大野耐一——豐田汽車生產(chǎn)體系之父，從20世紀(jì)60年代的雜貨店獲得了靈感，想象著一種生產(chǎn)供應(yīng)體系：能使每一次經(jīng)銷商賣出一輛車之后立即又生產(chǎn)出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進(jìn)貨。   

   
　　在過去的幾年里，許多行業(yè)的公司創(chuàng)造出越來越多供應(yīng)鏈管理的高級管理職位。Lucent.、Chevron Texaco、H. J. Heinz等公司現(xiàn)在已經(jīng)有一個服務(wù)于COO、CFO、CIO的首席采購官（CPO）。其他公司甚至已經(jīng)有了更多的職位，杜幫公司有一個叫做“全球資源和物流副總裁、首席采購官”的職位。IBM在去年任命了“整合供應(yīng)鏈的高級副總裁”，這個新職位的職責(zé)是“終端對終端供應(yīng)鏈運(yùn)作，包括采購、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流和客戶服務(wù)過程。”   

　　如果考慮到管理全球供應(yīng)鏈的成本和復(fù)雜性，這個職位的權(quán)利是不會令人吃驚的。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司的數(shù)據(jù)，全球的生意人每年要在供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)上投入190億美元。   

　　長時間圍繞著錢在轉(zhuǎn)的商業(yè)媒介也提供了許多供應(yīng)鏈的實用技能。全球商業(yè)出版物的一流公司——ABI信息公司進(jìn)行的一項研究顯示：去年每天有5篇供應(yīng)鏈管理的文章發(fā)表，而過去十年里每個星期才一篇不到，五年前一個月才有一篇。   

　　“供應(yīng)鏈管理”（SCM）首次出現(xiàn)在1982年的《金融時代》雜志的一篇文章里，該文章作者也是本文的作者之一Keith Oliver曾經(jīng)認(rèn)為這個詞在商業(yè)術(shù)語會很快消失，相反，“SCM”沒有消失，而是很快地進(jìn)入了公眾領(lǐng)域，這個概念對管理者挑戰(zhàn)無止境的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。   

　　不幸的是，對它的高度關(guān)注并沒有帶來滿意的效果。Booze Allen Hamilton最近進(jìn)行的一項全球調(diào)查，幾乎一半的被調(diào)查者表示自己對投資SCM系統(tǒng)取得的結(jié)果十分失望。直到今天，SCM還是商業(yè)院校占據(jù)首位的研究課題、以及讓公司總部感到頭痛的事。   

　　是不是在供應(yīng)鏈管理上的呼聲和憤怒不說明問題呢？為什么這個80年代就已經(jīng)取得顯赫地位的“小孩”沒有得到真正的成長呢？讓我們來看看它的發(fā)展史，從最佳的案例到最差的案例，或許可以給你一些啟示。   

　　從誕生到成長   

　　20世紀(jì)70年代晚期，Oliver先生通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中形成了自己的觀點(diǎn)。“我們現(xiàn)在把供應(yīng)鏈管理當(dāng)成單個的實體而不是一個由分散的功能組織組成的群體來討論，” Oliver先生說。   

　　在過去的二十年里，這個術(shù)語和它所描述的原則得到了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展。實際上，供應(yīng)鏈管理起初所包含的范圍是很窄的，起初，SCM只是在單個的公司里使用，只是需要把生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、市場和成品的分配和運(yùn)輸整合在一起，很難相信管理者的眼界是這樣狹小。SCM最初的出現(xiàn)比Michael Hammer和James Champy的出版物《重新建造你的公司：商業(yè)革命的宣言》中提到的還要早整整十年。盡管今天它是正常的，但是在20世紀(jì)80年代早期注重于公司內(nèi)部的交叉功能的過程卻是一個非常激進(jìn)的概念。   

　　當(dāng)SCM開始看到公司的四面墻以外的的時候，關(guān)注的第一個對象自然是客戶。自從20世紀(jì)90年代晚期，許多領(lǐng)導(dǎo)性的公司已經(jīng)把更多的注意力放在供應(yīng)鏈末端的成本控制和革新。隨著這種新變化，SCM的范圍已經(jīng)超出了材料的移動。現(xiàn)在“供應(yīng)鏈管理”這個詞實際上已經(jīng)包含了這樣的意義：產(chǎn)品發(fā)展過程中的戰(zhàn)略資源提供和各種資源供應(yīng)者的銜接。   

　　經(jīng)理們認(rèn)為供應(yīng)鏈的這種變化反映出他們對商業(yè)復(fù)雜性看法的變化。原本，供應(yīng)鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內(nèi)部產(chǎn)生的沖突所引發(fā)的配置能力。盡管它的范圍擴(kuò)大了，SCM首要的原則實際上仍然保持著一致性和相關(guān)性，公司因為沒有成功地把這些原則轉(zhuǎn)化成自己的一部分，所以才會對今天的SCM系統(tǒng)產(chǎn)生失望情緒，因此，這應(yīng)該引起我們重視這些基本原則：   

　　1、高效率的供應(yīng)鏈要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)   

　　首先，一個公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制訂供應(yīng)鏈策略來適應(yīng)這個戰(zhàn)略目標(biāo)。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關(guān)鍵的事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務(wù)水平、生產(chǎn)能力的使用等都使用了戰(zhàn)略的思維，這些方法解決了一些內(nèi)在的功能沖突。有一個這樣的沖突：市場部希望什么產(chǎn)品都留有庫存來增加銷售，生產(chǎn)部的希望什么都能被購買走來保持生產(chǎn)能力和保證低生產(chǎn)成本。   

　　今天，領(lǐng)導(dǎo)者們用“外延企業(yè)”的廣闊思維來考慮戰(zhàn)略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產(chǎn)品戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)作的偏見經(jīng)常都存在，但是因為SCM的范圍擴(kuò)大了，選擇的范圍就變寬了很多。   

　　不幸的是，太多數(shù)的公司通過協(xié)調(diào)而不是打破限制來解決了企業(yè)運(yùn)作中出現(xiàn)的矛盾。但是，打破戰(zhàn)略限制為新的商業(yè)模式開辟了道路，而且將最終創(chuàng)造出一種競爭優(yōu)勢。   

　　豐田公司的歷史為怎樣打破供應(yīng)鏈限制提供了良好的范例。大野耐一——豐田汽車生產(chǎn)體系之父，從20世紀(jì)60年代的雜貨店獲得了靈感，想象一種生產(chǎn)供應(yīng)體系：能使每一次經(jīng)銷商賣出一輛車之后立即又生產(chǎn)出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進(jìn)貨。這樣供求雙方配合得天衣無縫，沒有顧客會不滿意，同樣經(jīng)銷商和生產(chǎn)商也不會被多余的存貨所帶來的費(fèi)用困擾。   

　　這是一個簡單的愿望，但是要讓它成為現(xiàn)實，豐田汽車公司似乎就不能進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。Ohno先生向工業(yè)技師Shigoe Shingo求救，讓他減少大型沖壓機(jī)的裝配時間（那時是4小時），結(jié)果成功實現(xiàn)了減少到90分鐘的愿望——比“世界級”標(biāo)準(zhǔn)的大眾汽車公司規(guī)定的時間還少。而且，Ohno先生還向自己的團(tuán)隊提出了更多的挑戰(zhàn)——把目標(biāo)裝配時間變成3分鐘。   

　　就像20世紀(jì)60年代和70年代的豐田，大多數(shù)有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個最近的戴爾計算機(jī)公司的例子，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產(chǎn)商：在上游的供應(yīng)鏈上增加變化和預(yù)見錯誤將產(chǎn)生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時間也比向供應(yīng)商支付款項的時間要早30天。結(jié)果，戴爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間是負(fù)37天，而它的競爭對手們則是30~60天。   

　　Booz Allen在2002年第四季度進(jìn)行的調(diào)查，收到了全世界近200家企業(yè)的反饋，為打破限制的存在價值提供了證據(jù)。打破限制的公司和那些在現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行調(diào)整的公司相比，在客戶服務(wù)的環(huán)節(jié)節(jié)約費(fèi)用36%，在采購環(huán)節(jié)節(jié)約費(fèi)用55%。但是大多數(shù)公司依然因為現(xiàn)存的渠道關(guān)系或以前在固定資產(chǎn)上的投資感到了局限。   

　　2、戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變分析   

　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變。因為我們生活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變還是需要存在的。比如，公司面對因為沒有達(dá)到預(yù)計銷售額而在配送環(huán)節(jié)上出現(xiàn)積壓庫存時該如何反應(yīng)？工廠是不是應(yīng)該停工一個星期或者公司是不是應(yīng)該用打折來增加銷售額？職能部門的經(jīng)理不應(yīng)該用一種狹隘的眼光來操作，必須客觀地為公司提供最佳的解決方案，而不僅僅靠改善他們的工作表現(xiàn)。   

　　在SCM停留在“公司內(nèi)部”時期，原始的供應(yīng)鏈革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變決策。銷售和運(yùn)作計劃會（SOP）或者生產(chǎn)、銷售和存貨會議（PSI）、交叉功能決策會議在許多公司是很普遍的。頗具代表性的公司備受無數(shù)不良決策過程的困擾，比如，生產(chǎn)部門定期調(diào)整以適應(yīng)來自銷售和市場的預(yù)測，但對這些預(yù)計的判斷都過于樂觀；相反，生產(chǎn)部門又要試圖避免變化過大，使設(shè)備保持在同一個生產(chǎn)水平上以降低生產(chǎn)成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導(dǎo)致任務(wù)無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運(yùn)做非常重要。   

　　現(xiàn)在的供應(yīng)鏈革新家正試圖擴(kuò)展戰(zhàn)術(shù)決策過程，以便適用于更多的企業(yè)，整個過程被稱為合作、預(yù)測和補(bǔ)給計劃（CPFR）。盡管CPFR不一定要求會議要具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應(yīng)商在相同的前提下工作，并達(dá)成共識。零售商和供應(yīng)商統(tǒng)一促銷計劃和運(yùn)輸線路以降低成本。比如，直接把貨物從工廠運(yùn)出，避免了配送中心不必要的操作。   

　　盡管現(xiàn)在接受SOP/PSI和CPFR的人越來越多了，但是大多數(shù)的公司還是想看到持續(xù)不變的好處，因為他們沒有能夠提供第一個原則要求的適合的戰(zhàn)略框架。相反，他們沒有關(guān)注戰(zhàn)略的根本原因，是在戰(zhàn)術(shù)的水平上把“交戰(zhàn)”制度化。   

　　領(lǐng)先的公司正轉(zhuǎn)向一種我們稱之為聯(lián)盟計劃的方法。我們的模式吸收了塑造美國統(tǒng)治制度的聯(lián)邦制擁護(hù)者的觀點(diǎn)，承認(rèn)一個外延型企業(yè)的成員是一個有著獨(dú)立目標(biāo)的個體。但是，就像原先的州為了相互的利益組成一個聯(lián)邦政府一樣，一個外延型企業(yè)的成員可以在一個共同的目標(biāo)下協(xié)作。   

　　聯(lián)盟計劃模式不依靠烏托邦空想：忽略供應(yīng)鏈合作者之間存在的內(nèi)在沖突（比如給他們各自的股東增加回報）。聯(lián)盟計劃不是假想這個外延型的企業(yè)作為一個獨(dú)立的實體可以被“最優(yōu)化”，而是接受每個獨(dú)立的個體最后都將最優(yōu)化。供應(yīng)鏈合作者可以協(xié)作進(jìn)行交易，甚至可以在外延型企業(yè)打破限制。   

　　比如，Kroger 和 Unilever或者Ahold和 Procter & Gamble等公司同意戰(zhàn)略地改造他們的配送網(wǎng)絡(luò)和淘汰一些單獨(dú)運(yùn)作的多余的地區(qū)的設(shè)備，潛在地放松了沃爾瑪商業(yè)公司對競爭者和供應(yīng)商在整個供應(yīng)鏈上的敵意和控制。   

　　3、支持系統(tǒng)   

　　SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統(tǒng)，特別是在信息技術(shù)上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)水平上的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統(tǒng)，并且在每一個功能區(qū)域都有獨(dú)立的系統(tǒng)。   

　　在20世紀(jì)80年代早期，商務(wù)系統(tǒng)被設(shè)計成只是支持獨(dú)立部門內(nèi)部的狹隘的功能決策系統(tǒng)。公司有一個配送計劃系統(tǒng)來決定成品分類模式，減少配送的成本；同時，因為要和配送同步，生產(chǎn)、計劃和控制系統(tǒng)將獨(dú)立地優(yōu)化；采購部往往在對生產(chǎn)計劃和供應(yīng)商都不甚了解的情況下制訂采購計劃。通常，這些系統(tǒng)分別由不同的軟件開發(fā)商開發(fā)，所以彼此之間的聯(lián)系很松散。   

　　出于對Y2K病毒的恐懼，公司紛紛把他們的IT系統(tǒng)進(jìn)行升級，大多數(shù)主要的公司在20世紀(jì)90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)來連接和協(xié)調(diào)他們不同的系統(tǒng)，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發(fā)商宣揚(yáng)“eERP”可以在互聯(lián)網(wǎng)上把客戶和供應(yīng)商連接在一起，以此來招攬顧客。   

　　盡管整個系統(tǒng)代表了一個正確的進(jìn)化過程，我們依然擔(dān)心：大多數(shù)公司忘記了一個古老的計算機(jī)諺語“廢物進(jìn)，廢物出”，把這些系統(tǒng)當(dāng)成一個缺乏管理的“黑匣子”。   

　　比如，在最近一次和廚具供應(yīng)商的接觸中，我們發(fā)現(xiàn)他們在一個新的頗具藝術(shù)的ERP系統(tǒng)上花費(fèi)的數(shù)百萬美元投資將化為烏有。像很多其他的客戶一樣，這個客戶聽信了軟件供應(yīng)商的承諾，認(rèn)為這個最新的系統(tǒng)將自動解決所有的供應(yīng)鏈問題，結(jié)果采購系統(tǒng)3個季度都沒有記錄采購的數(shù)量。為了解決這個問題，團(tuán)隊在實施銷售和運(yùn)行計劃過程中，帶著明確的目標(biāo)安裝了這個ERP系統(tǒng)，結(jié)果使存貨量減少了20%，同時服務(wù)水平上升了5~10%。   

　　不再投資運(yùn)算規(guī)則更復(fù)雜的“黑匣子”處理系統(tǒng)，領(lǐng)先的SCM實踐者而是轉(zhuǎn)向了專業(yè)的軟件供應(yīng)商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。這些相對小型的公司已經(jīng)基于非常嚴(yán)格的全面的分析開發(fā)出支持戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的工具。以我們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)術(shù)工具從過程控制里分離出來，這為發(fā)展復(fù)雜的供應(yīng)鏈軟件提供了一個長期的最佳答案。   

　　4、顧客期望   

　　盡管很多公司通過遵從供應(yīng)鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但是即使是現(xiàn)在的SCM領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著新的挑戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續(xù)改變著顧客的行為。傳統(tǒng)的生產(chǎn)商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經(jīng)主動采取外部采購方式來應(yīng)對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經(jīng)濟(jì)國家中的大量公司。限制將繼續(xù)被供應(yīng)鏈革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現(xiàn)，為新一代的革新家提供了機(jī)會。   

　　由于有了管理層、實踐者、學(xué)者、軟件開發(fā)商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的供應(yīng)鏈管理時代。