計算機技術的飛速發展推動國內企業生產制造水平達到了前所未有的高度，然而仍有將近75%的企業認為它們的業績水平處于行業平均水平之下，普遍缺乏市場競爭力。究其原因，乃是企業在供應鏈上耗資巨大，卻又無法有效管理龐大的貫穿供應鏈的物資、資金和信息流向，提高全線工作效率并控制成本所致，對供應鏈的管理失控進而會直接影響到企業利潤的提升。 
全程供應鏈的競爭優勢 
很顯然，供應鏈系統的健全和高效與否已關系到整個企業競爭能力的高低。國內許多跨地區、跨行業經營的大型集團企業，它們的銷售終端和總部都實現了信息化，但終端與總部之間，從上游供貨商、生產商、倉儲、運輸到下游專賣店、銷售分公司的信息傳遞問題卻沒有得到很好的解決。換言之它們的信息化只實現于單個“點”，而沒有帶動整個供應鏈“鏈條”。而供應鏈信息傳遞滯后導致的直接結果即數據缺乏準確性和及時性，企業對市場缺乏有效了解，同時決策也受到了嚴重影響。 
于是，一方面原有的銷售渠道會逐步流失到其他公司以維持自身發展；另一方面，日益激烈的市場競爭將使商品價格越來越低，毛利不斷下降，而即使價格降到極限，可能還是很難將競爭對手甩在后面。如果不能及時、高效地匯總、分析并交流來自各方面的需求信息，實現企業或集團的統一采購、統一組織生產、統一物流配送和統一組織銷售等，企業將無法從整體上有效地控制采購、生產、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環節的效率和成本。 
雙匯集團的信息化在初始階段遇到的也正是這些問題，所幸的是這些問題使得雙匯對自身原有的供應鏈系統進行了重新檢驗，根據集團不同階段的發展需要，開發實施了一系列信息化管理系統，其中尤為供應鏈管理、連鎖配送管理、物流管理和財務管理系統等應用效果極為突出。以雙匯(SW)工業供應鏈管理系統為例，這是一套基于物流、資金流和信息流管理的體系，將企業內部的采購、生產、庫存、運輸、銷售以及客戶與供應商、各節點企業之間的各種業務形成了統一的功能管理，建立了集成化的供應鏈管理體系。同時，系統能夠與其他軟件產品無縫鏈接，幫助企業全面掌握財務、業務、生產等全方位的信息，為企業快速、持續發展提供了有力的幫助。 
事實證明，雙匯集團信息化以后，確實達到了有效采購、降低庫存、及時了解供應商價格和客戶信息，合理安排商品的流向和種類，最大限度提高企業的工作效率和經營效益的效果。集團總部實現了及時了解各地的實時庫存，并能根據庫存由系統自動生成訂單，制定符合市場需求的生產計劃；同時通過大宗采購、統一配送降低了采購和流通成本，從源頭上控制了一些以前經常發生的財務問題，使集團的信息化投入得到了巨大的回報，從而為集團在供應鏈中獲得最大利潤、全面提升企業競爭優勢提供了強有力的保障。 
這些都說明流通企業在采用全程供應鏈后確實可以增加競爭優勢。現在有一種說法，認為實施全程供應鏈的花銷太大，認為相當多的流通企業沒必要實施全程供應鏈，相信對于著眼于未來發展的流通企業，這種提法只能是規模較小或是資金緊張時的一種權宜之計。因為在流通業中，買方不會因賣方的進價高而認可賣方的商品以高價出售，你不實施全程供應鏈，你的對手會實施。雙匯連鎖店的擴張速度就最能說明問題。 
構建協作型供應鏈 
要最大限度地發揮供應鏈的作用，就不能只注重全程，還要注重供應鏈的協作。 
早期的供應鏈作為制造業的一個內部過程，其主要功能即把從外部采購的原材料，通過生產過程轉化為產品并進行銷售等活動，最終由各級批發商或零售商傳遞給用戶。這就使每個企業都有各自的供應鏈流程，而這些獨立運作的流程往往造成了企業間的目標沖突。 
隨著信息技術的迅速發展和廣泛應用，企業的“內部”供應鏈流程開始逐步向外擴充。時至今日，供應鏈管理已涵蓋了由原材料供應商到分銷配送商直至最終消費者間物資、信息和資金流動的管理過程，將企業內部價值鏈延伸到整個生存共同體，以廠商為中心，協同上游供貨商和下游流通銷售渠道，涉及到供應商管理、采購管理、庫存管理、定貨管理、信息管理、渠道管理和客戶管理等多個環節。具體而言，在這樣一個供應鏈上每個企業不再是孤立的，它需要與供應鏈上其他的上、下游企業締結多種業務關系。針對上游供應鏈方面，企業需要與供應商結成長期、穩固的伙伴關系，從而保證以最低的成本、最短的時間獲得有效的資源，達到雙方的互惠互利；對下游供應鏈方面，企業為使自己的產品和服務贏得較大的市場、較多的客戶，非常重視這方面的管理，希望更好地開拓市場、提高客戶忠誠度，爭取新客戶并維護老客戶。 
可見，企業間的競爭或合作已由內部資源的競合上升為整個供應鏈管理體系的對比與合作。新的供應鏈管理將使各流程與環節之間的協作關系進一步加強，信息和資源全面共享，從而打破原有的企業間的界限，通過建立新的商業系統和流程，與更多合作伙伴實現緊密的協作，使整條供應鏈更加靈活可靠、反應快捷，并推動企業靈動、高效地運轉。因此對于企業來說，應用領先的供應鏈管理思想和方案，建立一套完善的供應鏈管理系統將越來越重要。 
目前，國內已有多家大型企業或集團企業正在全面實施新的供應鏈管理理念和產品，并為企業帶來可觀的收益。他們通過全面應用基于物流、資金流和信息流的管理體系，將企業內部的采購、生產、庫存、運輸、銷售以及客戶與供應商、各節點企業之間的各種業務形成統一的功能管理，建立了集成化的供應鏈管理體系；并且，通過供應鏈管理系統與其他軟件產品的無縫鏈接，企業實現了實時掌握財務、業務、生產等全方位的信息，達到了整體化、高效化和最優的發展。 
雙匯集團近兩年全面實施雙匯軟件SW大型管理軟件系列，實現了有效的成本控制和工作效率的大幅提升。通過供應鏈管理系統，從供應商、制造商到倉庫和商店等都實現了基于互聯網的信息共享。通過信息實時共享，企業一改過去計劃生產的方式，各環節都可通過手機、電腦、電話等下定單，在供應鏈上的所有結點都可通過系統看到各分支機構的實時庫存以及新的定單，自動生成各項清單，大大減少了庫存積壓，縮短了交貨、配送等的周期，出錯率也由1.6%下降到0.04%以下，達到了更好的協作和運行，進而為集團在全國大規模發展，實現大物流、大配送提供了有力的保證。雙匯集團之所以成功，很大程度在于在實施供應鏈的過程中，重視了供應鏈的協作。 
對許多跨地區經營的大型流通企業而言，要實現這種協作性，就要讓最偏僻的門店也能實現信息化。對于商品零售業的信息化，大多數老板都會有這樣的體會——好是好，就是太勞神費力了，買軟件、買硬件、做集成、搞培訓……實在太累。充其量，只能在中心地域搞一搞，攤子鋪大了，就不行了。實際上，不能讓流通企業整體實現信息化，就既沒做到全程，也沒做到協作。前期的努力就都白費了。許多企業實施供應鏈失敗的原因就在于此。 
因此，對流通企業而言，首要的是要能認清實施供應鏈而帶來的競爭優勢的提高，其次是要在實施過程中突出供應鏈全程、協作的特點。