本期訪談人物：RichardLaub
　　法國(guó)龍?jiān)磳�業(yè)采購(gòu)公司（DragonSourcing）CEO，獲得美國(guó)卡耐基-梅隆大學(xué)（CarnegieMellon）MBA學(xué)位。具有20多年從事專業(yè)采購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，曾在國(guó)際著名咨詢公司埃森哲（Accenture）和波艾漢管理顧問(wèn)公司(BoozAllen&Hamilton)擔(dān)任采購(gòu)
　　實(shí)施負(fù)責(zé)人。他在大多數(shù)工業(yè)領(lǐng)域都創(chuàng)造性地進(jìn)行過(guò)采購(gòu)改良項(xiàng)目，大大提升了采購(gòu)效率。
　　
    采購(gòu)支點(diǎn)“撬起”企業(yè)利潤(rùn)
　　《上海金融報(bào)》：去年在北京召開了第十四屆國(guó)際采購(gòu)與供應(yīng)管理聯(lián)盟世界大會(huì)。會(huì)上，中國(guó)國(guó)務(wù)院副總理吳儀指出：“在全球經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與企業(yè)的之間競(jìng)爭(zhēng)，今后將越來(lái)越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)與管理已成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”您對(duì)這段話怎樣理解？
　　RichardLaub：站在戰(zhàn)略的高度上講，采購(gòu)是在獲得出口市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，以及推動(dòng)在國(guó)際市場(chǎng)上銷售額實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)和贏利增長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)力。對(duì)于正在全球市場(chǎng)尋求競(jìng)爭(zhēng)的一家典型的中國(guó)制造和工程公司來(lái)說(shuō)，發(fā)展一家供應(yīng)能力強(qiáng)的中國(guó)當(dāng)?shù)毓��?yīng)商，并且該供應(yīng)商的產(chǎn)品既在成本上具有競(jìng)爭(zhēng)力，又符合西方客戶嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是該公司關(guān)鍵的成功因素，該因素決定了公司業(yè)績(jī)的成敗。
　　《上海金融報(bào)》：近幾年來(lái)，行業(yè)的利潤(rùn)率越來(lái)越低，公司用于采購(gòu)成本的資金份額巨大。那么，采購(gòu)管理對(duì)于提高企業(yè)利潤(rùn)率有什么樣的作用呢？
　　RichardLaub：在財(cái)務(wù)方面，采購(gòu)供應(yīng)管理可能是一個(gè)公司最大限度地提高業(yè)績(jī)的最有效的方式。對(duì)于一家材料和服務(wù)采購(gòu)成本占整個(gè)成本結(jié)構(gòu)60%的典型生產(chǎn)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的利潤(rùn)是銷售額的10%。采購(gòu)上，5%的節(jié)省可帶來(lái)30%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。
　　基于我們過(guò)去20多年為大型跨國(guó)公司采購(gòu)過(guò)程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，如果管理層在采購(gòu)方面足夠重視實(shí)力的提高，與上年同期數(shù)字相比，達(dá)到5%的提高并不是一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)。事實(shí)上，采購(gòu)供應(yīng)管理面臨種種困難的公司，最有希望在業(yè)績(jī)方面實(shí)現(xiàn)較大的突破，例如，在所選擇的產(chǎn)品種類中減少30%-40%的成本。
　　此外，在運(yùn)營(yíng)層面，采購(gòu)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)完美運(yùn)營(yíng)的主要因素。依靠供應(yīng)地的業(yè)績(jī)水平，以及供應(yīng)商和買家之間的關(guān)系，最大程度地實(shí)現(xiàn)不間斷為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；達(dá)到高度的交付可靠性；及時(shí)向市場(chǎng)提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，且控制相關(guān)預(yù)算。西方世界（美國(guó)、歐洲）和日本的公司早已認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理的重要戰(zhàn)略地位，以及在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，采購(gòu)活動(dòng)在全球競(jìng)爭(zhēng)中起到的至關(guān)重要的作用。
　　中國(guó)公司正處于十字路口
　　《上海金融報(bào)》：您剛才提到了歐美國(guó)家和日本同樣重視管理采購(gòu)的重要性，那么二者對(duì)待采購(gòu)管理，理念上有什么差異嗎？
　　RichardLaub：他們?cè)诓少?gòu)的問(wèn)題上出現(xiàn)了兩極分化，產(chǎn)生了兩種不同的采購(gòu)理念。
　　美國(guó)/歐洲模式被稱為“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”模式，其本質(zhì)是依賴全球供應(yīng)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，基于事實(shí)和紀(jì)律的招標(biāo)活動(dòng)，在多家大型工業(yè)公司內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)商選擇決策。
　　西方買家們毫不猶豫地改變他們的供應(yīng)基地。在最近5年中，許多大型西方公司在中國(guó)開設(shè)的國(guó)際采購(gòu)中心，正是他們希望重組當(dāng)?shù)毓��?yīng)基地、利用在成本結(jié)構(gòu)上極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)供應(yīng)基地的完美例證。
　　日本公司采用的是完全不同一種采購(gòu)模式，被稱為“關(guān)系”模式。他們絕對(duì)注重建立買家與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期關(guān)系。根據(jù)這種被稱為“keiretsu”的采購(gòu)方法，他們通常不進(jìn)行招標(biāo)，不采用通過(guò)新的潛在供應(yīng)商來(lái)挑戰(zhàn)原來(lái)供應(yīng)商的做法。與此相反，他們通過(guò)挖掘現(xiàn)有供應(yīng)商的潛力來(lái)達(dá)到節(jié)約采購(gòu)成本的目的。他們支持他們的長(zhǎng)期供應(yīng)商，包括與制造商、工程和質(zhì)量部門的代表一起組建多功能小組，以達(dá)到持續(xù)提高供應(yīng)鏈績(jī)效的目的。為了連續(xù)地節(jié)約成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，這些小組可以在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)采購(gòu)過(guò)程和產(chǎn)品。
　　《上海金融報(bào)》：那么，面對(duì)這樣兩種迥異的采購(gòu)理念，我們?cè)撨x擇哪種理念作為我們的管理樣板呢？
　　RichardLaub：我們現(xiàn)在不去爭(zhēng)論這兩種模式對(duì)于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力所具有的實(shí)際優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在最佳的方法是建立一種吸收兩種模式優(yōu)點(diǎn)的采購(gòu)組織。
　　在一些與產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程和供應(yīng)鏈緊密結(jié)合的采購(gòu)項(xiàng)目中，買家與供應(yīng)商關(guān)系是創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值的重要因素。這類公司多采用日本模式，并與一定數(shù)量的供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期的伙伴型關(guān)系。而其他種類的采購(gòu)活動(dòng)中，有些相同的公司采用與供應(yīng)商保持一定距離的做法，當(dāng)供應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)新的有吸引力的價(jià)格點(diǎn)時(shí)，他們毫不猶豫地更換供應(yīng)商。現(xiàn)實(shí)中，采購(gòu)的成功是依靠公司具有從“一成不變”的做法中靈活應(yīng)變的能力，采用多種手段，以適用不同供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜情況和動(dòng)態(tài)變化。
　　《上海金融報(bào)》：改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在持續(xù)快速地增長(zhǎng)，成為帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素，也使中國(guó)成為最具潛力的采購(gòu)市場(chǎng)。面對(duì)“中國(guó)正在成為全球采購(gòu)中心”的呼聲，您認(rèn)為，中國(guó)公司目前的采購(gòu)管理處于什么階段，存在哪些問(wèn)題呢？
　　RichardLaub：在我們看來(lái)，中國(guó)公司正處于這兩種理念的十字路口。他們一方面重視人與人之間的相互作用，在采購(gòu)時(shí)卻實(shí)行機(jī)會(huì)主義；另一方面十分看重信任和關(guān)系的價(jià)值，這種信任和關(guān)系又只能由長(zhǎng)期的買家———供應(yīng)商才能創(chuàng)立。因此，他們?cè)诓少?gòu)文化上理想化地中和了西方和日本模式。
　　然而，直到現(xiàn)在，以中國(guó)為基地的公司，在采購(gòu)方面取得的進(jìn)展很小，這有可能是最大的未開發(fā)利用的商業(yè)發(fā)展機(jī)遇之一。如果利用好了，將為公司業(yè)績(jī)做出最優(yōu)秀的改善，并有助于中國(guó)公司在中國(guó)和世界市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　進(jìn)軍國(guó)際采購(gòu)的三大阻力
　　《上海金融報(bào)》：中國(guó)公司為什么會(huì)對(duì)國(guó)外的采購(gòu)管理理念與模式“水土不服”，您認(rèn)為產(chǎn)生這些問(wèn)題的癥結(jié)何在？
　　RichardLaub：原因很多，其中一點(diǎn)是，西方/日本與中國(guó)在潛在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式上存在著差異。
　　西方強(qiáng)大采購(gòu)能力的產(chǎn)生與發(fā)展是其經(jīng)濟(jì)緩慢增長(zhǎng)的產(chǎn)物。上個(gè)世紀(jì)70年代第一次石油危機(jī)以來(lái)，西方國(guó)家就飽受低速
　　GNP增長(zhǎng)之苦，并多次面臨經(jīng)濟(jì)衰退；日本在上個(gè)世紀(jì)70年代和80年代進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)以前，至少已經(jīng)受了15年的經(jīng)濟(jì)零增長(zhǎng)，甚至是負(fù)增長(zhǎng)。在這種十分困難的經(jīng)濟(jì)條件下，只有在商業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面有效地提高生產(chǎn)率，才有可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。對(duì)于制造公司來(lái)說(shuō)，采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)占其成本結(jié)構(gòu)的50%以上，受到公司高層管理者的重視，在過(guò)去20年里，采購(gòu)活動(dòng)被提升到了專業(yè)層面。而在中國(guó)，卻被發(fā)現(xiàn)處于完全不同的形勢(shì)。
　　在數(shù)十年與外界的經(jīng)濟(jì)隔絕后，中國(guó)開始進(jìn)行強(qiáng)大的工業(yè)革命。在呈指數(shù)增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和出口市場(chǎng)產(chǎn)品需求的驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)的工業(yè)產(chǎn)值在最近10來(lái)，連年取得了二位數(shù)的增長(zhǎng)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)有如此大幅的增長(zhǎng)后，中國(guó)公司的管理高層沒(méi)有感覺(jué)到提高采購(gòu)管理價(jià)值的壓力是毫不奇怪的，因?yàn)檫@些增長(zhǎng)不是通過(guò)采購(gòu)管理實(shí)現(xiàn)的。
　　《上海金融報(bào)》：您認(rèn)為，問(wèn)題背后有什么更深層的觀念上的東西在作怪嗎？
　　RichardLaub：歷史上，采購(gòu)是一種功能。在西方，采購(gòu)經(jīng)過(guò)了很困難的一段時(shí)間才得到大家的認(rèn)可，并被認(rèn)為是與其他功能，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、工程和制造等方面處于平等地位的因素。這導(dǎo)致了現(xiàn)在有些西方公司仍在適用“用戶———買家”的采購(gòu)模式。
　　在中國(guó)，采購(gòu)也是一個(gè)由總經(jīng)理和工廠經(jīng)理們控制的領(lǐng)域。他們與供應(yīng)商建立了更加緊密的關(guān)系，并持續(xù)了好多年。要求公司把這些采購(gòu)責(zé)任交給職業(yè)買家并因此把公司放到風(fēng)險(xiǎn)中，而不顧及公司已建立的關(guān)系優(yōu)勢(shì)，這是中國(guó)的經(jīng)理們不愿意邁出專業(yè)采購(gòu)這一步的原因。
　　《上海金融報(bào)》：也有很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)的采購(gòu)管理落后的另一個(gè)原因，是采購(gòu)技術(shù)不如國(guó)外發(fā)達(dá)，所以應(yīng)該大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)，您贊同這種做法嗎？
　　RichardLaub：中國(guó)公司向西方和日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴學(xué)習(xí)的能力很強(qiáng)。在過(guò)去15年中，技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度是史無(wú)前例的。通過(guò)許多跨國(guó)公司在中國(guó)建立合資公司，中國(guó)公司在制造、工程、營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)W到了很多的知識(shí)。
　　然而，在中國(guó)，采購(gòu)仍然是技能比較缺少的一個(gè)領(lǐng)域，采購(gòu)技術(shù)轉(zhuǎn)移的最佳方法，可能是通過(guò)西方公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心實(shí)現(xiàn)的，而這些西方公司對(duì)中國(guó)的供應(yīng)市場(chǎng)，并對(duì)中國(guó)管理供應(yīng)關(guān)系的方法不是特別了解。他們可能首先需要向他們中國(guó)伙伴學(xué)習(xí)如何在當(dāng)?shù)刈錾�意，而不是傳授新的采�?gòu)管理方法。
　　《上海金融報(bào)》：面對(duì)種種不利因素，中國(guó)企業(yè)在采購(gòu)管理方面亟待解決的問(wèn)題使什么？
　　RichardLaub：市場(chǎng)壓力小、技術(shù)轉(zhuǎn)讓不足、與松開采購(gòu)責(zé)任相關(guān)聯(lián)的文化溝通上的困難，其結(jié)果是目前在中國(guó)既沒(méi)有建立專門的采購(gòu)部門，也沒(méi)有出色的管理人員愿意拿采購(gòu)活動(dòng)作為他們的職業(yè)的籌碼進(jìn)行賭博。
　　在中國(guó)，由于采購(gòu)人才的普遍缺乏，產(chǎn)生了惡性循環(huán)現(xiàn)象：買家沒(méi)有足夠的技能來(lái)真正區(qū)分采購(gòu)活動(dòng)的性質(zhì)，并以此來(lái)充分展示采購(gòu)活動(dòng)給公司的成功帶來(lái)的價(jià)值。其結(jié)果只是根據(jù)他們自己關(guān)于采購(gòu)管理的理解，也不否認(rèn)采購(gòu)活動(dòng)的作用，并保持采購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行，進(jìn)而使采購(gòu)管理活動(dòng)得到加強(qiáng)。
　　因此，在實(shí)際商業(yè)運(yùn)行中，專業(yè)的采購(gòu)公司沒(méi)有起到一個(gè)平等的戰(zhàn)略伙伴應(yīng)該起到的作用。這說(shuō)明，對(duì)愿意著手改進(jìn)的公司來(lái)說(shuō)，采購(gòu)管理仍有很大的改進(jìn)余地。