內(nèi)部供應(yīng)鏈的核心是核心業(yè)務(wù)的連貫運行。在SAP的一本書里面，有一個關(guān)于供應(yīng)鏈的定義：供應(yīng)鏈管理是指為滿足客戶需求，從最初供應(yīng)點至最終消費點之間計劃、實施及控制物料、服務(wù)和信息的有效流動的過程，物流為其有機(jī)組成部分。
　　書里面又說：供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)的物料及生產(chǎn)控制的四個方面：
　　（1） 供應(yīng)鏈應(yīng)該被視為一個單獨的實體，而不是在供應(yīng)鏈中分散的具有不同責(zé)任的功能區(qū)；
　　（2） 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策的需要；
　　（3） 供應(yīng)鏈管理提供對于存貨的一種截然不同的觀點：存貨應(yīng)該作為平衡機(jī)制中的最后一種選擇，而不是第一種；
　　（4） 供應(yīng)鏈管理需要新型的集成信息系統(tǒng)，而不是大量的接口。
　　剛才董事長來辦公室看望大家，對信息化項目的啟動非常關(guān)切，迫切需要通過平臺來建設(shè)一個新的企業(yè)集團(tuán)。就核心業(yè)務(wù)來說，他希望集團(tuán)公司為利潤中心，其他機(jī)構(gòu)都要逐步演化為成本中心。集團(tuán)將有統(tǒng)一的計劃訂單部來統(tǒng)管業(yè)務(wù)，包括與供應(yīng)商以及客戶的全方位聯(lián)系。計劃訂單部根據(jù)系統(tǒng)提供的對供應(yīng)商的全面評價，將接收的訂單遞次分解給它們，之后進(jìn)行全程的供應(yīng)鏈控制。對于松散層的伙伴來說，它的生產(chǎn)可以理解為黑箱，它的閉環(huán)是兩個點，起點是接收訂單，終點是提供出與訂單要求完全一致的產(chǎn)品或者服務(wù)。而對于緊密層的伙伴（事實上是集團(tuán)的控股子公司）來說，這個閉環(huán)必須是一個面—事實上就是我們目前制造事業(yè)部門的全程管理與控制。
　　它的生產(chǎn)起點與終點和松散層的是一樣的，白箱卻比較復(fù)雜。首先要求訂單必須是高度結(jié)構(gòu)化的，之后按照時間管理的主線區(qū)分出采購、加工、運輸?shù)群诵沫h(huán)節(jié)的任務(wù)需求，并提供一種機(jī)制來滿足它。所以在高度結(jié)構(gòu)化訂單的指引下，將分別產(chǎn)生物料需求計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、運輸作業(yè)計劃，它們的時間周期分別是日、班和時段（時段就是更細(xì)的班，按照目前的規(guī)則是5-6個班）。其中物料需求計劃第一產(chǎn)生當(dāng)日的材料投放明細(xì)單，同時產(chǎn)生庫存調(diào)整建議單，事實上是一個材料庫存管理工作；生產(chǎn)作業(yè)計劃以數(shù)據(jù)包的方式出現(xiàn)，包括：投料秩序數(shù)據(jù)包、工藝變更秩序數(shù)據(jù)包、工業(yè)控制作業(yè)秩序數(shù)據(jù)包和人力成本投放秩序數(shù)據(jù)包；運輸作業(yè)計劃主要由下面幾個構(gòu)成：單車裝運作業(yè)計劃、財務(wù)稽核和訂單閉環(huán)操作。單車裝運作業(yè)計劃是核心業(yè)務(wù)的重要組成部分，在單元時間內(nèi)的訂單全部形成后就已經(jīng)作出，現(xiàn)場調(diào)度人員簡單修改后就成為實際計劃了。
　　同時，關(guān)于供應(yīng)商和客戶就核心業(yè)務(wù)進(jìn)行的價值評估是非常重要的。這一切源于春暉在供應(yīng)鏈上看重的是對合作價值的理解而非交易價值的理解。這個評估集中在同一的模型上進(jìn)行的處理，這個模型就是企業(yè)管理部張經(jīng)理提供的模型，模型對這兩個群體的評估方式是等效的，其實都是以企業(yè)內(nèi)部相對不變的資源結(jié)構(gòu)為參照并且展開的。
　　在集團(tuán)化管理的框架之下，所有機(jī)構(gòu)將被格式化為利潤中心或者成本中心，對于個體也是一樣，最終體現(xiàn)在系統(tǒng)中是不同的角色。每個角色有不同的任務(wù)結(jié)構(gòu)，我們用平臺的方式來實現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理的信息化，其中的核心任務(wù)就是為角色任務(wù)結(jié)構(gòu)的豐滿提供最實際的支持。我們選擇協(xié)同軟件作為第一實施項目的道理就在這個地方，對于每個具體的用戶來說，他所感受到的，不僅是非常方便的業(yè)務(wù)操作，更多的是不斷增長的功能模塊在豐富他的工作，并感到無比的愉快。