毋庸置疑，世界上最經(jīng)典的航空企業(yè)并購案例當(dāng)屬法國航空公司及荷航皇家航空公司的成功整合。“強大并不一定是最好的，最重要的是適應(yīng)。”法航-荷航集團（Air France-KLM Group）主席兼總裁讓·西里爾·斯皮內(nèi)塔先生一語道破了整合的關(guān)鍵所在。或許正因如此，整合后的法航-荷航集團才能一直保持著轟轟烈烈的發(fā)展。
　　從中量級到重量級
　　1990年以前的歐洲航空市場，可以形容為“割裂的天空”。當(dāng)時，各國之間的航權(quán)限制與今日的中國一樣。如果成員國之間想要開通航線，就必須進行雙邊航權(quán)協(xié)議談判。打個比方，中國開放了中美航權(quán)，美國航空公司每開通一條航線到中國，就必須允許中國以同等航班量開通一條直飛美國的新航線。
　　這樣做的好處顯而易見，可以保護本土航空企業(yè)免于受到來自其他國家的威脅和競爭。但隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展和全球化浪潮的出現(xiàn)，這種“壁壘”開始暴露出它守舊的弊端。
　　經(jīng)過10年的努力，歐盟決定打破管制壁壘，將歐盟視為一個單一的大航空市場。這意味著，航空公司可以輕易飛越邊境，在歐盟任何國家設(shè)立基地、售賣機票。
　　1993年，幾乎所有的歐洲航空公司都認識到，他們的黃金歲月將一去不返。想在政策保護的天空下壯大自己，已經(jīng)成為逝去的一個夢想。在隨后的日子里，歐盟的天空下發(fā)生了巨大的變化：航空自由化浪潮出現(xiàn)了，低成本航空出現(xiàn)了，因為運營不善引起航空企業(yè)破產(chǎn)的案例也出現(xiàn)了。
　　航空企業(yè)開始意識到，要想在“大市場”中贏得生存權(quán)，就必須發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，用規(guī)模優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢為自己“拼”出一條路。在這樣的背景下，2003年9月，法航與荷航首次宣布合并意向。當(dāng)時的荷航正在執(zhí)行它的重組計劃，而法航則一直保持著較佳的盈利狀況。合并意向宣布以后，荷蘭航空公司的股票就開始大幅上揚。
　　讓·西里爾·斯皮內(nèi)塔這樣描述合并的初衷：“我們是在一場重量級比賽中的中量級選手，而隨著航空業(yè)全球化合作的日益加深，我們需要具有規(guī)模實力，成為重量級選手。”
　　一個集團、兩家航空公司、三種業(yè)務(wù)
　　法航與荷航的合并吸引了全世界的目光，因為它是首次歐洲大型航空公司的跨境合并。
　　2004年4月5日，法國航空公司正式提出收購荷蘭KLM皇家航空公司，擬以11股法航股票、外加10股認股證書的價位購入每10股荷蘭皇家的股票。宣布合并的當(dāng)天上午，法航股價就上升1.9%，荷航股價上升1.7%，資本市場對于整合后的預(yù)期可見一斑。
　　事情進展很順利，同年5月4日，法航以8.33億歐元（約9.95億美元）的價格收購了荷航89.2%的控股權(quán)，組成歐洲最大航空集團——法航-荷航集團。
　　讓·西里爾·斯皮內(nèi)塔把法航同荷蘭航空公司的合并整合形象地比喻成了從“談戀愛——訂婚——結(jié)婚——婚后生活”的整個過程。他告訴記者，跨國整合必須具備幾大要素：首先是優(yōu)勢互補；其次是客戶基礎(chǔ)類似，合并后能夠形成一定的規(guī)模，利于擴張；最后就是兩家公司要有共同的目標(biāo)。“以前有很多航空公司間兼并失敗的案例，最大的原因就是這些航空公司合并后都把重點放在了削減成本、減薪裁員、增加收益上，忽略了上述幾大要素。”
　　在航空業(yè)內(nèi)人士看來，導(dǎo)致法航與荷航合并“順風(fēng)順?biāo)�”的原因，在于它們并沒有對彼此簽署“殺傷力”條款。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，法航-荷航集團建立了一家控股公司，下轄的法國航空公司和荷蘭皇家航空公司都保留各自的標(biāo)志、商標(biāo)和品牌，獨立運營，并經(jīng)營客運、貨運和維修三種業(yè)務(wù)。這也就是“一個集團、兩家航空公司、三種業(yè)務(wù)”的創(chuàng)新模式整合。
　　為什么要以這種方式來進行整合？業(yè)內(nèi)專家認為，對于法航和荷航來說，在市場上都形成了較大的品牌認知，貿(mào)然放棄以前的品牌從頭開始，簡直“形同自殺”。為了保留原有的客戶資源和品牌形象，雙方以各自獨立的業(yè)務(wù)組合成了一個新的巨無霸。
　　而更重要的原因，在于這種整合模式可以最少限度的產(chǎn)生對企業(yè)的殺傷力，保留公司各自的管理權(quán)限。“在我國的航空企業(yè)并購中，由于爭奪話語權(quán)、管理權(quán)而導(dǎo)致合作流產(chǎn)的案例不在少數(shù)。”業(yè)內(nèi)人士向記者舉例，當(dāng)年大韓航空試圖入股我國民營航空奧凱時，大韓航空提出的協(xié)議是：公司總裁由大韓航空擔(dān)任，六個人的董事會中大韓航空占據(jù)三人席。此外，大韓航空還希望入股奧凱后繼續(xù)增持股份，最終，雙方由于股權(quán)比例的分歧而一拍兩散。
　　“法航-荷航集團的合并案例可以給中國航空公司一些啟示。”業(yè)內(nèi)人士表示，東航引入新航這樣的戰(zhàn)略投資者，也付出了相應(yīng)的“代價”：按照協(xié)議，東航的董事會將從戰(zhàn)略合作前的11名董事增加至14名，新航有權(quán)提名兩名人員擔(dān)任東航的董事，如新航持有東航的股權(quán)發(fā)生變化，人數(shù)將按比例調(diào)整。此外，只要淡馬錫持有東航的注冊資本總額的比例不少于5%，淡馬錫有權(quán)在東航董事會中提名一名人員擔(dān)任東航的董事。
　　“而國航要想說服東航，讓自己取代新航的角色，就必須把握住東航獨立管理權(quán)的心理底線。這一點在法航與荷航的并購案件中，并沒有成為爭執(zhí)的焦點，才使得二者的合并如此順利。”
　　適應(yīng)比強大更重要
　　由于有了明確的框架，法航-荷航集團合并后就開始采取了“攻勢戰(zhàn)略”，而不是防御戰(zhàn)略。雙方首先決定，不削減各自的運力和員工。
　　“事實上，對于任何一家公司來說，整合后的裁員、人心不穩(wěn)都是最大的障礙，但不這樣做就很難削減成本，達到協(xié)同效應(yīng)。”航空分析師對記者表示，荷航-法航集團這一決定曾在行業(yè)內(nèi)引起很大爭論。
　　讓·西里爾·斯皮內(nèi)塔堅持認為，航空業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，人力資源對于航空公司提供產(chǎn)品是至關(guān)重要的。如果削減員工，公司就可能失去員工的支持，從而造成運營混亂，也無法取得成功的發(fā)展。
　　除此之外，雙方還采取了雙樞紐策略，即把法航的大本營——巴黎戴高樂機場和荷航老家——阿姆斯特丹的史基浦機場作為航空樞紐。事實上，法航與荷航的優(yōu)勢互補是非常明顯的，法航能夠提供通往南歐市場的更佳路線，而荷航則在通往北歐市場上占優(yōu)勢，因此二者的結(jié)盟可提供80%的協(xié)同效應(yīng)。
　　單就這一點比較，新航入股東航后的航空網(wǎng)絡(luò)互補并沒有那么明顯。業(yè)內(nèi)人士向記者透露，目前東航的航線除了國內(nèi)線外，主要連接韓日、中國香港和歐美等地，而新航的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則偏重東南亞、澳洲、歐洲等位置。“從這點來看，選擇日本或韓國的航空公司合作對于東航也許更加明智。”
　　在法航-荷航集團整合三年之后，雙方的優(yōu)勢開始逐漸發(fā)揮出來。在價格控制方面，法航與荷航的合并提高了在談判桌上的議價能力。以飛機采購為例，以往荷航的中程飛機主要是波音，而法航的機隊則是以空客為主。兩家公司的合并使得集團在飛機采購時有了更多的話語權(quán)。
　　而旅客也為它們的合并而受益。法航-荷航集團實施了“組合票價”戰(zhàn)術(shù)，這一政策使得乘客能夠在出發(fā)時選乘其中一家航空公司，在回程時選乘另一家航空公司的班機，從而選擇最為優(yōu)惠的組合票價。值得一提的是，集團還整合了“各自為政”的常旅客項目，設(shè)立了唯一的“藍天飛行”俱樂部。這些都保證它們在客戶中樹立起統(tǒng)一的品牌。
　　“其實，并購/入股只是一個開始，企業(yè)如何后續(xù)發(fā)展，如何整合雙方的企業(yè)文化、管理觀念，航空網(wǎng)絡(luò)甚至旅客資源，才是評價一個并購案件成功與否的關(guān)鍵因素。”上述人士表示，無論是新航與東航合作成功，還是國航最終入股東航，都需要面臨這樣一個共同的難題。
　　“必須強調(diào)的是，建立信任是我們合并成功的關(guān)鍵。以往航空運輸企業(yè)間的兼并案例告訴我們，無論兼并和收購中內(nèi)部的斗爭如何，失敗的主要原因是缺乏溝通以及對文化差異的管理不善造成的。”讓·西里爾·斯皮內(nèi)塔最后總結(jié)，“強大并不一定是最好的，最重要的是適應(yīng)。”
　　這方面，法航與荷航已經(jīng)樹立起一個榜樣。合并至今，法航-荷航集團在全球各地的航空市場均處于領(lǐng)先地位，其市場占有率位列歐洲第一，北美第二，在亞洲市場也取得了12%-13%的好成績。