采購，作為客車最大費用構成部分，在整車的制造成本中始終占據(jù)著60～70%的位置，可以說采購行為提前決定了客車最終成品的質(zhì)量。而在保證采購質(zhì)量長期穩(wěn)定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個制造行業(yè)，都是不能回避的問題。  
　　購買部門權力過于集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如“拿錢 買菜”簡單，在采購中存在很多不確定因素，導致企業(yè)采購在不同時間側(cè)重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴要求，那么必定會犧牲價格和質(zhì)量，而另一時期對價格偏愛，又會以質(zhì)量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業(yè)利益有一定幫助，但長期的結(jié)果累積卻會造成產(chǎn)品質(zhì)量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質(zhì)量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協(xié)調(diào)將會嚴重影響企業(yè)發(fā)展。 
　　將采購權分離，交于三個獨立的部門--采購部、認證部、供應處，明晰權責、各司其職、相互制約：認證負責前期質(zhì)量，采購對采購價格管理，供應掌控供應商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當裁判員又當運動員”，自我操作無人監(jiān)督的狀況。在選擇供應商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使采購過程更加透明，同時供應商也減少了公關成本。質(zhì)量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權分立”的跨越性一步。 
　　認證部：質(zhì)量--一切工作的終極目標 
　　張公允，認證部部長。走進他的辦公室不禁讓人感覺眼前一亮--與別人忙碌時辦公室繁雜的景象不同，他的房間擺設井井有條，甚至連桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齊的排列著，不禁使人感到他一絲不茍的專業(yè)精神。 
　　從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進行管理，處于 供應鏈的最前端，是第一道“關口”。為了把好關，認證部要對供應商的工廠、人員管理、企業(yè)文化、管理理念、領導在管理執(zhí)行方面的能力，以及財務指標等各個方面進行考察和評估。 
　　量化評估標準，是認證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評判角度、表達方式不同，評估標準很難確定。經(jīng)過兩個月的努力，張部長將供應商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標準目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細、最合理的。此后評估人員在評估時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。 
　　供應商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導的“耐用”其實從對供應商的選擇和認證就已經(jīng)開始。此外認證部還會協(xié)調(diào)供應商同宇通的技術、工藝人員配合，提升和改善供應商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應商的生產(chǎn)階段就得到保障。 
　　評估標準的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理，但未必能夠保證供應商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應商完全能夠在評估階段將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應商一一進行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標準之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應商對質(zhì)量的重視。 
　　對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質(zhì)量意識！”，不時地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應商，讓供應商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認證部的人員派到供應商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應商的生產(chǎn)質(zhì)量，另一方面幫助供應商改進生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術上改進質(zhì)量工藝。為此，認證部還經(jīng)常對部門員工進行各種專業(yè)項目培訓，如APQP先期質(zhì)量策劃，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應商幫助；最后是溝通，即通過與供應商開會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對供應商進行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強，為“耐用”創(chuàng)造條件。 
　　對質(zhì)量有瑕疵的供應商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應商下面還有二級、三級供應商，如果隨意對供應商淘汰，肯定要牽扯到整條供應鏈，影響供貨質(zhì)量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應商生產(chǎn)，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應商，如果同這些供應商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)略供應商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發(fā)展，將供應商的質(zhì)量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應商的網(wǎng)絡來進行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護費用。因此宇通對同供應商的成長相當重視，更有相應的供應商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應商提升生產(chǎn)水平。 
　　鏗鏘有力的話語，背后是嚴謹、細密、敬業(yè)、認真的工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。 
采購部：最合適的才是最好的  
　　“耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必然是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于“成本-質(zhì)量”這個矛盾的問題，負責“掏錢”的采購部有自己的看法。 
　　曹海松，采購部經(jīng)理助理。采訪他的時候，他正在對員工交代工作，從他精練的話語不時能夠感受到他干練、果斷地性格。看到我們進來后，他簡短地結(jié)束了談話，起身將我們迎坐下。忙碌的工作造就了他雷厲風行的作風，沒有多余的寒暄，我們談話很快進入正題。 
　　保證質(zhì)量、達到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應商只有在通過認證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應商開始采購。對采購部來講，這個時候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價格即可，“權利-責任”在此時達到了真正意義上的制約和平衡。 
　　一方對質(zhì)量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質(zhì)量水平有影響。在保證質(zhì)量的前提下，如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，此時作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時候的標準是--只要通過了認證部門檻的供應商，質(zhì)量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。 
　　“成本-質(zhì)量”問題解決后，供應商的產(chǎn)能強弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應商的產(chǎn)能達不到要求，必然會為了趕工而忽略質(zhì)量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個 新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關部門對該車型的未來市場銷售量做出預測，然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來判定供應商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應商以確保生產(chǎn)流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將供應商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn)；對出現(xiàn)的問題，及時與供應商分析查找原因，及時解決；并制定了供應商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應商評價打分，時刻保證供應商和宇通之間的正常生產(chǎn)。 
　　“耐用”在整個采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質(zhì)量的要求外，作為采購部，因為對供應商的控制力度更大，所以在質(zhì)量上對供應商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續(xù)性。 
　　在采購部，與供應商之間更多的是一種互幫互助的平等關系。在今年初宇通召開的一次全國供應商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關。供應商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業(yè)做大……”的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應鏈的攜手并進、共同進步所實現(xiàn)的共贏。采購作為與供應商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應商的這種責任態(tài)度。