導(dǎo)讀--企業(yè)必須學(xué)會(huì)在越來(lái)越多的復(fù)雜層面上開(kāi)展管理，這意味著管理今天供應(yīng)鏈的難度空前加大。 
    首席執(zhí)行官及其管理團(tuán)隊(duì)必須強(qiáng)力介入供應(yīng)鏈工作。因?yàn)樵谌找婕娱L(zhǎng)和加寬的供應(yīng)鏈當(dāng)中開(kāi)展真正意義上的企業(yè)合作，在技術(shù)上已經(jīng)完全可行，惟一需要的是推行的意志。只有從這一點(diǎn)出發(fā)，才能理解供應(yīng)鏈的關(guān)鍵作用。 
    在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，供應(yīng)鏈的管理不是什么新鮮課題，但電子商務(wù)的出現(xiàn)，無(wú)疑點(diǎn)燃了人們對(duì)供應(yīng)鏈的更大興趣，因?yàn)楝F(xiàn)在供應(yīng)鏈成了創(chuàng)造財(cái)富的源泉。正處在不斷進(jìn)化之中的電子商務(wù)改變了企業(yè)做生意的方式：需求不再是整齊劃一的，客戶對(duì)他們所要的東西擁有了更多的發(fā)言權(quán)，并且對(duì)這些東西怎樣和何時(shí)送達(dá)自己手中要求甚苛。因此，商品和服務(wù)的供應(yīng)問(wèn)題從未像今天這樣重要。 
    供應(yīng)鏈及相關(guān)的電子技術(shù)本是專業(yè)人員獨(dú)占的領(lǐng)域，而在目前，首席執(zhí)行官及其管理團(tuán)隊(duì)必須強(qiáng)力介入。原因是，在日益加長(zhǎng)和加寬的供應(yīng)鏈當(dāng)中開(kāi)展真正意義上的企業(yè)合作，在技術(shù)上已經(jīng)完全可行，惟一需要的是推行的意志。對(duì)企業(yè)的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，只有從這一點(diǎn)出發(fā)，才能理解供應(yīng)鏈的關(guān)鍵作用，才能直面電子商務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 
    這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)為，企業(yè)必須學(xué)會(huì)在越來(lái)越多的復(fù)雜層面上開(kāi)展管理：運(yùn)營(yíng)時(shí)間延長(zhǎng)、供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)上的工作量突增、地理區(qū)域擴(kuò)大、時(shí)間框架改變、對(duì)及時(shí)性的強(qiáng)調(diào)、對(duì)送貨服務(wù)的質(zhì)量有更高要求。所有這些意味著，管理今天供應(yīng)鏈的難度空前加大。 
    新式供應(yīng)鏈管理首先要求文化上的巨大轉(zhuǎn)變。在埃森哲公司兩位供應(yīng)鏈咨詢專家安德魯·伯格和約翰·蓋納所著的《供應(yīng)鏈：掌握信息未來(lái)》一書(shū)中，作者如此總結(jié)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的八大文化要旨：運(yùn)營(yíng)卓越，持續(xù)創(chuàng)新；利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擴(kuò)大用戶群與供應(yīng)商；消除供應(yīng)鏈中時(shí)間與資源的浪費(fèi)；留有市場(chǎng)余地，以對(duì)不測(cè)事件作出靈活反應(yīng)；優(yōu)化價(jià)格，使供應(yīng)鏈的價(jià)值與績(jī)效最大化；學(xué)會(huì)在電子市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)；建立新的商業(yè)模式及關(guān)系；支持組織改革與員工績(jī)效的提高。 
    價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng) 
    新經(jīng)濟(jì)的一個(gè)突出特征是，外包的選擇可能空前增多。這意味著縱向一體化作為一種商業(yè)模式不像過(guò)去那么有效了。更好的架構(gòu)是橫向網(wǎng)絡(luò)模式：傳統(tǒng)的供應(yīng)商與客戶之間的雙向交易關(guān)系被以價(jià)值鏈為中心的網(wǎng)絡(luò)所取代，這種網(wǎng)絡(luò)可能存在于同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間，也可能存在于不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間，它由一系列合作伙伴構(gòu)成，合作可能是自然形成的，也可能是非自然的。 
    從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，形勢(shì)正從產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)向產(chǎn)業(yè)間聯(lián)合轉(zhuǎn)化。博格和蓋納將前一種態(tài)勢(shì)稱為“The Best and The Rest”(優(yōu)者自優(yōu))，后一種態(tài)勢(shì)稱為“The Best with The Best”(強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手)。“優(yōu)者自優(yōu)”說(shuō)的是在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，企業(yè)同企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，如百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)之戰(zhàn)。優(yōu)勝者通常是那些有更好的品牌聲譽(yù)、能以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者的企業(yè)。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中，我們可以清楚地看到一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖把對(duì)手甩得越來(lái)越遠(yuǎn)。 
    除此之外，我們還可以發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在聯(lián)手獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則下，同業(yè)公司在互相競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也開(kāi)始展開(kāi)合作。合作的驅(qū)動(dòng)力出自兩點(diǎn)：擴(kuò)大規(guī)模的需要和降低成本的需要。過(guò)去，這種合作往往是短期和中期的權(quán)宜之計(jì)。現(xiàn)在，有些合作已經(jīng)成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一部分。與此同時(shí)，跨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟也已出現(xiàn)。在此種聯(lián)盟中，企業(yè)試圖通過(guò)向其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勝者學(xué)習(xí)，縮短自身同本產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勝者之間的差距。該策略基于一個(gè)假設(shè)之上：企業(yè)成功的方法是可以在產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移的。許多這類聯(lián)盟不可避免地會(huì)陷入失敗，但失敗也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)有益的教訓(xùn)，幫助它們學(xué)習(xí)掌握如何選擇最佳伙伴及管理聯(lián)盟關(guān)系。 
    隨著企業(yè)同其他產(chǎn)業(yè)的合作伙伴工作得越來(lái)越順手，它們會(huì)致力于尋找最強(qiáng)的伙伴，力爭(zhēng)在所有的能力上都保持領(lǐng)先：一流的運(yùn)營(yíng)，聯(lián)盟各方的跨功能協(xié)調(diào)，數(shù)據(jù)共享，端到端流程的專注，以及非最優(yōu)化流程的剔除。這就進(jìn)入了“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。供應(yīng)鏈中的合作者開(kāi)始學(xué)會(huì)玩一種供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)游戲。 
    由此，價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)可以定義為多家公司在多個(gè)地理環(huán)境和多個(gè)產(chǎn)業(yè)中無(wú)縫工作。企業(yè)現(xiàn)在獲得了前所未有的機(jī)會(huì)，可以專注于它們所選擇的核心能力，而依賴價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)完成其他非核心業(yè)務(wù)。對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)變成了，如何在價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)中發(fā)現(xiàn)自己最擅長(zhǎng)的地方，并在此環(huán)節(jié)取得統(tǒng)治地位。例如，UPS或FedEx就專注于物流而成為一方霸主。企業(yè)必須考慮什么樣的合作關(guān)系能帶來(lái)最好的發(fā)展生意的機(jī)會(huì)，打造一個(gè)貫穿價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)、由最佳伙伴構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這樣方能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，并在質(zhì)量、靈活性和成本節(jié)約方面獲得新的提升。 
    讓供應(yīng)鏈進(jìn)入管理日程 
    在懂得了何謂價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)之后，如何運(yùn)用它對(duì)供應(yīng)鏈管理的一系列具體問(wèn)題進(jìn)行實(shí)際操作呢？供應(yīng)鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的課題，涉及采購(gòu)、配送、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、電子市場(chǎng)、電子工作等。具體而言，企業(yè)應(yīng)該牢記以下一些重要的經(jīng)驗(yàn)： 
    第一，電子采購(gòu)需要上升到企業(yè)的戰(zhàn)略角度。 
    對(duì)許多大型生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售品中的采購(gòu)成本往往占據(jù)總成本的40%到80%之多，那些無(wú)形產(chǎn)品和服務(wù)中的采購(gòu)成本也甚為可觀。為此，采購(gòu)一直是管理者十分關(guān)心的問(wèn)題。盡管在此方面成本節(jié)約的余地很大，但惟有那些從戰(zhàn)略角度考慮采購(gòu)的企業(yè)才會(huì)收獲預(yù)期的利益。在企業(yè)的整個(gè)電子商務(wù)戰(zhàn)略中，電子采購(gòu)可以作為良好的起點(diǎn)，并可借此發(fā)展B2B電子市場(chǎng)。 
    第二，為電子交易商提供外包物流服務(wù)的企業(yè)將成為贏家。 
    物理配送是電子商務(wù)中最令人頭疼的部分。供應(yīng)鏈的電子化已經(jīng)取得了飛快的進(jìn)步，不幸的是，物流的步伐卻沒(méi)有跟上。面向電子商務(wù)客戶送達(dá)貨物和開(kāi)展服務(wù)的活動(dòng)包羅萬(wàn)象：定單管理、呼叫中心管理、在線信用調(diào)查和信用卡處理、存貨管理、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，以及退貨處理，所有這些都挑戰(zhàn)著企業(yè)的管理水平。假如模式正確，那些能夠?yàn)殡娮咏灰咨烫峁┩獍�物流服�?wù)的企業(yè)將在電子經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。 
    第三，縮短的產(chǎn)品周期令進(jìn)入市場(chǎng)的速度更顯重要。 
    市場(chǎng)導(dǎo)入速度(speed-to-market)衡量的是一個(gè)新產(chǎn)品能以何種速度被設(shè)計(jì)出來(lái)、通過(guò)測(cè)試，然后投入先期生產(chǎn)。另一個(gè)主要指標(biāo)是批量實(shí)現(xiàn)時(shí)間(time-to-volume)，即新產(chǎn)品的生產(chǎn)能以多快的速度達(dá)到飽滿容量以滿足需求。這兩項(xiàng)指標(biāo)都是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)組織的關(guān)鍵性指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)及其相關(guān)技術(shù)對(duì)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)組織提出了越來(lái)越高的要求，但在同時(shí)，它們也提供了達(dá)到這些要求的手段。 
    第四，電子工作手段可以消除在非增值活動(dòng)上浪費(fèi)的時(shí)間。 
    在速度、復(fù)雜性和業(yè)務(wù)關(guān)系的多重夾擊之下，有效的管理要求員工不斷提高自身的決策水平。用來(lái)搜尋信息的時(shí)間越短越好，在供應(yīng)鏈管理進(jìn)入實(shí)時(shí)階段時(shí)尤其如此。電子工作手段能夠調(diào)用相關(guān)信息支持員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，建立促進(jìn)員工績(jī)效的流程和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)及其他電子技術(shù)開(kāi)發(fā)員工門戶網(wǎng)站，規(guī)范流程，進(jìn)行知識(shí)管理，開(kāi)展持續(xù)創(chuàng)新。 
    正在企業(yè)和產(chǎn)業(yè)層面發(fā)生的供應(yīng)鏈革命將會(huì)逐步影響任何具有網(wǎng)絡(luò)特性的東西，由此進(jìn)入城市和國(guó)家的層面，并深入每個(gè)公民的生活。總之，有關(guān)供應(yīng)鏈的話題將會(huì)在我們的生活中占據(jù)更大的位置—這不是一個(gè)預(yù)測(cè)，而已成為了現(xiàn)實(shí)。