供應鏈協同是指兩個或兩個以上的企業為了實現某種戰略目的，通過公司協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式聯合體。供應鏈協同的外在動因顯而易見，是為了應對競爭加劇和環境動態性強化的局面；其內在動因包括:謀求中間組織效應，追求價值鏈優勢，構造競爭優勢群和保持核心文化的競爭力。 
    一、謀求中間組織效應 
   在市場經濟條件下，企業之間所發生的關系一般可以歸結為兩種類型:一是組織外的關系(通過市場交易與其它企業發生聯系)，處于這種關系中的企業之間以競爭為手段，采取導致自身利益最大化的行為；二是組織內的關系，不是在市場中交易，而是在企業組織內部〔例如總公司與子公司，企業集團內的成員公司之間發生聯系)交易，在這種情況下，企業會根據組織整體(總公司或整個集團)的計劃或指令采取能導致整體利益最大化的行動。 
    現實中企業之間還存在一種“中間組織”關系:它們通過技術、資本、人才等方面的交流，既不完全采取導致自身利益最大化的行為，也不完全采取導致共同利益最大化的行為:它們的關系在形式上保留著許多市場交易關系(以價格為決策依據)的特征，又融入了一些組織內部關系的特征(企業之間關系己帶有固定性)。中間組織既具有內部一體化組織的一些控制和協同優勢，又保持了市場的靈活性。這就是供應鏈的協同式管理。供應鏈上的企業之間的協同，動因之一正是為了謀求“中間組織效應”。 
    （1）穩固、強化企業之間的協同關系  
    市場競爭環境的劇烈變化使企業之間協同的必要性和重要性日益凸現，但是追求向身利益最大化的動機往往會破壞乃至摧毀這種協同關系。為了穩固和強化彼此之間的合作關系就有必要通過公司協議或聯合組織等方式結成戰略協同組織。 
    （2）發揮協同效應 
    作為協同中的一個企業比作為一個單獨運作的企業所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協同效益。協同創造價值的方式主要有四種.  
    對資源或業務行為的共享。這里的業務行為主要指通過共享可以實現規模效益的業務行為，如研究開發或工程技術、采購、生產或運營、統一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等。 
    市場營銷和研究開發的擴散效益。即使不存在對市場營銷和研究開發的共享，企業群中的企業也經�？梢詮男值芷髽I在市場營銷或研究開發而所付出的努力中獲得間接的利益。比如，GE在渦輪發動機方面的研究就對其飛機發動機制造企業有很大幫助。 
    企業的相似性。知識和技能(包括技術和管理兩方面的)可以為彼此處于相似知識領域的企業所共享〔如高科技企業或者注重市場營銷技巧的企業等)。 
    對企業形象的共享。被看作是一個聲譽卓著的企業群中的一員，可以提高個別企業的形象并使之獲利。 
    供應鏈協同可以通過上述方式獲得協同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術創新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應鏈協同可以幫助公司獲得或學習新的能力并擴展己有技術。 
    （3）避免企業組織規模擴大可能產生的問題 
    著名戰略學家邁克爾·波特認為，從根本上說，競爭優勢來源于企業能夠向顧客提供超過競爭對手的價值。其中，價值就是顧客愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格。較高的價值源于以低于競爭對手的價格向顧客提供同等的利益，或是提供遠遠超出較高價格的獨特利益。企業要做到這一點并形成競爭優勢，必須具備一定的規模。 
    企業參與供應鏈協同，能保證成員企業的基本獨立性，從內避免了組織規模擴大可能產生的弊端；同時又通過成員企業之間的合作互助獲得協同效益。 
    二、追求價值鏈優勢  
    價值鏈的分解與整合都是企業生產與組織的創新，用于提升企業的競爭力，這也是供應鏈協同的第二個動因。 
    隨著社會分工的不斷深化和細化，技術創新及其推廣速度的加快，市場范圍日益擴展至全球化，價值鏈的增值環節變得越來越多，結構也更加復雜。價值鏈的不斷分解使企業不可能也沒有必要從事所有的價值鏈活動。 
    因此，企業需要審視所在產業的價值鏈以及自身所參與的價值鏈過程，分析、辯明產業價值鏈中具有戰略重要性以及利潤率水平高的價值鏈環節是哪些。若二者一致，企業就要保留并強化這些環節；把不具有比較優勢或非核心的環節外包、分離出去，在市場上尋求新的合作伙伴，組成協同關系，共同完成整個價值鏈的全過程。在此過程中，如果與其他具備核心競爭優勢的企業結成戰略聯盟條件合適，成本又可按受，就與其結成聯盟，在聯盟中學習先進管理方式和技術。 
    同時，價值鏈不僅在分解，而且在不斷整合。在市場競爭激烈、生產能力相對過剩的條件下，市場上不斷分化出許多相對獨立的、具有一定比較優勢的增值環節。包含不同價值鏈增值環節以及組織結構不同，價值鏈創造的價值也不同。企業可以根據對市場環境和內部條件的分析，設計出新的價值鏈，把分解的增值環節整合起來。 
    價值鏈的整合，一是整合競爭對手忽略的環節；二是尋求新的價值鏈結合方式。二者都可能使企業獲得新的競爭優勢。整合可以采用一體化的方式，也可以通過協同方式來完成。由于整合效果的不確定性，具有一定的風險，實行供應鏈協同具有一定的靈活性和較低的退出成本，可能是較佳的選擇。 
    三、構造競爭優勢群 
    面對當今愈益復雜的經濟環境，企業之間的競爭日益成為全方位的競爭，任何企業要獲得持續的成功都不能再簡單地依靠一種競爭優勢，構造一組動態的競爭優勢群系統越來越顯示出必要性和緊迫性。 
    所謂競爭優勢群就是具有不同誘因、可持續性和作用空間的競爭優勢所構成的持續演進的競爭優勢系統，其構成要隨著時間的推移向不斷發生變化，有的競爭優勢逐漸喪失，也有新的競爭優勢不斷產生。典型的競爭優勢群包括主導優勢和支撐優勢。競爭優勢群的動態發展包括競爭優勢的創造、維持、增強、權衡和創新諸環節。 
    并不是每一個企業都有能力構造必要的競爭優勢群系統，就算能自己構造也頗費時日。并有可能錯失發展進取的良機。供應鏈協同是一種較為便利和便宜的方式，可以使成員企業優勢互補，形成共贏局面。 
    企業在強化主導競爭優勢的同時，要分析、辨明所需的支撐優勢，并在市場上尋求具有這些優勢的潛在伙伴，與之組成戰略聯盟，共同構筑競爭優勢群。競爭優勢群系統建立起來以后，有一個動態發展的過程。協同成員要相互督促伙伴維持、強化各自的競爭優勢，同時還要共同創造新的竟爭優勢，必要的時候吸收具有新優勢的新成員或者清除有礙競爭優勢群保持的成員。 
    四、保持核心文化的競爭力 
    有學者預言：21紀的競爭將是企業文化的競爭。與企業關鍵競爭優勢相匹配，能保持并促進企業競爭力的企業文化是企業核心文化。企業文化的形成一般要經歷漫長的過程，不會輕易改變，一旦形成之后很難改變。在多元化經營或規模龐大的公司，核心文化有可能被灌輸于所有業務領域。如果公司非主導業務不適應企業核心文化，就會使其效率卞降影響整個公司的效益。要解決這一矛盾，必須使以上這些非關鍵業務形成與其相符的文化，但這樣又將使核心文化受到干擾，從內影響企業的核心競爭力。在這種情況下，公司就有必要把這些業務分離出之作為公司的外圍業務。這樣，公司一方而保持了企業核心文化與核心業務的戰略匹配，一方而又通過協同的方式控制了非主流業務。 
    事實上，只要有商品市場和商品交換，供應鏈合作模式就已客觀存在。早期的農夫在土地上辛勤耕耘，收獲的農作物由作坊和工匠進行加工，產成品進入店鋪出售，最后由買主去購買，這些單體活動聯結到一起，就是一個原始的供應鏈合作模式。那么換個角度理解供應鏈協同的四大成因，這也是最原始的“供應鏈”從分布到集成再走向協同化的內在動因，而供應鏈協同更是提升其整體競爭力制勝法寶。