過去的十年里，各家公司開始把他們的注意力集中在了直接影響現金流和價值的核心流程――供應鏈管理(SCM)上。供應鏈管理在發達世界的公司中興起，現在在中國也越來越凸現其重要性。隨著全球化的推進，外包和信息技術既是SCM發展的起因同時反過來也促進了其發展，還為發展中國家的企業創造了機會。 0 align=left border=0> 




　　由于全球化的影響，跨國競爭增加了企業壓力的同時也促進了企業變得更有效率。考慮到日益增加的勞動力成本，發達國家的企業開始逐步在低成本國家進行制造來替代原來的生產人力成本。直接勞動力成本(以占銷售百分比來測量)已經開始迅速降低，更加凸現了其他的主要成本組成，比如(非勞動力)制造成本，采購，材料，倉儲，運輸和存貨的資本性投資等。
　　為了應對這種挑戰，許多公司開始采取加強運營力量，專注于具有獨特優勢的領域，外包部分非核心的流程和服務給第三方等措施。這些外包的安排成為Nike，Dell等公司供應鏈管理的主要部分。兩家公司都不直接從事生產，而是更關注于產品設計，市場運營(Nike)，以及有效的組裝和物流(Dell)等。
　　這些大規模的外包要求有很好的工具和組織結構來監控和協調業務活動，這些活動涉及在不同地理位置以及不同的時區的眾多公司。通信技術的進步，相關軟件應用的發展促使供應鏈變得更加的精細。對許多公司來說，面對的挑戰就是調整內部組織文化和組織結構，實現有效的協作以保證供應鏈的有效運作。許多公司過分關注短期的利潤率，導致供應鏈合作伙伴之間變成一種敵對關系，每個企業都努力攫取每項交易的最后一美元利潤。信任和協作(例如，市場空間的發展，新技術的突破等信息的共享)的缺失導致整個供應鏈更加缺乏效率，降低了長期的競爭性。
　　供應鏈的效率不止是發達世界的公司所關心的議題。在中國，對供應鏈管理的關注同樣也一定在增加。當市場持續的行駛在高速增長的軌道上，許多行業的利潤率卻在萎縮。從2005年的前9個月來看，根據國家統計局資料，前15名汽車制造商的的銷售增加了4%，但是利潤卻降低了51%。其他行業也可以看到同樣的趨勢。在戰略必須跟著國內環境的變化而進行調整的時候，供應鏈為本地公司提供了增加利潤和現金流的機會。 
　　下面的討論將說明成功的供應鏈舉措所能帶來的收益，所必須采取的行動，在變革流程中存在的管理陷阱，以及中國企業如何開始轉變自身的供應鏈。
　　一種測量供應鏈管理的價值的方法
　　因為供應鏈管理的許多收益是無法通過傳統的績效測量方法(例如利潤和每股收益等)反映出來的，所以企業采取這些措施的時候，可以通過使用一種更加精確的，日益為大家所接受的“經濟增加值“，即EVA來更好的評估效益。EVA的定義是在傳統的營運成本之外還要扣除資本成本后所獲得的收益。資本包括公司所擁有的固定資產以及業務開展所需要的營運資產。通過資本成本的分配，許多公司可以更明確的認識到資本是一種稀缺資源，必須進行明智的投資，即投資在能夠給投資者帶來更有吸引力的回報的項目上。
　　供應鏈管理的改革通過降低庫存，倉庫及其他資產的數量來幫助企業增加EVA。舉例來說，如果一個公司的資本成本是10%，那么每百萬元的資產減少將增加10萬元的EVA。而且，公司將獲得更多的現金流來對業務進行再投資或者回報給投資者。如果從營運利潤角度考慮，公司營運利潤并不隨著資產的減少而增加，也導致領導層沒有對供應鏈進行改革的動力。
　　雖然大部分公司及財務雜志繼續關注在會計利潤上，更多的嚴格的分析師開始把EVA作為企業績效的標準。例如摩根斯坦利的分析師在研究報告中就采用了EVA的差異分析。西門子同樣在業務中使用了這個概念，而淡馬錫，以新加坡為基礎的跨國公司，則把EVA作為關鍵績效測量方法。隨著中國區域業務的持續增長，越來越多的公司開始關注如何使用EVA幫助管理者進行更好的資源分配決策以獲得更高的價值。
　　供應鏈的功能障礙
　　許多公司把供應鏈管理作為降低成本的舉措。在這種模式下，采購部門把和外部供應商的關系處理成“零和博弈”，一方獲利一方失利。供應鏈自身并不能從效率中獲益――利潤只是單純的在各方重新分配。在許多情況下，材料的購買者，對部件或者部分材料利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協。通用汽車和福特，兩個最大的美國汽車制造商在上個世紀90年代采用這種辦法。他們肆意要求供應商進行打折而不經過相互討論或協商。短期內，兩者都獲得了部分收益，但是總體上看，與供應商的關系找到了破壞。而且，長期來看，兩者在同豐田的競爭中，都沒有獲得競爭地位上的變化。豐田依舊是行業盈利性的領先者，而且，很快的，在銷售量上也超過了通用汽車。
　　在世界一流的采購經理，J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的帶領下，通用汽車采取了主動的推動供應商的措施。他們幾乎只關注價格和生產率。在開始的時候，Lopez撤銷了已有的供應商合同，并要求他們進行集中投標。他要求立刻降低價格(經常是兩位數的價格降低)以及未來三年內50%的生產率的增加。通用汽車的工程師團隊深入供應商的生產廠，協助發現成本削減的機會以實現價格目標。然后，通用汽車自己留下了所有的成本削減后的收益，供應商并沒有從他們的努力中獲得利潤。
　　在其他事情上，通用汽車采用供應商開發的工業設計，和其他供應商共享設計成果，并邀請他們對合同進行投標。作為回應，供應商也采取短期行為。他們不再和通用，福特共享創新。進一步的，他們不再對有利于汽車制造商的技術進行投資，因為無法保證可以通過和通用和福特進行長期的合作以收回投資。
　　這種汽車制造商采取的對立的方法導致供應商關系的倒退。一個失敗后更加敵視的供應商說：“福特看起來曾經把人都送到“仇恨學校”學習過，因此他們學會了如何仇恨供應商。在和福特做了生意后，我決定不再購買福特的轎車”。
　　對短期利益的追逐也導致其他隱性的效率降低。例如，當采購部門關注于單個的合同，把訂單給予低價的投標者，結果就是必須和大量企業進行不同的交易。而對這些合同的執行和合作關系的監控進一步要求更大的人力投入。單位成本可能降低，但是制造成本(即人力成本)卻快速增加。當然，如果采購部門的考核是基于單位成本，那么最糟糕的結果就是雙方都獲得了獎勵而且很可能持續下去。慢慢的，這些公司會發現他們其實可以通過調整供應商數量來降低成本(正如福特最近公布的結果，見下)。
　　其他公司則走向了另外一個極端：把所有業務交付給一個供應商，以獲取杠桿和價格優惠。但如果供應商出現差錯――罷工，火災或者其他事故――整個供應鏈就陷于癱瘓。所以多個供應商能夠分流類似的風險，同時也能激勵供應商之間健康的競爭。同樣的，如果每個工廠都有本地供應商，雖然短期內會導致價格偏高，但是卻使公司能夠在面對不可測事件時進行快速的調整。
　　現在供應商和客戶之間的溝通速度越來越落后與于技術進步所帶來的提升。原因就在于：過去企業往往都對市場預測，產品研發計劃，技術研發及其他諱莫如深。但是這樣就導致供應鏈的低效：因為供應商是最后收到新產品設計的信息，也就導致產品上市的延遲。供應商缺乏客戶需求預測的了解渠道，因此所生產的部件數量，部件組合存在誤差。整個供應鏈最后是成本高企，效率地下。
　　低效的供應鏈引發的另外一個問題是不同成員之間激勵的不平等。每個公司都為了最大化自身的盈利(零和博弈)而努力。通用汽車對供應商的大棒也許降低了成本，增加了效率，但是通用把全部的利潤據為己有。豐田則不同，它為成本削減設置了超前的目標，但是至少在一定的時間內和供應商共同分享利益。在保證獲得一定的回報的前提下，供應商有動力把自己的資金投資在技術改進上。不同于零和博弈，這時的客戶-供應商之間的關系更多的是合作伙伴。供應鏈效率的提升實現了雙贏――每個參與者都獲得了足夠的回報來保證長期利益，供應鏈自身也變得更加高效。
　　內部供應鏈的協調
　　把供應鏈的活動如制造和物流等放到公司里面減少了獨立的公司之間所需要的談判，也降低了相應的成本，但是它仍然有管理問題。在Lopez到來之前，通用汽車70%的零部件都是自己生產的，絕大部分汽車公司都是如此。當然，這也是缺乏競爭力的。
　　即使參與者從不同的公司變成了內部的部門，激勵的不一致以及簡單的指標體系也導致協調的低效。惠普的打印機部門和整合周邊設備部之間的矛盾就說明了這點(整合周邊設備部是打印機部門的一個內部供應商)。為了實現公司要求，周邊設備部的管理層對庫存水平設定了一個內部目標。不幸的是，這個目標導致了給打印機業務單元的零部件交付時間的延遲。為了彌補，打印機部門增加了成品庫存以避免缺貨，錯過銷售機會。每個部門，當它為自己做了“正確的事情”時，可能對整個惠普卻沒有什么貢獻。一個更好的辦法應該是維持低成本的整合周邊設備庫存而不是高價值的打印機。這個次優策略被采納，不是某個部門經理的錯誤，相反，簡單的指標和簡單的激勵設置(以及激勵導致的錯誤反應)才是罪魁禍首。
　　另外一個例子則來自于物流及下游分銷活動之間的關系失衡。物流經理關注降低區域倉儲的配送次數，這樣就能降低燃料消耗和其他運輸成本。某公司采取措施，要求必須滿載之后才能開始裝船。所以等貨運需求積累到足夠裝滿貨柜后，裝運也延遲了。而對區域的運營者來說，交貨的延遲導致給客戶服務質量的降低，最終失去銷量。或者為了獲得產品，訂購數超過實際需要的數量，結果就是庫存過大。物流集團的低運輸成本遠遠抵消不了下游由于高庫存運輸成本及銷售這些多余的庫存所必須的價格折扣。
　　供應鏈以及一個公司的盈利性也可能因為給客戶提供太多的產品選擇而收到損害。例如，一個毛毯公司生產的毛毯色調過多。對未經過專業訓練的人來說，大部分都是很難區分的，然而銷售人員堅持認為每一種產品都有潛在的需求。但實際上是銷售人員的激勵被扭曲了。他們可以從銷售中獲利，但是不用考慮制造成本或庫存成本的損失。對銷售數據進行分析就可以發現，大部分種類的顏色在倉庫里放了很長一段時間。公司可以，甚至肯定能從削減許多顏色的產品，調整顏色數量中獲利。
　　很多供應鏈管理的問題來自于需求信息的缺乏(導致庫存緩沖的增加)；供應鏈內部環節間的溝通失效；參與者的相互不信任導致各方推動“零和博弈”；相互矛盾的或者短視的激勵導向加劇了上述問題。不管是公司還是內部部門都傾向于隱藏掌握的信息，例如銷售預測，設計以及新產品上市時間等。這些信息的溝通過遲導致采取的行動經常非常的低效。正如下一部分要討論的，供應鏈的加強必須重視信息的共享，公司以及公司內的部門間的協作，最重要的是，要把供應鏈上的各個參與方的激勵方向協調一致起來。
　　供應鏈成功的關鍵
　　供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業的豐田已經走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業務，構建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產)模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭優勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術，專注于整個供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實時的收到銷售預測信息和實際的訂單情況；保證每個生產商的生產和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。
　　豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協作，尋找成本削減機會，在整個生產流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業有機會從協作中獲利。
　　但是豐田模式的內涵遠遠不止激勵目標的協調。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標是建立長期的相互信任的協作關系。評估后，豐田和關鍵部件的關鍵供應商建立長期的供貨協議(至少持續該型號汽車的整個周期，大約4年)。這并不意味著供應商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續的評估每個供應商的績效，包括質量，可靠性，創意的提出，和其他供應商的協作等，當然，也包括成本。同時設立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐田的生產專家和生產商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享；供應商保留半數盈利，同時設立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應商。最終，實現獎優罰劣的目標。
　　供應鏈管理的實踐：通用和豐田的對比
通用汽車 豐田 
許多不同的供應商 相對較少的供應商 
交易型供應商關系 長期的供應商關系 
以價格作為供應商首選指標 基于相互協作的多個方面來選擇供應商 
通用享有全部的成本削減收益 供應商達到預先設定的成本目標后可以參與收益分享 
信息私有 信息和供應商分享 （ 預測 ； 新產品設計等 ） 
可能撤銷現有合同 持續的正式績效評估，獎懲反映在下一合同中 

　　因為豐田給績效卓越的供應商提供長期的協議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。
　　豐田會提前把它的新產品計劃和規格通知供應商；供應商也會為豐田的設計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關系的造成的損害。而且，其它的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關系。
　　豐田所采取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個不同點就是通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個生產商可以讓供應商獲得規模經濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。
　　現在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經驗。在2005年九月，福特公司宣布對其供應鏈的主要改革，內容如下：
　　·福特致力于減少一半的供應商。最初的措施涉及20個部件，包括座位，輪胎和緩沖器等；長期目標是把現有的2500家供應商縮減到不超過1000家。 
　　·現有的供應商會接到更多定單，他們的產能利用從70%增長到85%左右；這樣會有利于整個供應鏈的成本節省，福特和供應商雙方都能獲得更高利潤。
　　·福特公司要提供給供應商7年的產品計劃和銷售預測。供應商也要及時的向福特公司提供財務信息證明其財務上的穩定。
　　·福特公司表示：創新是這種新的供應商合作伙伴關系的一部分。(紐約時報，2005.9.29)福特公司將會在早期就資助供應商的發展，管理和測試。作為交換條件，供應商的技術改革必須最先提供給福特公司。
　　福特公司估計這項舉措在保修成本和服務上節省的費用將會以十億做單位。然而，當公司的資信評級落到了投資級下面后，投資者開始對這些改革能否真正產生收入有了很大的懷疑。實際上，福特公司已經開始實施這項舉措了，它宣布很快會關閉一些工廠并且裁員。
　　比較豐田和美國的生產商的經驗，可以很清楚的發現供應鏈的改革措施主要集中在三個關鍵領域：
　　協作規劃
　　協作設計
　　透明度
　　豐田的供應商在新產品規劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以了解豐田的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃。減少整個供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
　　這些溝通上的實踐與通用和福特的企業文化形成鮮明對比。這些公司不對供應商公開一些信息是因為害怕獨特設計和預測信息被競爭對手知道。而這些公司的供應商隱瞞核算數據唯恐通用和福特通過改變定價來獲取利潤。
　　豐田還提供及時的全面的績效反饋給供應商。每個月都會給主要供應商一份根據預先制定的質量和成本基準，以及期望的改進指標來評定他們績效和進度的報告。這些績效評定報告提供的數據決定了下一份合同獎罰標準。
　　豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協作的基礎。然而建立一個長期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。 豐田受益于技術改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續改進效率。豐田與供應商合作，通過把生產專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執行新的工廠生產舉措，實現改進目標。供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。
　　效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產生影響；一部分未成功就會減少整個供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優勢。
　　案例學習：惠爾浦公司
　　惠爾浦公司是一家大型跨國制造企業，它已經成功地進行了供應鏈改革。公司總部在美國，總收入達到120億美元。它專注于白色家電——像爐具，冰箱，洗衣機，烘干機，洗碗機等等。它的主要競爭對手包括通用電氣和海爾。因為惠爾浦公司在13個國家設有生產基地，產品在100個國家銷售，所以它面對很復雜的挑戰。公司出售產品給零售商，建筑商和開發商。僅僅在美國，惠爾浦八個工廠配送中心，十個區域配送中心，六十個本地配送中心，和兩萬個零售商和合同客戶。
　　到2001年，惠爾浦的供應鏈開始變得讓人頭疼且不可靠，以至成了銷售隊伍的拖累。它承受了過多的產成品庫存，而且經常是沒有客戶需要的。生產利用率下降到大約87%。在之前一年，惠爾浦公司在啟動ERP解決供應鏈問題時遇到很大問題。公司原本每天可運送70，000個單位的貨，但是運用了SAP系統之后，因為ERP的問題每天只能運送2，000個單位的貨。在公司內部，銷售部嘲笑供應鏈是“銷售的拖油瓶”。在2001年，高層同意發起一個項目，要把供應鏈從一個累贅轉變成一個競爭優勢。
　　惠爾浦公司所采取的方法。
　　惠爾浦在項目初期建立很多原則，包括：
　　任何建議都應該以事實為導向，有事實做支撐。在項目初期加強調研工作，辨別客戶和終端用戶的需求。
　　供應鏈的設計應該從消費者的偏好開始倒推。惠爾浦公司的調查發現消費者的最大疑心就是可靠性。所以在承諾期內交貨變得非常關鍵。
　　其次，惠爾浦公司開始了對他們直接用戶需求的調查，包括大型零售店(在美國有Sears, Best Buy, 和 Lowes等)。惠爾浦還了解到這些客戶通過27個不同的維度評價惠爾浦公司的績效。
　　惠爾浦公司接著把他們的績效與最接近的競爭對手相比較，或者說是“對標”，來決定他們制定的27種績效類型對直接客戶來講的重要程度。他們同時找出全球領先的績效標準并且評估要達到這個顯著績效所需的成本。
　　惠爾浦公司建立了全職的改革供應鏈的項目研究小組。小組是由熟悉生產線，制造流程和物流方面挑戰的專家組成的。還有一個大型項目管理的專家，橫跨不同職能間的職責。外部顧問也提出了他們在供應鏈管理上的專業技能和經驗。為了取得有效成果，惠爾浦的項目小組建立了一個嚴格的項目管理流程。嚴格的績效指標——包括清晰的時間表，里程碑和不斷的項目回顧——用來保證在規定時間，規定項目預算內，取得預期收益。
　　溝通也成為項目組的關鍵問題。他們建立并向內部管理人員演示了一個量化的業務案例。這個案例說明了通過支出削減和營運資金的增加能獲得高額的投資回報。此外，也從公司的高級執行人員獲得了一些意見。這確保了最后的建議反應了不同的視角；它還有助于取得內部的一致意見，包括公司有影響力的管理人員的支持。
　　基于經濟，行業及技術方面的發展趨勢，形成了對供應鏈的一個長遠認識，并提出了相應的一些措施。惠爾浦公司的目標是能夠有保證足夠的靈活性以適應未來不同情況下可能出現的不可預期的挑戰。項目組的目標瞄準大部分績效范疇內頂級的績效。他們特別重視公司如何能以最小的代價獲得最大的改進。
　　關鍵舉措和結果
　　項目組從改進需求預測開始制定各種舉措。惠爾浦公司用協作的方式代替獨立的預測，預測涉及供應鏈上的各家公司，內部銷售，營銷人員和其它部門。在這個過程出現了不同部門間預測的巨大差異，通過后面的討論最終取得了一致。在協作流程實施后的一個月內，惠爾浦公司預測錯誤減少了50%。他們估計預測錯誤減少導致的產成品庫存的減少能節省數百萬美元。
　　像很多公司一樣，惠爾浦公司也采取了以互聯網為基礎的發票和付款信息的交換。人員成本，時間成本和失誤的損失進一步節省了成本。
　　對供應鏈的關注引發了對公司提供的產成品庫存的審核和品類的調整。對于非核心的，低需求量的產品，惠爾浦公司不再儲備庫存。相反地，他們在接到定單后才生產這類產品。但是那些高需求量的核心產品，就要準備一定庫存確保戰略產品始終滿足供貨。非戰略產品庫存的減少抵消了高需求量產品庫存增加所需的成本。這項舉措剛剛開始，產能滿足率從87%上升到95%，但是營運資本反而減少了。
　　在采取這些舉措及其他舉措后兩年內，惠爾浦就收回供應鏈投資的成本。運營成本每年節省兩千萬美元，庫存周轉天數從32個人減少到28個人。
　　惠爾浦公司的成功很大程度上可以說是全公司范圍內的政策和文化變革的結果，而不只是領先技術的實施和供應商的重整。比如說，新的通信技術可以使預測和計劃的協作成為可能，但是沒有公司內文化和行為的轉變這些改進是不可能成功的。同樣的，產品組合的戰略調整措施使客戶需求的滿足更加集中。戰略和非戰略產品服務水平的區分保證公司資源使用在高價值的客戶上。這些決策并不直接跟供應鏈相關，但是供應鏈管理舉措使得產品組合更加有效。
　　重新重視人力資源也是這次改革的重要部分。定位于特殊技能開發和改變薪酬等級的培訓規劃都成為這次供應鏈改革的一部分。2002年5月的客戶調查顯示惠爾浦公司是“改良的”。“易于處理的”和“最進步的”供應商，這也充分證明了，惠爾浦供應鏈關系管理的深遠影響。
　　結論
　　提升供應鏈的第一步是認識到當前流程的缺陷，并通過研究來識別和最終量化對供應鏈改革投資的財務收益。一旦管理層接受了這個提議，就要成立一個專門的團隊，并授權制定和執行這個計劃。供應鏈管理小組應該包括公司各個部門執行層甚至包括主要合作伙伴的代表。供應鏈并不僅僅和采購團隊相關；它還影響著整個公司，主要的變革必將包含不同管理團隊的努力和專業技能。
　　一個詳細的項目計劃是任何復雜項目成功的一個關鍵因素。這個計劃應該包括時間表，特定的里程碑和績效評估方法以確保項目有組織的，系統的開展。這個小組必須建立明確的目標以保證小組成員往管理層及董事會所期望獲得的供應鏈管理改革收益而努力。最后，參與的管理人員的獎金不僅僅與供應鏈管理變革的執行相掛鉤，還要和是否達到項目實施前期望的財務收益相關。
　　全球范圍的供應鏈日趨復雜。一方面，使他們更危險——更加容易被破壞。2003年亞洲地區爆發的SARS給我們敲響了警種，提醒我們 禽流感可能對全球貿易帶來破壞性的影響，還有恐怖主義的襲擊。這些不確定因素的考慮讓企業愿意付出額外的成本分散整個上游供應而不是局限在一個公司和區域。
　　供應鏈行動帶來的一個預料外的好處就是他們經常能發掘出一些被忽視的其他重要的運營問題。比如惠爾浦公司所做的增加核心產品的庫存，提升戰略客戶的服務水平等的變革。但是他們通過降低低需求量的產品庫存，降低非戰略客戶的服務水平彌補了額外的成本。對公司關鍵流程的系統分析使企業獲得更深入的認識，并引導企業對運營進行有價值的改進。
　　很多時候價值鏈改進舉措過于依賴新的技術。但是技術僅僅是一個工具，最終還是要依靠企業如何在業務中使用這種強有利的工具才能獲得成功。沒有態度上的改變——自動與其它供應鏈上的公司和內部部門合作——技術只能修補現有問題。最后企業必須把自身的行為和企業文化的轉變與新的技術相結合才能使供應鏈成為公司的戰略優勢。