因?yàn)閺氖缕髽I(yè)咨詢的緣故，本人有幸對(duì)幾家中國民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。在實(shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)這些民營企業(yè)無論規(guī)模、業(yè)務(wù)差異多大，其營銷體系普遍存在一些共同的問題。以本人最近提供咨詢服務(wù)的A公司為典型個(gè)例。A公司是國內(nèi)一家民營日化產(chǎn)品制造商，建有國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司擁有數(shù)百個(gè)營銷公司，員工達(dá)到數(shù)萬名，大學(xué)生、研究生、高級(jí)工程師、專家比例超過30%，歷年來保持年均40%以上的增長速度，正高速、健康地向前發(fā)展，已經(jīng)成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。 
A公司主要經(jīng)營化妝品、家用洗滌品、保健品、酒類、皮革制品、家具、房地產(chǎn)、物流八大系列。自成立以來，A公司獲得諸多榮譽(yù)，更是連續(xù)幾年成為央視廣告黃金檔的常客。 
然而，就是這樣一家看似前途無限的企業(yè)，其老板碰到了企業(yè)發(fā)展的困境。由于A公司是該老板一手成立和發(fā)展起來的企業(yè)，公司早期的成功早把老板塑造成了一個(gè)神一樣的人物，公司上下，除了老板，沒人愿意決策和做主。老板在公司里聽不到反對(duì)的聲音，任何較為重要的決策，管理層都置身事外，只讓老板一人決策，事實(shí)上形成了一言堂的管理現(xiàn)狀，老板成了企業(yè)里最累的人。這種一言堂，除了讓老板身心俱乏、不堪重負(fù)，更重要的是，養(yǎng)成了下屬的倚賴懶散、不思進(jìn)取，缺乏群策群力的后果造成了營銷體系許多問題的存在。 
問題一，營銷組織結(jié)構(gòu)臃腫，信息傳遞和決策效率不高。對(duì)營銷體系的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分被調(diào)查者認(rèn)為A公司管理層級(jí)過多，官僚化。從總部銷售部開始，到達(dá)一線促銷員，銷售管理分為銷售大部、片區(qū)、省區(qū)、市區(qū)等若干層級(jí)。基層銷售人員建議對(duì)某些市場宣傳促銷時(shí)，需要經(jīng)歷層層批示，到總部批準(zhǔn)下達(dá)時(shí)，早已錯(cuò)過市場時(shí)機(jī)。更有基層銷售人員要求核銷費(fèi)用時(shí)，不光需要銷售體系的層層批示，還需要財(cái)務(wù)體系的層層批示，兩個(gè)體系多個(gè)部門的層層上傳下達(dá)，流程復(fù)雜，時(shí)間漫長，讓基層苦不堪言。在發(fā)現(xiàn)層級(jí)過多的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)存在比較嚴(yán)重的多頭管理現(xiàn)象，員工反映有時(shí)遇到多個(gè)部門多重管理，增加內(nèi)耗，降低效率。問卷同時(shí)發(fā)現(xiàn)，銷售信息和數(shù)據(jù)不容易獲取，且相關(guān)部門的合作性差，這就造成組織結(jié)構(gòu)不夠通暢、合理和有效率。探究相關(guān)部門不合作的主要原因，崗位人員變動(dòng)頻繁排在首位，這就提醒我們崗位調(diào)整不宜頻繁，人員的穩(wěn)定對(duì)部門間合作很重要。最讓我們印象深刻的是，被調(diào)查者以壓倒性的多數(shù)認(rèn)為部門設(shè)置過多、分工過細(xì)是公司營銷組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題，尤其認(rèn)為市場、銷售和客服應(yīng)該統(tǒng)一為一個(gè)整體管理而不是分開獨(dú)立管理，也許老板在成立這么多部門時(shí)的初衷是希望各部門專業(yè)管理、各司其責(zé)、高效運(yùn)作，卻沒有想到部門設(shè)置多、分工細(xì)反而導(dǎo)致了各部門對(duì)牽涉多個(gè)部門的事情有利益時(shí)搶著管理，沒利益時(shí)互相推諉，造成事務(wù)處理的效率極其低下。 
問題二，營銷策劃欠佳，品牌定位、市場研究不完善。調(diào)查反映，有些品牌定位低端，實(shí)際面向顧客價(jià)格并不低，而且包裝質(zhì)量不好，應(yīng)該主要走流通渠道，使價(jià)格進(jìn)一步降低。公司推出的新品，其品牌概念宣傳的不清楚，銷售人員對(duì)面向中端還是高端顧客有混淆，更有相當(dāng)多的被調(diào)查者認(rèn)為，這種目前走流通渠道的新品應(yīng)該被定義為終端產(chǎn)品，提供有力的終端支持，終端產(chǎn)品整體形象需提升，價(jià)格也需提高一個(gè)檔次；流通產(chǎn)品突出價(jià)廉物美。訪談中許多人認(rèn)為公司最強(qiáng)勢的主打品牌、終端產(chǎn)品定價(jià)過低，例如2倍容量的洗面奶比1倍容量的妮維婭甚至非主流品牌還低，這么好賣的產(chǎn)品應(yīng)該被定位為優(yōu)質(zhì)、平價(jià)而不是優(yōu)質(zhì)、低價(jià)。這個(gè)觀點(diǎn)正是對(duì)“終端產(chǎn)品整體形象需提升，價(jià)格也需提高一個(gè)檔次”的有力證明。 
問題三，營銷推廣欠佳，傳播途徑、媒體選擇不合理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然公司總體傳播的投入已經(jīng)飽和或密集，但分配到各種傳播途徑的比例需要調(diào)整，最典型的例子，做央視的廣告耗資巨大，對(duì)銷售的拉動(dòng)作用并不明顯。認(rèn)為公司廣告效果不錯(cuò)和廣告頻率合理的被調(diào)查者不到四分之一，有力地說明各傳播途徑的投入比例需要調(diào)整。大量的訪談中員工認(rèn)為，公司的傳播媒體和方式單一，甚至有時(shí)錯(cuò)誤。反映傳播方式錯(cuò)誤的言論有：央視廣告效果一般，特別是這次花巨資贊助的×歌賽；產(chǎn)品宣傳應(yīng)配合定位人群，選擇收視率高的平臺(tái)，起到良好的宣傳效果；×××的廣告滯后于市場，應(yīng)該在更早的5月份而不是7月份投放；廣告在有經(jīng)銷商的城市沒有投放，沒有經(jīng)銷商的城市卻有投放，造成播放了廣告的城市產(chǎn)品買不到，能買到產(chǎn)品的城市廣告沒跟上；廣告表達(dá)的意思不太明確，沒有條理性，不能體現(xiàn)出主推什么，且沒有持續(xù)多長時(shí)間。廣告要切合市場上的產(chǎn)品推廣，在沒有鋪市率的情況下做廣告，顧客在市場上見不到產(chǎn)品，廣告效果就不會(huì)好。反映傳播方式單一的言論有：一味的高空投放，存在消費(fèi)者審美疲勞的可能，加強(qiáng)終端建設(shè)是關(guān)鍵；央視固然是傳播的重要平臺(tái)，不過現(xiàn)在地方媒體也很強(qiáng)勢，部分省份傳播效果好于央視；應(yīng)該在地方臺(tái)加大廣告投放力度和密度，季節(jié)性產(chǎn)品應(yīng)選用不同的形象代言人；直接在終端網(wǎng)點(diǎn)投入廣告可能最直接有效且成本低；應(yīng)該電視、廣播、雜志、廣告牌多管齊下，增加終端的贈(zèng)品推廣、 與消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)；目前終端宣傳不足，地方臺(tái)、地鐵、電梯、車身、店招等平面廣告，樓宇、賣場終端視頻廣告欠缺。 
問題四，渠道管理欠佳，部分地區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重。大部分的被調(diào)查者認(rèn)為產(chǎn)品促銷力、價(jià)格執(zhí)行力、渠道競爭力不太樂觀，而且營銷網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域分布也不太合理。有些地區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)銷商利益受損害；有些地區(qū)存貨和資金管理有問題；現(xiàn)行的渠道合同內(nèi)容太舊，分解太細(xì)，不合時(shí)宜；隆力奇覆蓋的終端賣場不夠強(qiáng)勢，流通經(jīng)銷商的數(shù)量和質(zhì)量有所欠缺；尤其需要注意的是，公司定價(jià)體系不完善，有些基層銷售人員報(bào)給經(jīng)銷商的價(jià)格與總部下單員的價(jià)格不一致，總部的批發(fā)價(jià)格、經(jīng)銷價(jià)格、零售價(jià)格應(yīng)該分類完整，合理定價(jià)，不宜亂改； 
問題五，基層銷售人員管理欠佳，缺乏培訓(xùn)，工作熱情不高。相當(dāng)多的銷售人員認(rèn)為自己報(bào)酬偏低，公司獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)不太公平公正，激勵(lì)制度不合理；經(jīng)理層人員頻繁變動(dòng)，政策不連貫；基層銷售人員看不到美好預(yù)期，工作熱情不高，這種激勵(lì)機(jī)制的不合理主觀上導(dǎo)致基層銷售人員缺乏積極性，外在的表現(xiàn)有不重視貨架份額、陳列效果等。從培訓(xùn)上看，得到培訓(xùn)的銷售人員數(shù)量不多，而且效果一般。一方面，公司高管擔(dān)心銷售人員流動(dòng)性很大，出錢培訓(xùn)怕他們跳槽流失；另一方面，各地市場不了解總部操作思路，盲目上馬，執(zhí)行不力，這種培訓(xùn)的缺乏客觀上導(dǎo)致基層銷售人員欠缺營銷技能和管理技能，對(duì)總部的營銷策略執(zhí)行力非常差。 
問題六，經(jīng)銷商選擇和管理欠佳，經(jīng)銷商質(zhì)量不高。調(diào)查顯示，目前經(jīng)銷商質(zhì)量參差不齊，以純流通經(jīng)銷商多，終端運(yùn)作和服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，某些地區(qū)的經(jīng)銷商缺乏終端實(shí)力或相關(guān)化妝品經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)銷商是銷售體系中最容易出問題的環(huán)節(jié)，需要給予相當(dāng)?shù)闹匾暋?nbsp;
問題七，客戶服務(wù)欠佳，經(jīng)銷商滿意度不高。讓經(jīng)銷商不滿意的典型行為有：經(jīng)銷商投訴時(shí)，沒有專門統(tǒng)一的客戶服務(wù)窗口對(duì)口；公司與經(jīng)銷商的返利返點(diǎn)結(jié)算不定期，長時(shí)間拖拉讓經(jīng)銷商不滿意；公司與經(jīng)銷商結(jié)算時(shí)，對(duì)帳單凌亂；經(jīng)銷商進(jìn)貨容易退貨難；有沖貨、價(jià)格亂現(xiàn)象，損害經(jīng)銷商利益；渠道合同內(nèi)容太舊，分解太細(xì)，不合時(shí)宜；基層銷售人員報(bào)給經(jīng)銷商的價(jià)格與總部下單員的價(jià)格有時(shí)不一致；各季節(jié)促銷方案出來，之后很快變動(dòng)，經(jīng)銷商只能等待觀望；公司向經(jīng)銷商承諾的政策多變，經(jīng)常不兌現(xiàn)。 
以上這些，是本人在民營企業(yè)咨詢時(shí)普遍碰到的問題，具有一定的廣泛性和典型性，特整理和歸納出來，希望對(duì)各民營企業(yè)有一定的參考警示作用，以此達(dá)到“有則改之，無則加勉”。