閉的醫院終端。
　　據悉，國內大型醫藥商業企業在醫藥供應鏈建設上已經包括了集中采購項目、物流建設、資金結算等多方面的增值服務要素。問題是，這些供應鏈的價值是否能得到下游環節的承認。特別是醫院是否愿意將自己的HIS系統中的藥品管理模塊或者ERP系統與醫藥企業對接？這不僅是一個信息化建設的問題，也是一個以外包為特征的全新的商業模式。
　　醫院將自己非核心功能—藥品配送服務剝離出來，交給更專業的醫藥物流或商業公司，例如南京醫藥來做。這些醫藥公司可以借助供應鏈信息化平臺幫助醫院實現零庫存，壓縮藥品的流通環節，直接將藥品送到指定的病人手中。如果醫院和醫藥公司兩個主體都努力尋找適合雙方發展的結合點，實現渠道網絡的價值回歸與利潤合理分配，彼此的關系將從簡單的藥品交易向一種相互滲透的利益關系過渡。
　　在這個過程中需要注意的是，雙方信息系統的對接。醫院原有HIS系統中的藥品進出模塊，必須經過轉換與醫藥企業的供應鏈系統進行對接。因為雙方系統的數據流格式不同，底層數據庫都是異構的，在對接前必須要經過轉換。
　　整合上下游供應鏈牽扯到信息流、物流、資金流的協同。目前的硬對接就是信息系統的對接，但還需要物資運行送達的暢通，這需要雙方能在線下進行一些協商，有一個服務水平的承諾。
　　資金流的協同能夠使雙方提高供應鏈的整體效率，流動性更高，但是可能醫院不愿意對外展露這部分，可以先走線下結算。據悉，目前醫院拖欠醫藥企業和藥品制造企業的藥品費用數額巨大，這實則也揭示出了醫院的話語權強勢。在這樣的不對等的情況下，醫藥企業需要繼續奉獻。
　　實質上，異常活躍的醫藥企業更多地肩負著推動產業鏈整合的任務，然而只有當下游環節中的醫院真正靠服務質量和節約成本求得生存發展時，整個供應鏈的價值才能得到體現。
　　蔡梅平
　　供應鏈建設是觀念問題
　　醫院ERP信息系統是指利用計算機軟硬件技術、網絡通信技術等現代化手段，對醫院及所屬各部門在人流、物流、財流方面進行綜合管理，對在醫療活動各階段中產生的數據進行采集、存儲、處理、提取、傳輸、匯總、加工生成各種信息，從而為醫院的整體運行提供全面的、自動化的管理及各種服務的信息系統。
　　如果將醫院信息化(HIS)系統的功能分拆，可以看作是醫院ERP+E-Learing的組合。其內容主要是為醫療工作人員提供盡可能多的診療信息、提供面向客戶(病人)的便捷服務、為各輔助配套部門提供管理手段、為經營決策者提供相關決策信息，特別是在線學習E-Learning的內容主要是將為醫療工作人員提供圖書、文獻、資料、病案庫查詢、網上實例教學等綜合起來。
　　但是目前醫院ERP的功能并不健全，在藥品、耗材采購中無形中形成了藥品供應鏈的斷裂。醫院信息系統為了加強藥品供應鏈的行政管理及效率，有必要導入采購詢價系統、采購業務管理、物流管理等模塊，并同醫藥流通企業的供應鏈系統對接。
　　醫藥流通企業供應鏈管理的重點在于優化并規范企業在采購、銷售、倉儲、配送、質量管理、財務、績效等方面的核心業務流程，強化協議、合同、價格、信用等方面的管理，主要有系統管理、GSP管理、基礎信息維護管理、采購業務管理、銷售業務管理、物流管理、財務管理等。
　　醫藥流通行業有其自身的特點，那就是國家強制要求企業對經銷藥品的流向負責，具體而言就是要求企業對自身經銷藥品的批號實現全面控制、流向追蹤。為了達到這一目的，國家藥監局出臺了GSP強制認證標準，要求所有醫藥流通企業都必須通過該認證，否則不得進入醫藥流通領域。這就意味著，任何醫藥流通企業要實現物流信息化，其選購的ERP系統不但必須能夠完全接受原有信息系統的藥品信息，而且新系統在提高工作效率的基礎上還要能夠對藥品的流向信息實施全程控制。
　　一個靈活、高效的藥品供應鏈，是要倚重鏈條上各個環節的協同合作，第三方醫藥物流并不能完全擔當供應鏈的職責。醫藥流通企業與醫院雙方迫于壓縮成本的考慮，都要努力尋找適合雙方發展的結合點。
　　當然，醫院不是面對一家醫藥流通企業。因為藥品采購的分散性，醫院面對的會是成百上千家企業，即一個流通商業群體，醫院可以享有終端控制力，要求提供服務的藥品流通企業具有何種程度的信息化能力。
　　現在許多軟件開發商的臨床信息系統產品，在醫生下醫囑時，可以根據病人的治療計劃，在前端就已經形成了一個包括藥品、耗材的明細，相當于一個訂單，醫藥流通企業就可以根據訂單，進行有序的發貨、送貨、補貨，并通過銀行作為交易的擔保方進行資金結算。
　　要注意的是，醫院HIS系統同醫藥流通企業信息系統的對接不是技術問題，而是觀念問題，醫院是否愿意將自己的藥品采購需求信息，甚至可能更多的信息透露給外部系統。而且，不管是醫藥流通企業還是醫院，信息整合的第一步是這兩方必須有供應鏈管理理念的修煉，內部的管理水平已經到達了一定的程度。在歐美國家通常是先進行供應鏈的流程再造后，再借助信息技術加以整合的。
　　李包羅
　　HIS的內涵有ERP
　　醫院的ERP不能獨立地成為一個系統，它只能是醫院信息系統（HIS）的組成部分。概念上說，將ERP同醫院整體的HIS系統中分離出來是錯誤的，不能把醫院ERP做為一種炒作的概念。HIS的內涵中原本包含ERP，而且能夠取代ERP。
　　30多年來，HIS的概念是從財務管理發展起來的，包括人力資源、物料管理，如果我們現在要提升HIS系統功能，只能說HIS 應該有很完善的物流管理系統，并要吸取ERP系統的優點，使它能同外界對接，更好地掌管供應鏈，這沒問題，但在中國，醫院不會再進入一個所謂的ERP階段。
　　ERP在制造企業中已經成為了核心的系統，例如所有物料的配比信息，這是因為制造過程跟產品密切相關。但是在醫院中，信息系統必須圍繞著整個醫療過程服務，以病人為中心。這不是ERP解決的問題，ERP在醫院中永遠是輔助作用，因此它不可能是HIS 的高級階段，而是其發展的初級階段。目前HIS在向臨床發展的過程中，要經歷三個階段。一是管理信息系統階段，包括ERP；二是臨床信息系統，以電子病例為核心；三是區域醫療衛生信息化，會出現區域性醫療數據中心。
　　另一方面，如果單獨提出ERP概念有利于同醫院信息系統的整合，使得醫院的材料物資管理能夠同社會上的醫藥流通企業對接，這種提法倒是可以接受的。
　　醫院為了更好地掌控藥品供應鏈，在技術上有兩種技術路線是可行的。其一是把一種相對成熟的ERP引進醫院，將ERP高級管理功能得到釋放，但要解決同HIS系統的銜接問題，使其成為醫院信息系統的一部分；或者將HIS內部發展起來的物料管理、供應鏈管理系統能夠向外延伸，和其他機構銜接。
　　事實上，協和醫院在將SAP的ERP引入到醫院信息系統的過程中遇到了很多困難，盡管SAP 的ERP在歐美已有了成功案例，但由于實施團隊對國內醫院的工作流程了解不夠，在ERP同HIS系統對接時產生了問題。
　　現在，一些醫院的藥劑科提出構建藥品供應鏈的需求，這實質上不僅同藥品庫存相關，還必須要同HIS系統中的醫囑系統、計價系統交互。醫院現代化的供應鏈管理可以控制的是藥品庫存，如何減低醫院庫存，減少過期藥的消費，減少藥品的跑、冒、滴、漏。但更為復雜的是如何同眾多的醫藥供應商聯系，真正做到高效物流，這不僅是醫院的問題，還是整個社會的問題。