一日，翟先生與太太意欲買臺(tái)電視機(jī)，便來(lái)到離家不遠(yuǎn)的國(guó)美店選購(gòu)。在海信、創(chuàng)維、TCL的攤位上轉(zhuǎn)悠了一遍，每個(gè)廠家的促銷員都拉住他們灌輸自己品牌的優(yōu)點(diǎn)，并向他們夸贊自己的服務(wù)，最后TCL的促銷員打動(dòng)了翟太太。  
　　不過在選定產(chǎn)品去交錢的時(shí)候，翟先生突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在這家國(guó)美店里，收款臺(tái)后面的小姐是這個(gè)店里唯一代表國(guó)美電器的人，她代表國(guó)美所做的工作就是確保顧客和像TCL這樣的電器廠商之間已經(jīng)談好的交易錢貨兩清，而其他售貨員以及售后服務(wù)的工作人員全部都是 TCL 的。  
　　據(jù)了解，TCL為了能夠在國(guó)美店里把這臺(tái)彩電賣給翟先生，不僅僅需要花錢置辦一個(gè)攤位，裝點(diǎn)各種廣告牌，雇一位能說(shuō)會(huì)道的促銷員，還需要放一些庫(kù)存在國(guó)美，并且在北京設(shè)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)銷售情況從倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨配送到這個(gè)門店。這一切都做得很好的回報(bào)就是當(dāng)?shù)韵壬�把錢交給收款臺(tái)的小姐時(shí)，國(guó)美會(huì)給TCL一張6個(gè)月的承兌匯票。而在TCL還沒有去銀行把這張票換成現(xiàn)金前，國(guó)美就用這些錢去租了另外的門面，打廣告說(shuō)新店特價(jià)酬賓，迎來(lái)新的顧客，繼續(xù)收款。  
　　顯然，從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)過程當(dāng)中，國(guó)美不需要為供應(yīng)鏈操任何心，庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息、計(jì)劃等等供應(yīng)鏈的工作TCL們都做了。而國(guó)美只是為它提供了一個(gè)租來(lái)的店面而已。作為物流界的老人，共和快捷執(zhí)行董事翟先生不禁為這種局面大為震驚�！跋駠�(guó)美這樣的企業(yè)以太短的零售供應(yīng)鏈獲得了太多的分配話語(yǔ)權(quán)，這種不平衡的關(guān)系是不可能長(zhǎng)期保持的，最終是要么喪失話語(yǔ)權(quán)，要么延伸自己的供應(yīng)鏈能力�！�  

　　樞紐還是腫瘤  
　　實(shí)際上，這兩年，國(guó)美、蘇寧這兩家家電連鎖企業(yè)上市之后，都公布了在全國(guó)投資建立現(xiàn)代化配送中心的計(jì)劃，理由是要提升供應(yīng)鏈能力。  
　　在翟先生看來(lái)，配送中心的確是連鎖零售的供應(yīng)鏈樞紐，只有依靠這個(gè)樞紐，才能實(shí)現(xiàn)門店庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存的整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)安裝、配送、售后服務(wù)等各種消費(fèi)者服務(wù)需求的整合。因而，配送中心是連鎖零售供應(yīng)鏈體系的橋頭堡，從進(jìn)入配送中心開始，商品編碼包裝必須符合連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)，訂單票據(jù)換成連鎖零售體系的格式，庫(kù)存計(jì)劃由連鎖零售主導(dǎo)……假若沒有配送中心，供應(yīng)商的供應(yīng)鏈就長(zhǎng)驅(qū)直入直達(dá)門店，顯然不利于零售企業(yè)的規(guī)范化管理和控制成本。  
　　然而，對(duì)于目前國(guó)內(nèi)的幾家家電連鎖企業(yè)，配送中心并沒有成為所謂的供應(yīng)鏈樞紐。據(jù)了解，在很多連鎖企業(yè)，配送中心僅僅是連鎖免費(fèi)囤貨的倉(cāng)庫(kù)，由于國(guó)美等連鎖企業(yè)不花錢就把貨買進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，所以這個(gè)倉(cāng)庫(kù)往往庫(kù)存堆積如山，它使得供應(yīng)鏈流動(dòng)的速度更慢，損耗更大，總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐，是腫瘤。  
　　“樞紐還是腫瘤，顯然與配送中心下的土地?fù)碛袡?quán)沒有關(guān)系，與配送中心的鋼筋貨架沒有關(guān)系，甚至與配送中心里撿貨、裝卸的工人屬于哪個(gè)企業(yè)的員工也沒有關(guān)系�！钡韵壬�說(shuō)，“對(duì)于連鎖來(lái)說(shuō)，當(dāng)然需要好的配送中心設(shè)施、專業(yè)化的運(yùn)作能力，但是這些并不能保證配送中心成為供應(yīng)鏈中的整合樞紐，樞紐還是腫瘤，真正的決定因素不在配送中心里，而在連鎖與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，在連鎖總部與門店的協(xié)作關(guān)系。換句話說(shuō)，對(duì)于真正急于發(fā)展供應(yīng)鏈能力的連鎖企業(yè)，恰恰應(yīng)該把配送中心的設(shè)施和運(yùn)作問題交給更加專業(yè)的物流公司，而自己專注于與供應(yīng)商及門店的協(xié)作流程和規(guī)則中。”  
　　目前，家電產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，一個(gè)新產(chǎn)品面世，隨后便出現(xiàn)大量的追隨者。但翟先生分析說(shuō)，如果連鎖企業(yè)能夠通過與供應(yīng)商協(xié)作，把供應(yīng)商庫(kù)存、連鎖總部庫(kù)存、門店庫(kù)存都集中整合到配送中心，然后從這一點(diǎn)直接配送到消費(fèi)者家中，產(chǎn)品供應(yīng)鏈周期就可以從當(dāng)前的1個(gè)月以上降低到10天以內(nèi)。對(duì)于所有的整機(jī)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這樣的供應(yīng)鏈必定具有強(qiáng)大的吸引力。  

　　協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)  
　　相比起國(guó)美和蘇寧兩家，永樂最近的一個(gè)動(dòng)作令業(yè)界刮目相看。永樂打算拿出人民幣20億元在全國(guó)率先通過向廠家預(yù)先支付貨款、支持其采購(gòu)平板電視面板。其中TCL、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、索尼為2億元，飛利浦、康佳為1.5億元，海爾、海信1.2億元，東芝1億元。而夏普、廈華、LG、三星、夏新等其他廠商，則從9000萬(wàn)元到2000萬(wàn)元不等。  
　　據(jù)悉，由于國(guó)內(nèi)廠商核心零部件無(wú)法自足，使得平板電視價(jià)格難以真正下降。家電賣場(chǎng)斗的就是誰(shuí)便宜，永樂拿錢給了生產(chǎn)商，顯然是想讓自己有更低價(jià)格的平板電視，以此提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。而永樂這一舉動(dòng)也告訴人們，家電零供之間除了競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)還有合作，而未來(lái)家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要的正是這種上下游產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)。  
　　不過，最近也傳出國(guó)美收購(gòu)愛多，蘇寧與海爾成立合資企業(yè)等消息，但依據(jù)翟先生的觀點(diǎn)，收購(gòu)廠商或與廠商合資其實(shí)并不能解決供應(yīng)鏈的問題。  
　　翟先生分析認(rèn)為，目前像海爾、格力、TCL、創(chuàng)維等家電制造企業(yè)，自營(yíng)的分銷網(wǎng)絡(luò)從長(zhǎng)期來(lái)看是成本包袱，遲早會(huì)交給零售商，但從短期來(lái)看卻是它們與零售商爭(zhēng)奪流通利潤(rùn)的法寶。因此，與零售連鎖的協(xié)作反而有可能使它們失去更多的話語(yǔ)權(quán)，這注定了這種合作的先天缺陷。“就拿蘇寧與海爾的合作來(lái)說(shuō)吧，實(shí)際上，所謂的合資公司唯一可能做到的事情就是把蘇寧各門店的海爾產(chǎn)品銷售款不經(jīng)過蘇寧的整體資金平衡盤子直接回籠到合資公司。這樣的合資只是海爾以犧牲一定利潤(rùn)為代價(jià)來(lái)?yè)Q得一條獨(dú)立的、有保證的現(xiàn)金流。從某種程度上，這不是上下游協(xié)作，而是更加徹底的分離。除了店面展示依賴蘇寧外，海爾把資金流、物流、信息流都分離出來(lái)了，形成了更加徹底的廠商供應(yīng)鏈，而真正的供應(yīng)鏈管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)從上游到下游的鏈條成本最小化、客戶服務(wù)最優(yōu)化，它需要供應(yīng)商、制造商、分銷商以至最終客戶實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的最終統(tǒng)一�！�  
　　也有業(yè)內(nèi)人士對(duì)于翟先生對(duì)國(guó)美們的看法持不同意見，認(rèn)為對(duì)于國(guó)美們來(lái)說(shuō)，加速擴(kuò)張完成原始積累是首要任務(wù)，供應(yīng)鏈還不是它們急于考慮的問題。但是，如果兩年之后，當(dāng)家電連鎖經(jīng)營(yíng)者們?cè)贈(zèng)]有新店可開，大家必須展開質(zhì)的而不是量的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可能就要看誰(shuí)可以以更低的供應(yīng)鏈總成本實(shí)現(xiàn)銷售了，因此還是要提醒國(guó)美、蘇寧們不要顧此失彼，最終亡羊補(bǔ)牢、功虧一簣。  


　　相關(guān)案例  
　　成熟的產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作  
　　事實(shí)上，對(duì)于成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條而言，上下游之間的互相合作已經(jīng)變得司空見慣。  
　　作為全球最大的汽車零部件公司，德爾福認(rèn)為，要保證提供給整車企業(yè)的產(chǎn)品中沒有一個(gè)是次品，那就需要有一個(gè)很強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈支持。首先必須要求德爾福供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量保證100％是成品。所以德爾福很重視和供應(yīng)商的關(guān)系，重視供應(yīng)商供應(yīng)鏈的精益管理。  
　　沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的核心。沃爾瑪有一套完善的采購(gòu)系統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價(jià)”。供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。與家樂福向供貨商收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不同，沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動(dòng)供貨商改進(jìn)產(chǎn)品工藝，降低勞動(dòng)力成本，甚至是分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。