PPG模式   

    從默默無聞到快速成名，PPG僅用了一年半的時間。這不僅因為鋪天蓋地的廣告，還因為它的成功被業(yè)界等同于“網(wǎng)絡(luò)直銷+供應(yīng)鏈管理+輕資產(chǎn)”的復(fù)合概念。商業(yè)模式簡單明確，進(jìn)入門檻卻可忽略不計，隨之而來的是風(fēng)險投資以及上市目標(biāo)。PPG所掀起的暴利誘惑，再度觸動著處于微利經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)界的敏感神經(jīng)。   

   根據(jù)PPG公司提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，行業(yè)巨頭雅戈爾平均每天賣出襯衫1.3萬件——與之相對應(yīng)的是其在建設(shè)紡織板塊和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的10億元投資。而僅憑目錄銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售和呼叫中心，PPG每天出售襯衫1萬件左右。據(jù)悉，截至今年4月，PPG的銷售量比去年同期急速增長50倍，預(yù)計2007年全年銷售額達(dá)到10-15億元。   

　　襯衫行業(yè)中的“戴爾電腦”   

　　從目前的生產(chǎn)模式來看，PPG的商業(yè)靈感很大程度來自于戴爾電腦的直銷模式。按照戴爾模式的流程：首先將所有零部件分別交由不同的硬件廠商以O(shè)EM方式分包，然后通過客戶訂單要求組裝電腦，最終向客戶直接發(fā)貨，節(jié)省中間的物流環(huán)節(jié)。與此相類似，PPG最初將男裝交給位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理以及統(tǒng)一包裝，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式與各物流公司達(dá)成合作，最終將產(chǎn)品直接交到消費者手里。   

　　“品牌活力加上快速的運轉(zhuǎn)物流，就是PPG的商業(yè)模式。”PPG首席運營官黎勇勁在前不久舉行的第六屆中國互聯(lián)網(wǎng)大會上公開表示，“我們是襯衫行業(yè)中的戴爾電腦。”在評價該模式的好處時黎勇勁說，這一生產(chǎn)模式的核心在于通過縮短生產(chǎn)者到消費者之間的“生產(chǎn)鏈”，從而提高了生產(chǎn)效率和市場反應(yīng)速度。   

　　從“輕”公司到“快”公司   

　　PPG的更引人注目之處在于它的輕資產(chǎn)模式。和傳統(tǒng)銷售模式不同的是，PPG無論在生產(chǎn)鏈條，還是渠道上，所有的銷售都建立在網(wǎng)絡(luò)虛擬的前提下。不依賴于任何一家實體門店。產(chǎn)品、目錄和呼叫中心，三者構(gòu)成了PPG的全部渠道。公司的全部運營都集中于上海郊外的三幢小矮樓。員工不到500人，還包括200多席的呼叫席人員。而其創(chuàng)始人李亮甚至可以做到半年在美國家中，半年在中國工作。   

　　除此之外，整合上游的成衣加工廠資源和面料商資源，再根據(jù)實際情況對布料顏色、質(zhì)地等方面進(jìn)行設(shè)定。PPG宣稱，在其采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，原料將在24小時內(nèi)被送到加工廠，每家代工工廠會在96小時內(nèi)批量加工，然后送到PPG等待打包發(fā)放。借助這種由豐田汽車發(fā)明的被稱為“Just in time(即時生產(chǎn))”的方式，PPG精確地收集市場反饋，再以強大的IT系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測和市場分析，生產(chǎn)周期從傳統(tǒng)制造企業(yè)的90天節(jié)省到7天，釋放了大量的庫存資金的流轉(zhuǎn)資金，從而成為了不折不扣的“快公司”。   

　　但是目前，針對PPG的直銷模式，業(yè)界卻呈現(xiàn)出褒貶不一的極端態(tài)度。爭論的焦點主要集中在兩大核心問題上，一方面與供應(yīng)鏈和渠道的“輕”相比，PPG在品牌宣傳上的花費卻很“重”——據(jù)業(yè)內(nèi)保守估計PPG的廣告費支出已高達(dá)4億元；另一方面，PPG是否存在核心競爭力及對上下游的資源整合力與控制效力的缺失。   

　　盡管如此，PPG的概念依舊吸引了風(fēng)投的關(guān)注。繼2006年首輪風(fēng)投之后，今年四月，TDF、集富亞洲與KPCB再度投資PPG。受此影響，國內(nèi)有近30家網(wǎng)絡(luò)直銷公司隨即面市或正在創(chuàng)辦，由此可見，備受爭議的PPG模式還將掀起新一輪的追捧風(fēng)潮。   

　　網(wǎng)絡(luò)直銷面面觀   

　　麥考林——“郵購”變“網(wǎng)購”   

　　麥考林為華平基金投資的郵購公司，目標(biāo)客戶為城市白領(lǐng)女性，并極力將單純的郵購公司變成一家擁有目錄、網(wǎng)購、店鋪等多渠道公司。雖然目錄銷售依然占據(jù)這家公司50%的銷售額，但過去兩年里,麥考林的網(wǎng)上銷售額正在以翻翻的速度增長,成為國內(nèi)第三大B2C網(wǎng)站。目前，麥考林已和日本最大的郵購公司Nissen簽署合作協(xié)議，通過OEM生產(chǎn)，加大服裝產(chǎn)品的網(wǎng)上直銷規(guī)模。   

　　北斗網(wǎng)——網(wǎng)絡(luò)銷售+客服上門   

　　北斗手機網(wǎng)是基于網(wǎng)絡(luò)平臺依托傳統(tǒng)手機營銷渠道的電子商務(wù)網(wǎng)站，該公司不僅在全國各大、中型城市建立了手機營銷服務(wù)中心，并在手機上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)推廣企業(yè)間的業(yè)務(wù)，還通過網(wǎng)絡(luò)銷售和“客戶服務(wù)中心”上門的模式，使公司運營基礎(chǔ)設(shè)施投入成本降低，而低庫存更降低了資金占用成本和跌價的損失風(fēng)險。北斗網(wǎng)銷售模式的出現(xiàn)，給完全以店鋪式銷售的傳統(tǒng)賣場提出了銷量分流的挑戰(zhàn)。   

　　DHC——“通信銷售”第一人   

　　日本的化妝品巨頭DHC采用網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售、目錄銷售等模式，將產(chǎn)品直接從日本總部運到上海的倉儲物流中心，然后再直接到達(dá)消費者手中。該公司目前已經(jīng)成為跨化妝品、醫(yī)藥保健食品等多個領(lǐng)域的綜合性企業(yè)，憑借“無店鋪”銷售的成功，連續(xù)多年成為日本護(hù)膚品卸妝品類占有率的第一位。   

　　紅孩子——線上線下的多贏戰(zhàn)略   

　　紅孩子網(wǎng)站通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供嬰幼兒產(chǎn)品，對客戶購物不設(shè)起訂，免費送貨，并在訂單確認(rèn)24-96小時之內(nèi)收到貨物。同時與成熟品牌合作，共享客戶資源，由紅孩子承擔(dān)倉儲、客服和配送業(yè)務(wù)，銷售額分成。目前紅孩子已成為全國規(guī)模最大的目錄銷售企業(yè)，并成功吸引到VC的兩輪融資。 （實習(xí)生羅燕萍整理）   

　　案例點評   

　　110%的成本支出考驗PPG實際盈利    

　　PPG的物流主要有兩塊：一塊是屬于成品采購涉及到的物流，這部分主要模仿了“戴爾模式”中的采購?fù)獍�；其次，PPG的產(chǎn)品包裝則全部由自己負(fù)責(zé)，然后再根據(jù)貨單發(fā)貨到全國。PPG的成衣采購主要集中在河北、浙江北部、寧波、溫州和上海這一帶，按照先定樣式，OEM廠商再生產(chǎn)，PPG最終按訂單采購的模式進(jìn)行。   

　　對于PPG模式的評價很難，要多角度分析。從管理結(jié)構(gòu)上看，PPG公司主要分為兩部分，在500人左右的員工中280多人是他們的客服座席，其余則是管理人員。其中，負(fù)責(zé)采購的不到10個人，負(fù)責(zé)物流的大概5個人。PPG的物流采取與多家物流公司合作的方式，按不同省份劃分區(qū)域發(fā)貨到全國。   
　　從成本上分析，目前物流成本占PPG整個成本的大約20%左右。其次，60%是采購及生產(chǎn)成本——目前該公司總共提供的服裝款式大概有1000多種，相比雅戈爾的基本款只有150多種，因此PPG的生產(chǎn)成本較高。第三，30%是廣告宣傳成本。將上述三項相加，得出的成本總額占PPG經(jīng)營額的比例是110%，由此推論出該企業(yè)目前應(yīng)該是虧損的。   

　　目前來看，PPG面臨的最大問題將來自同類競爭。其一是因為行業(yè)進(jìn)入門檻很低，越來越多類似模式的公司會快速出現(xiàn)；其次從訂單形成到顧客拿到產(chǎn)品的響應(yīng)周期看，眼下是7天時間，相對來說時間過長；再者，由于競爭加劇，產(chǎn)品的售價未來一定會下降，但相應(yīng)的采購成本降幅卻不會太大；最后，PPG現(xiàn)在還并沒有形成一批忠實客戶群。根據(jù)目前的發(fā)展形式估計，未來PPG很可能會按區(qū)域發(fā)展分公司，增強競爭力。   

　　風(fēng)投選擇PPG的三大理由   

　　PPG是很好的在線和離線交易的結(jié)合。   

　　第一，它涉及服裝業(yè)領(lǐng)域。在此之前，懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少懂傳統(tǒng)行業(yè)，同樣了解服裝業(yè)的人很少會懂互聯(lián)網(wǎng)，可以說PPG是這兩者很好的結(jié)合，我們覺得這是最主要的原因。   

　　第二，服裝行業(yè)在推銷的渠道上存在很大的低效性，成本很高，而PPG解決了這個大問題。另一方面PPG的團(tuán)隊又很好地解決了和互聯(lián)網(wǎng)的磨合，所以從競爭的角度看，我們認(rèn)為其他公司是很難與之相比并超越的。   

　　第三，PPG的商業(yè)模式并不是簡單的直銷。比較國內(nèi)的其他直銷公司，仍是傳統(tǒng)的直銷模式為主，競爭激烈且利潤較低。但PPG做的是直銷加品牌的模式。這類模式的進(jìn)入門檻相對比較高，想要模仿是比較難的。   

　　風(fēng)投將來更多關(guān)注的大趨勢是那些高科技與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的公司。從技術(shù)層面講，高科技需要和傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，但結(jié)合并不簡單，因為每個行業(yè)都有具體的方式。PPG和戴爾是有相似的方面，但區(qū)別在于除了做自主品牌之外，它更多的優(yōu)點是在款式、設(shè)計和質(zhì)量上。   

　　此外，從物流上看，僅僅從運輸和遞送等方面去模仿是比較容易，例如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等。但設(shè)計和質(zhì)量的控制，供應(yīng)商的選擇等方面卻很難與之相同。其次，從價格方面看，PPG不是僅僅依靠價格競爭，而是在相同款式和質(zhì)量的情況下價格相對較低。如果只是單純在價格競爭，這是不能長久的。   

　　另一方面，對于新創(chuàng)的企業(yè)，我認(rèn)為在早期階段進(jìn)行品牌建設(shè)是很合理的做法。至于具體比例是多少，應(yīng)該怎樣運用更合理，這和企業(yè)的成長階段有關(guān)。   

　　選擇兩次給PPG風(fēng)險投資，我們最終還是希望PPG能在襯衫行業(yè)做成領(lǐng)先企業(yè)，并且能在服裝業(yè)成為具有國際品牌的服裝企業(yè)。至于上市期望是肯定的，而且時間不會太長，團(tuán)隊為此都在努力，并已經(jīng)與國際投行就此進(jìn)行了積極溝通。（本文由姚音采訪，實習(xí)生羅燕萍整理）   

　　公司可以輕靈 品牌必須扎實   

　　從營銷方式來看，PPG的做法多少有些類似電視直銷——產(chǎn)品導(dǎo)向、強調(diào)高性價比、敢于承諾、鎖定對象、密集傳播。   

　　這種做法能夠在短時間內(nèi)提高知名度，提升銷量，但從品牌建設(shè)來說，容易形成低價低質(zhì)的形象。人們購買PPG，是因為方便、便宜，PPG能夠體現(xiàn)一件襯衫的物理功能，滿足剛性的消費需求。但在“購物的體驗、情感的滿足、個性的展示”之類的軟需求上，PPG模式不容易做到。   

　　假如PPG一直延續(xù)現(xiàn)在的模式，這個品牌有可能傾向于“服裝中的麥當(dāng)勞”——“實惠的工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化服裝”，而不是耐克、Alexa之類長期堅持的運動自由、時尚流行之類的精神主張。我們有理由相信，后者應(yīng)該是支撐服裝品牌的長久力量。   

　　那么，PPG的服裝品牌一定沒有競爭力嗎？未必，PPG在近一兩年來的迅速崛起已經(jīng)證明了它的合理性與先進(jìn)性——把男式襯衫當(dāng)作一種快消品來銷售是具備市場基礎(chǔ)的。只不過，在它看似輕靈的舞步中，始終無法擺脫品牌的沉重壓力。如果PPG是在運作一個公司資產(chǎn)，那么我們大可以將其視作具有創(chuàng)新因素的生產(chǎn)要素整合；如果真的如同PPG的領(lǐng)導(dǎo)者所說的那樣“是一個做品牌的公司”，那么目前所選擇的模式很可能意味著公司將無時無刻處于一種繃弦的狀態(tài)——所有的鏈條始終都保持著緊張，任何一個環(huán)節(jié)的斷裂都會導(dǎo)致品牌的崩盤。   

　　PPG的商業(yè)創(chuàng)新無疑值得喝采與學(xué)習(xí)借鑒，但作為側(cè)重于體驗與情感的服裝，它的品牌之路并不會比傳統(tǒng)型企業(yè)輕靈，甚至可以說，無店鋪無渠道的商業(yè)模式將要求它為品牌根基付出額外的投入。