訪美國供應鏈管理專業協會中國代表處首席代表王國文 
　　華爾街上愁云籠罩，這股情緒也蔓延到了美國的大小會議上。 
　　 剛在美國參加了供應鏈管理協會(CSCMP)年會的王國文，直接感受到了企業決策者的迷惘：在3000多人的會場里，大家討論的重點，集中在金融危機的爆發和地緣政治的動蕩，讓跨國公司管理供應鏈變得越來越困難。而高油價對供應鏈戰略的影響，也是讓企業焦慮的原因。 
　　 王是深圳綜合開發研究院物流與供應鏈管理研究所的所長，同時也是美國供應鏈管理專業協會中國代表處首席代表。他談到，油價上漲使美國的物流成本重新推高到了兩位數，而這個問題，也將反映到企業的經營成本上。 
　　 宏觀環境變化影響決策 
　　 《21世紀》：金融危機爆發的背景下，跨國公司也在思考著他們的供應鏈戰略將受到什么影響。他們是否已經找到了比較好的應對方法？ 
　　 王國文：可以說，金融危機的爆發和地緣政治的動蕩又讓管理供應鏈變得越來越困難，風險性很強。我們從這幾年開始討論供應鏈，當這個鏈條變長以后，運輸成本又高了，控制它的風險又增加了，那么現在怎么做呢？就要把這個供應鏈縮短。直接的影響就是跨國公司就要把他們的布局移到離消費地近的地方。 
　　 《21世紀》：您說的離消費地更近？是否意味著把一個大的供應鏈進行拆分？ 
　　 王國文：也有可能，也不一定是拆分。舉個例子來說，例如生產小孩用品的公司，原來是在中國生產鞋子，泰國生產帽子，馬來西亞生產成衣，然后在美國西岸進行配套，那么就要把小孩的帽子衣服褲子襪子鞋子配成一組，然后上架。配送中心在美國進行的，然后配送到50個商店去，這是多渠道供應鏈整合的模式。 
　　 往消費地移動地呢？是截短了供應鏈。上面提到的在幾個地方生產，最后不一定都回到美國。一是長途運輸縮短了，獲得了現金流的問題，原本要7天，現在可能3天就夠了，加快現金的流轉，也是縮短供應鏈的體現。 
　　 《21世紀》：那這種對供應鏈的思考，可能會導致一些產業轉移的變化。 
　　 王國文：大家離消費地都近了，我的供應鏈可控性就增強了，我的時間成本縮小了。但還是要根據不同的產業去規劃。有學者對此提出了一些模型，根據供應鏈的風險和供應鏈成本來設計的，我們由此看到了全球產業轉移的動向。實際上這對中國我們的出口和FDI的直接投資，我們的外貿都帶了比較明顯的影響。 
　　 “好的企業，總供應鏈成本 
　　 將減低35%以上” 
　　 《21世紀》：那從企業的層面去思考，對供應鏈投入能帶來什么實際的效果，有一些具體的數據來說明嗎？ 
　　 王國文：實施供應鏈管理，好的企業比一般的企業能把總的供應鏈成本降低35%-50%。但對整個供應鏈的投入不可能在一年內收回成本。典型的公司至少也要兩年才能收回成本。等于煉了內功，煉了內力，和你鍛煉身體以抵抗疾病是一樣的道理。 
　　 因此，對供應鏈的考量，不能單獨用運輸成本來考量，因為運輸成本上升了，銷售額擴大了，現金周期加快了，你能說成本上升了還是下降了？供應鏈是均衡成本和服務的概念。所以我不再單獨強調運輸成本下降甚至是倉儲成本增加了，但我現金流加快了，市場份額擴大了。 
　　 《21世紀》：回報的周期長，這是否也是企業不愿意投入的原因呢？ 
　　 王國文：事實上，大部分企業不愿意采用供應鏈技術是因為他們看不到立竿見影的效果。按照供應鏈的結構來說，先做計劃，到采購，到生產，到交付，到回收，這5個才是基本結構。計劃從哪開始呢？就是從需求預測開始。我看過一個數據，需求預測的準確率大部分企業低于30%，差的要低于45%。例如市場已經不要這款手機了但你還生產手機。而好的企業預測準確率高于85%。從這個環節開始，其實決定著后面的變化，包括最終的銷售額。 
　　 實施的過程 
　　 《21世紀》：您之前談到的，可能是實施供應鏈的最理想的效果。但實際上國內的企業在這一塊做得如何？ 
　　 王國文：很多企業都是在外部說供應鏈管理這東西，實際上這是企業內部的東西。好的供應鏈服務商，能協助企業進行預測，預測銷售額，預測最低的庫存，協助管理供應商。另外，企業的生產流程有哪些不暢順，信息不暢順，整個生產過程有哪些不透明，企業的生產計劃看不見，和運輸公司的信息互相割裂，我讓你一體化看得見全面透視信息時時共享，實際上這有很多管理技術在里面的。 
　　 現在國內很多企業強調的往往是降低運輸成本，降低倉儲費用，不過現在也開始關注加快現金周期的問題，能否與倉儲和運輸服務，與客戶服務等一體化。 
　　 《21世紀》：那打破隔膜，割裂的局面，是不是需要有一套比較強的IT系統在里面？ 
　　 王國文：這個系統應該說是一個整合的流程。這個整合的流程首先是用管理的流程，例如人人都要用同樣的流程，同樣的管理，同樣的方法論，用統一的產品編碼，所有的操作過程都有統一的定義，大家用共同的語言在說話，而信息系統則實現同樣的對接。這是通過管理流程和信息系統和企業之間的形成的合作關系，產生的一體化供應鏈。 
　　 這個東西不是一步到位的，應該是一步一步建立的。甚至是一個企業的事業部或一個部門進行流程再造，合適了再進行推廣。 
　　 “服務商應該是 
　　 高于所有物流的形式” 
　　 《21世紀》：現在國內的企業對供應鏈這個概念理解不深，也不太愿意做大的投入。不過我們覺得這個問題也是雙方面的。可能是因為現在市場上的供應鏈服務公司，不太能滿足企業的需求，因此導致了不信任的情況。 
　　 王國文：確實，現在做得比較好的還是國際的企業，本土的，不管是咨詢還是物流的，都有這種問題。 
　　 《21世紀》：但國內打著供應鏈概念的公司很多。我們能否說能執行一體化流程的公司都稱為供應鏈服務商？ 
　　 王國文：應該說我們怎么理解這個概念，國外理解的這個供應鏈服務商應該是高于所有物流的形式的。最主要的一個問題，是能否給生產型企業進行供應鏈的設計和流程再造。即便是物流也有兩個緯度，一個是看作業環節的多和少，覆蓋的環節越長可能越有能力，另外一個是管理能力的高和低。在物流領域就是計劃、執行和控制。 
　　 我們看到的是很多操作能力的東西，沒看到管理能力的東西。既要有操作能力又要有管理能力。這是我講的第三方物流戰略的東西。 
　　 《21世紀》：供應鏈改造的目標、流程定下來后，實施的過程也很關鍵。有一些指標來約束及評價服務商和企業之間的合作嗎？ 
　　 王國文：好的企業簽合同的時候有績效指標的。預先有供應鏈成本的評估的，我會提前給你測的。你的庫存周期是多少，現金周期，你的市場的發展速度是多少的。完成以后你的庫存周期提高了，現金周期縮短了嗎？客戶滿意度提高了嗎？定單增長了嗎？這些都可以調查出來。而且績效有指標，也和行業標桿進行對比。