21世紀(jì)初期的幾年一直處于少有的高動蕩不安的經(jīng)濟環(huán)境。領(lǐng)引市場十幾年的公司在諸多方面遭遇了嚴(yán)峻的財富逆轉(zhuǎn)。并購和收購改變了市場的形式，崛起的歐盟和全球化的競爭無時無刻地改變著游戲規(guī)則。正如我們注意到的，位于一切之首的是市場不斷增長的對高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與質(zhì)量的需求。諸多的壓力迫使管理機構(gòu)產(chǎn)生出新的規(guī)則：對需求做出響應(yīng)。 

　　傳統(tǒng)的組織問題 
　　就物流管理而言，在有經(jīng)驗的觀察員和分析家之中有一種普遍的共識，即物流概念實施與落實的最大障礙來自于組織方面。換言之，變革至關(guān)重要的管理領(lǐng)域的最大障礙是僵化的組織結(jié)構(gòu)，這也是大多數(shù)已成立公司的沉重負(fù)擔(dān)。更危險的是這些公司不愿意承認(rèn)組織機構(gòu)有這樣的需要，或缺少引發(fā)變革的意愿。這將無法獲得競爭優(yōu)勢，即使結(jié)合物流管理能夠達到。更深一層的爭議在于，市場對提高服務(wù)措施的需求與我們所顧及的自己組織結(jié)構(gòu)方式轉(zhuǎn)變后的高度競爭相結(jié)合。物流管理一體化的概念，將資料來源和用戶之間的信息與材料流作為一個系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理在當(dāng)今是普遍被認(rèn)知的。將材料和產(chǎn)品的各個步驟緊密與消費者聯(lián)系的邏輯是建立在最優(yōu)化原理基礎(chǔ)上的，也就是說，目的就是在最小的成本上得到最多的服務(wù)，鎖入物流通道用來減少設(shè)施。 

　　然而，在傳統(tǒng)的組織機構(gòu)里，形成了一些直接的問題。大多數(shù)公司建立在職能基礎(chǔ)上，他們已經(jīng)根據(jù)職能劃分了職責(zé)，我們可以看到有采購職能、生產(chǎn)、銷售等等各個職能部門。每一個致命的功能通常由高級經(jīng)理主管，他們只關(guān)心他們份內(nèi)的職責(zé)。他們支配著可以想象的權(quán)力，猜疑地守護著這些他們所察覺的領(lǐng)域防止來自其他人無正當(dāng)理由的入侵。我們進一步發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織補充職能或垂直形式的定位還反映在預(yù)算系統(tǒng)之中。非常普遍的，每一個職能部門都被迫在尋找資源、控制消耗的方法，這幾乎就像是一個為了這個設(shè)想而工作的公司，因為企業(yè)的最初的想法是控制資源的消耗。我們不久會看到一些組織和計劃與控制轉(zhuǎn)變的細(xì)節(jié)，我們先強調(diào)一些傳統(tǒng)組織產(chǎn)生的問題，它們妨礙了物流管理一體化的成功執(zhí)行。 

　　建立在功能界限上的存貨清單 

　　如果各個功能都被鼓勵去優(yōu)化他們的成本，由于預(yù)算系統(tǒng)的原因，交叉在整個系統(tǒng)中充分增長的存貨花費是經(jīng)常支付的。如果生產(chǎn)通過維持長期的、具有大批量產(chǎn)品生產(chǎn)運行的方法來尋求最小化的產(chǎn)品單位成本，這將形成比一般情況下的直接需求量要多的庫存。同樣，如果采購管理通過采取批量購買的方法降低材料的成本，那么原材料的庫存在成為產(chǎn)品前將過剩。類似的庫存緩沖器將存在于橫跨組織內(nèi)各區(qū)域的供應(yīng)鏈之中和組織之間。增加庫存不僅增加了財務(wù)負(fù)擔(dān)，還掩蓋了最終需求的可視性。因此，上游活動不能清晰地看到下游的需求，它們所見的是一個簡短記錄對他們影響的訂單發(fā)生記錄器。 

　　通道成本不明晰 

　　和前面敘述緊密相關(guān)的是“成本不明晰”問題，也就是與物流相關(guān)的成本核算在經(jīng)過各個功能部門時是難以完成的，因此，對待各種混合產(chǎn)品的真實成本是很少能顯示出來的。 

　　需要強調(diào)的是：傳統(tǒng)的組織通常能對以功能為基礎(chǔ)的，甚至是更高級別組織的成本進行核算，因此，我們可以很清楚地知道我們的運輸成本總值，但不必要知道他們是如何根據(jù)客戶的種類或運輸?shù)奶攸c產(chǎn)生變。舉例說明，中心運輸?shù)降貐^(qū)分銷中心或本地運輸?shù)匠�市，出于必要，通常要求粗略的進行分配以試圖核算輸出的成本，近來，許多利潤被并入“生產(chǎn)總量”和“活動成本”上去。兩者都是試圖降低成本（當(dāng)他們發(fā)生時）并使所有的通道成本更易于識別。看不到存在的問題是因為我們現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)是被設(shè)計用在監(jiān)控功能輸出或輸入成本，而不是用在控制流程或輸出成本。 

　　功能界限阻止了管理進程 

　　滿足消費者需求的程序是從供應(yīng)環(huán)節(jié)開始的，經(jīng)過生產(chǎn)和裝配操作、在推向分銷渠道直到消費者。理論上，理想的方式是將這一過程作為一個整體進行管理，而不是將其分散到各部門之中，可是這種分散情況或多或少發(fā)生在我們所見的傳統(tǒng)經(jīng)營活動中。它不僅是降低效率而實際上會導(dǎo)致在競爭中失去有生力量。在從訂單到運送的循環(huán)里，有許多變化的因素是由內(nèi)部管理功能引起的的來內(nèi)部理論上，理想的方式是將這一過程作為一個整體進行管理，而非，低效處理過程所必然產(chǎn)生的可變性。例如，訂單處理的時間由于文書工作而被拖延，以及傳統(tǒng)系統(tǒng)中發(fā)生的檢查及復(fù)檢。因為組織結(jié)構(gòu)是由現(xiàn)存的程序以拼湊的方式而不是在一張干凈的表面上有機地成長發(fā)展而來的，系統(tǒng)運用的結(jié)果趨向更多歸功歷史而不是任何概念的整體管理。這種現(xiàn)象是由于管理者沒有能力將他們從熟悉的環(huán)境中分離出來。在他們自己狹隘的區(qū)域內(nèi)，關(guān)注零散的改良是一個自然的傾向。 

　　要獲得一個平順的物流通道需要一個定位，一個便利的“尾到尾”管理系統(tǒng)。這個原理可以比作一個工業(yè)過程的管理，如煉油廠，作為一個系統(tǒng)而不是一系列獨立分散的活動來管理和控制可以獲得滿意的功效。組織成本和切實的經(jīng)濟作為一個整體，分散的過程能夠被推測但成本巨大。 

　　傳統(tǒng)的組織對消費者呈現(xiàn)多個外表 

　　或許對傳統(tǒng)的組織最不滿的批評就是它不能以“一張面孔”出現(xiàn)消費者面前，消費者只是與一個組織進行交易，可實際上他們要與許多部門打交道。消費者尋找、問詢一張訂單要從公司的一個部門跑到另一個部門，即使是一個通常發(fā)生的事。真正的問題是沒有一個人或組織被授權(quán)處理消費者從問詢到訂單運送的服務(wù)。讓我們試想一下傳統(tǒng)組織的訂單的處理過程。通常，活動的順序是從接到訂單開始的，訂單從銷售部門進入，然后轉(zhuǎn)到信貸控制部門，從那里轉(zhuǎn)向生產(chǎn)計劃或備貨，再到倉庫。一旦產(chǎn)品生產(chǎn)或裝配完成，就成為分銷和運輸?shù)呢?zé)任。同時，還包含有一個分散的處理過程就是文件，例如，提貨單、運單及其他。問題是這些活動都是按順序進行的而不是同時運行。每個職能部門完成他們的任務(wù)后，訂單就轉(zhuǎn)移到下一個職能部門去完成，就像從一道墻被扔過到另一道墻。 

　　發(fā)展物流組織 

　　一些分析家已提出建議解決上述列出的問題，即以物流功能的方式將采購、生產(chǎn)和分銷責(zé)任相連接，從而形成一個高水平的授權(quán)。這種呼吁可以在表層中顯示，可在傳統(tǒng)組織形成的更深層的斗爭無法解決。它只是增加了管理的層次。一旦這種趨向演變成單調(diào)的組織，還是無法得到解決問題的方法。 

　　根本替代解決的方法是必須要認(rèn)識到重建這個習(xí)慣性的、垂直的組織重要性，引導(dǎo)產(chǎn)生一個橫向的或者是面向市場的經(jīng)營活動。變形的成功可以通過對物流的認(rèn)識開始，即物流本質(zhì)上就是計劃的定位。也就是，物流管理過程需要把產(chǎn)品計劃及材料需求計劃和分銷計劃相連接。組織的目的應(yīng)是確保生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，同時提供滿足需求的產(chǎn)品。如何將這些觀點轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實呢？ 

　　定單及有關(guān)的信息流是經(jīng)營的心臟，是商業(yè)的核心，這是公認(rèn)的，任何一個商業(yè)組織的基本原則是發(fā)生訂單并履行訂單。公司做的每一件事將直接聯(lián)接推動這個過程，這個過程又在組織設(shè)計和它的計劃與控制系統(tǒng)中反映出來。 

　　所有這些導(dǎo)致的結(jié)論是將訂單履行過程設(shè)計成為傳統(tǒng)公司維持經(jīng)營過程的一體化行為。為了支援這種過渡，消費者訂單管理系統(tǒng)是先決條件。消費者訂單管理系統(tǒng)是一個計劃結(jié)構(gòu)，它連接了為履行訂單所需材料的實際流程的信息。完成這個系統(tǒng)需要管理者的遠(yuǎn)見、需求計劃、材料和產(chǎn)品控制和采購。訂單管理系統(tǒng)的中心是帶有市場導(dǎo)向的需求計劃，輸入這項計劃包括數(shù)據(jù)、相關(guān)需求和訂單、價格變化、促銷活動和生產(chǎn)能力。這些信息為預(yù)測和推動需求計劃提供了基礎(chǔ)。與此并排的是履行現(xiàn)有訂單的過程，他們不能被分離，只能通過信息系統(tǒng)緊密相連。改善消費者訂單管理程序的實際步驟如下： 

　　消除無附加價值的行為 

　　回顧現(xiàn)存的訂單系統(tǒng)，對鏈中的每一個元素和每一個鏈接嚴(yán)格考核以確認(rèn)它生成的價值及所形成的成本。這里所講的價值是指消費者價值，它意味著對產(chǎn)品或在消費者眼中得到的總利益的貢獻，消費者為此而樂于支付。值得注意的是，在許多服務(wù)過程中，大部分的時間是無附加價值的，例如，文書工作的延誤，當(dāng)產(chǎn)品被擱置于倉庫之中時，時間被消耗掉了，還有發(fā)生在檢查和復(fù)檢等方面。我們的目標(biāo)是消除所有的無附加價值的活動。 

　　在訂單執(zhí)行系統(tǒng)這個巨大的打獵場里，可以尋找和消除無附加價值的活動。時常，我們發(fā)現(xiàn)無人問及文書工作管理的方法，或行為發(fā)生的次序，或為什么行為總是發(fā)生。適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)能尋找機會去綜合過程中的步驟，將不同部門相鄰的工作一體化，簡化程序減少文書工作和報告。消耗在會晤消費者需求上的大部分時間實際上是多余的，它的消除將改善運輸服務(wù)的密度和可靠性提高消費者眼中的價值。 

　　履行訂單的部門 

　　從系統(tǒng)的角度來看，管理定單的程序可以根據(jù)以上的論述精確出來，存在什么樣的領(lǐng)域可改進人們的體系機構(gòu)？許多公司已經(jīng)進行了交叉功能的實驗，交叉部門隊伍負(fù)責(zé)管理定單。在Digital，這個隊伍命名為“定單執(zhí)行組”。這個組的理念不僅僅是一個定單管理結(jié)構(gòu)，它將原來定單管理中將每一個行為被分解在組織各個細(xì)碎的行為之中的方式，替代為組織與事物集合在一起的行為方式。也就是說我們將串集那些分散的行為，同時也將人的行為包含在內(nèi)。理想地，在一個開放的辦公室工作。履行訂單的部門包含了產(chǎn)品或銷售人員、財務(wù)和債務(wù)控制、生產(chǎn)計劃和運輸人員，確實地將任何一個人都包括在至關(guān)重要的經(jīng)營過程中，將一個定單轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。 

　　這個部門的作用通常帶有戲劇性。定單旅行過程所有關(guān)鍵性人物都被聚到一起，與共同的實體連接———即定單，他們能找出問題并消除瓶頸。定單循環(huán)次數(shù)能減少團隊的工作，優(yōu)于在部門內(nèi)部的競爭對抗。解決問題的新方法的出現(xiàn)，許多無價值的活動被消除，消費者提出的問題能得到盡快解決，因此所有關(guān)鍵人物彼此之間緊密配合。Schonberger給出了一定數(shù)量的例證，制造業(yè)細(xì)胞的概念，即通過多功能隊伍連接行為活動同向執(zhí)行，能在定單處理過程中有效地工作。他舉例說明，Ahlstrom，一個漁業(yè)公司，在定單處理過程中降低了訂貨至交貨時間，從一周降為一天，變更訂貨至交貨時間也從6個星期降至1個星期。 

　　這好比橄欖球比賽而非接力賽，隊里同伴緊密配合齊力奔跑，球在奔跑中傳遞。而在接力賽中，除非接到前一人的接力棒，否則就不能跑。最終的結(jié)果，進行服務(wù)的主要部分能夠提速同時輸出的質(zhì)量也得到改進，獲得主要的競爭優(yōu)勢。 

　　物流是變革的媒介 

　　在市場上，技術(shù)與競爭壓力呈加速度進行變化，對組織的改革施加壓力。矛盾的是組織架構(gòu)是僵硬的，甚至是頑固不化的，他們不能以現(xiàn)實環(huán)境里的速度來改變。工業(yè)全球化的趨勢，包括來自眾多離岸源的材料流和信息流相護交錯的合作，表明了市場的多樣性，尖銳地顯示出現(xiàn)存結(jié)構(gòu)的不適當(dāng)性。我們揭示的目的就是迫使組織變革。 

　　要想在這個全球化市場上競爭與生存，需要物流導(dǎo)向組織。沒有任何一樣變革比得上從功能焦點到步驟程序的焦點。從根本上改變組織進行重組，這樣一來，任務(wù)的關(guān)鍵變?yōu)榻徊婀δ芄ぷ髁鞯墓芾怼�Hewlett Packard就是一個例子，公司圍繞市場需要的程序來重組內(nèi)部的組織，而不是公司的功能。履行定單被認(rèn)作是一個核心的步驟，在定單管理系統(tǒng)的構(gòu)架里，定單目錄、定單管理、工廠定單和運送過程緊密連接。這個核心程序可以有普通的信息系統(tǒng)做支持，提供尾到尾可視的物流通道，自定單起到運送止。 

　　事實上，這是一種突破，這種信息技術(shù)的突破已使我們所陳述的組織變革成為可能。信息網(wǎng)現(xiàn)可以確定組織的結(jié)構(gòu)。也就是說，來自市場方面的信息流從通道的一端將觀點傳遞到其他地方，增強組織的形態(tài)。通過本書先前對公司要聚焦于什么是公司的核心和外部資源的論述，得出這種變化是可以加速進行的。因此，以后的商業(yè)活動會更喜歡在他們認(rèn)為能獲得差別優(yōu)勢的價值鏈中執(zhí)行他們的活動，其他的行為將由合同轉(zhuǎn)包商、合作者和物流部門來完成。在這種情況下，供應(yīng)鏈的各入口間的信息和材料流的協(xié)調(diào)將成為最關(guān)鍵的，也更進一步明確了物流作為過程中定向管理工作的中心角色。 

　　我們已強調(diào)了在動態(tài)環(huán)境里組織應(yīng)對的挑戰(zhàn)需要打破傳統(tǒng)的“墻壁”，打破組織架構(gòu)，阻止因消費者服務(wù)需求所帶來的成本。明顯地，在主要平臺上打破模型是必要的。獲得相當(dāng)大的變化的唯一方法是通過組織的高層領(lǐng)導(dǎo)。這并不是巧合，少數(shù)在物流方面做的出色的公司已經(jīng)進行了這些改革并走到前列。像施樂公司、Hewlett Packard,、Digital、Philip等他們已有經(jīng)驗而且還在不斷的積累經(jīng)驗，他們常常做出痛苦的改革使他們從以功能為基礎(chǔ)的經(jīng)營活動轉(zhuǎn)為以市場為主的經(jīng)營活動。變革的推動力在各公司間是不同的，變革的動機是相同的即通過物流管理實現(xiàn)超一流的能力。 

　　一體化需求 

　　或許對我們所描述的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)的團體的最重大含意是優(yōu)先權(quán)，它一定要附加在一體化之中。一體化不僅存在于組織內(nèi)部，而且要上至供貨商，下至分銷商和消費者。這里的一體化是物流而非一條垂直線。換句話說，我們不能暗示供應(yīng)鏈的所有權(quán)和控制權(quán)，只能通過信息在組織間的鏈接獲得更多的理解。 

　　這種差異的原因在于缺乏供應(yīng)鏈中物流一體化管理。甚至在歐洲的汽車生產(chǎn)商當(dāng)中，主張采用即時原則。事實上，這說明存貨的責(zé)任已簡單地推向供應(yīng)鏈中的部件供應(yīng)商。這種情況更進一步惡化了許多制造商缺乏嚴(yán)格的計劃，以致缺乏應(yīng)對能力，經(jīng)常不能滿足供貨商的訂單要求。具有高成本及不穩(wěn)定性安排的結(jié)果是由于頻繁變化和縮短產(chǎn)品運營時間長短而引起的。1986年，Booz Allen 與Hamilton對即時性進行調(diào)查，實踐表明西方的汽車制造商在從供應(yīng)商的預(yù)定量方面有許多短期變化：美國汽車制造商的95%的產(chǎn)品，從距交貨期前一周的實際需求來看，預(yù)定量變化在+25%，日本與之相比，在同樣情況下僅為+1%。因此，賣主需要4到10倍的存貨用以支持美國汽車制造商，且通常需要雙倍的工人完成生產(chǎn)計劃和控制變量。 

　　這種行為的悲劇在于幾乎不能將成本推向供應(yīng)商。降低庫存以達到降低成本已成為幻想。一個無法逃避的現(xiàn)實就是供應(yīng)商必須承擔(dān)價格中增長的成本。因此，消費者的材料成本包含供應(yīng)商的物流成本，材料采購成本占到產(chǎn)品成本的30%至80%，這是一個較大的負(fù)擔(dān)。 

　　值得注意的是，在一個龐大的供應(yīng)鏈中，其中的某個組織不可能找出僅僅能使本組織最有效的競爭策略。只有當(dāng)整個供應(yīng)鏈達到比競爭對手的供應(yīng)鏈更有功效時，才是獲得了真正的競爭優(yōu)勢。隨著外購和轉(zhuǎn)包合同趨勢的延續(xù)，供應(yīng)鏈中的各成員間的協(xié)作與一體化的物流策略變得更加至關(guān)重要。組織的競爭能力更加依賴于供應(yīng)鏈，施樂就是一例。施樂將來自供應(yīng)商加在鏈條中的每一個額外的價值所形成的內(nèi)部附加價值進行了分離，可以看出，大多數(shù)的附加價值位于施樂直接控制之外。事實可以看出，施樂的主要目的是更加緊密其供應(yīng)商的關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理中尋求合作成功。 

　　 供應(yīng)鏈一體化的優(yōu)勢 

　　西方國家汽車行業(yè)面對來自遠(yuǎn)東地區(qū)生產(chǎn)商在成本與價值兩方面的激烈的競爭。在歷史上，西方汽車制造商與供貨商和經(jīng)銷商的關(guān)系已阻礙了一個最小成本的途徑，鏈中的各個成員間已很少轉(zhuǎn)嫁成本。要與日本競爭，他們必須改進這種敵對的關(guān)系并認(rèn)識到他們的目標(biāo)必須是使整個供應(yīng)鏈處于積極的運做之中，并且將優(yōu)質(zhì)的價值送到消費者手中。附加價值行業(yè)的供應(yīng)鏈提出了基本的原理且有許多爭論： 

　　1. 將近44%的總成本是歸于外部供應(yīng)商的材料 

　　2. 賣方通常以63/37%分離附加價值與原材料，所以28%的消費者總成本是賣方的附加值 

　　3. 約14%的總成本來自汽車制造商的分銷商，銷售和市場占13.50% 

　　4. 汽車制造商生產(chǎn)過程中的成本和原材料庫存占29% 

　　當(dāng)工業(yè)動力學(xué)原理被用于這些問題中時，我們可以觀察到，這條鏈能非常有效的將變化從分銷商傳給供應(yīng)商并能增強它。進一步來說，由于汽車制造商擴大生產(chǎn)范圍促使系統(tǒng)增加揮發(fā)性，減少有效的存貨緩沖市場和生產(chǎn)。由于分銷商和供應(yīng)商不能控制變量，使得不穩(wěn)定線上升，所以汽車制造商的產(chǎn)品和裝配系統(tǒng)通常要支付生產(chǎn)量、勞工和庫存成本。變量干擾了賣方的經(jīng)營的次序并產(chǎn)生額外的成本，這些將傳給裝配線并最終到達消費者。產(chǎn)品范圍的廣度、不變性、系統(tǒng)的不穩(wěn)定性和對分銷商的不透明性都阻礙汽車制造商。因此，雙方必須在手中留有幾個月的存貨。 

　　合作及物流合伙 

　　供應(yīng)鏈缺乏能力的主要原因是缺乏協(xié)調(diào)和在多個組成部分間的聯(lián)接。“沒有人能十全十美”詮釋了供應(yīng)鏈的意義。的確，許多公司都漸漸認(rèn)同合伙和合作比自己打拼更容易成功。 

　　傳統(tǒng)認(rèn)識上的采購已經(jīng)趨向于對單一商品的多渠道供應(yīng)。在這種情況下，過分依賴于單一的供貨渠道是備受爭議的。此外，我們可以用一個供應(yīng)商的條件來要挾另一個供應(yīng)商，以降低采購成本。然而，這種關(guān)系將導(dǎo)致對抗，事實上不是最理想的。 

　　生存的關(guān)鍵是只有當(dāng)關(guān)系建立在價格協(xié)商的基礎(chǔ)上才是最優(yōu)的。供貨商尋求其成本最小化并提供基本的清單。采購方將承擔(dān)由于在一定程度內(nèi)的考察和重復(fù)工作而產(chǎn)生的成本。就服務(wù)來說，當(dāng)供應(yīng)商不能把客戶的訂單放在特別的優(yōu)先的位置上，那么，其質(zhì)量將蒙受損害。采購方和供應(yīng)方間的關(guān)系越緊密，雙方的專門技術(shù)更多的被利用可以求得更多的共同利益。 

　　以下的邏輯關(guān)系強調(diào)了合作概念，合作被定義為：在彼此互相信任的基礎(chǔ)上，與有限公司的供應(yīng)商發(fā)展長期的合作關(guān)系。 

　　合作伙伴的利益可歸納為： 

　　1. 縮短訂貨與交貨時間 

　　2. 可依賴的運送承諾 

　　3. 減低日程表上的斷裂 

　　4. 降低倉儲水平 

　　5. 使改變的企業(yè)計劃加快執(zhí)行 

　　6. 減少質(zhì)量問題 

　　7. 對競爭的價格具有平穩(wěn)作用 

　　8. 訂單的優(yōu)先權(quán)達到最高 

　　合作的基本觀點，是延伸供應(yīng)商的概念將其視為消費者的工廠，這種延伸具有連續(xù)性，是一個從頭到頭的無斷裂的通道。在英國的尼桑汽車就是倡導(dǎo)這一概念的領(lǐng)導(dǎo)者。他們方法中的要素就是“供貨商發(fā)展隊伍”，也就是尼桑的一個小的專家組織，他們幫助供貨商們實現(xiàn)尼桑施加予他們身上的需求。供貨商發(fā)展團隊的所有目的就是減少成本和增加雙方的贏利，換句話說，就是求得雙贏。在汽車生產(chǎn)行業(yè)中，材料成本可高達85%，因此降低采購成本對供應(yīng)商的整個成本有著十分重要的作用。Jones和Udvare認(rèn)為，在汽車行業(yè)里，降低成本的主要機會存在于汽車生產(chǎn)廠家和他們的供應(yīng)商之間的緊密協(xié)作之中，這樣能減少供應(yīng)商的物流成本。 

　　在傳統(tǒng)對抗關(guān)系下，汽車生產(chǎn)廠家尋求降低成本是通過擠壓供貨商的利益，而合作是與之十分不同的，汽車生產(chǎn)廠家尋求的是降低供應(yīng)商的成本而不是他們的利益。通過協(xié)作和緊密地一體化的物流機制使得雙方尋求的利益共同實現(xiàn)。尼桑公司的實踐表明上述的理論不是理想化的，是真實可行的。 

　　合作的法則可以在供應(yīng)鏈中的兩個方向延伸，即向上延伸到供應(yīng)商，向下延伸到分銷商、零售商甚至到最終的用戶。例如，在以前，北美最大的零售商Wal-Mart，它們的實時信息與它的主要供貨商相連節(jié)，使得供應(yīng)商能以較低的成本分售給Wal-Mart。類似的公司還有Colgate-Palmolive和Proctor&Gamble，他們能直接從收銀機上的激光掃描器上接收銷售信息，以便能更好的安排送貨時間。在一些情況下，Wal-Mart與供貨商而不是零售商簽定協(xié)議，而且還讓他們負(fù)責(zé)特定數(shù)量的貨架空間，并根據(jù)所提供的銷售信息使他們保持貨架的存貨。 

　　合作成功的結(jié)果使得各方通過減少存貨來降低成本，和通過一體化的時間安排來減少設(shè)備成本。這種競爭策略的含義是十分深遠(yuǎn)的。新的競爭范例就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭，任何一間公司的成功將取決于如何管理好供應(yīng)鏈間的關(guān)系。 

　　競爭優(yōu)勢的來源 

　　準(zhǔn)確的競爭焦點意味著公司比其他任何人都更加集中力量在他們所選擇的市場上。一旦這樣，這意味著擁有了最大的資源基礎(chǔ)、制造設(shè)備、研究室、或分銷渠道做支持。而今，有形的設(shè)備包括看起來質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，很少能提供一個足以支撐的競爭邊緣。它們太容易被超越、被克隆。取而代之的，維持競爭的優(yōu)勢通常源自選擇人們技術(shù)、物流能力、知識基礎(chǔ)、或其他服務(wù)力度的顯著程度，使競爭對手不能再生，而使消費者得到較大的價值。 

　　供貨商的發(fā)展 

　　較早前我們描述了英國尼桑汽車公司的“供貨商發(fā)展隊伍”，這支隊伍的目的是尋找出使雙方都能獲利的方法。用前一活動可能對后一活動產(chǎn)生影響的途徑來發(fā)展供貨商可以獲得許多優(yōu)勢，它不僅能在成本方面得以降低，也能前瞻市場。例如，許多公司發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商是新技術(shù)價值增長的源頭，無論是產(chǎn)品更新還是程序更新。這些公司認(rèn)為，在早期就抓住那些產(chǎn)品還處于開發(fā)階段的供應(yīng)商，一個嶄新的前景將被展示出來且通常會導(dǎo)致創(chuàng)新的結(jié)果。一個汽車生產(chǎn)廠家發(fā)現(xiàn)，與他們緊密合作的地毯生產(chǎn)商，建議改進規(guī)格從而降低需求成本和后續(xù)汽車的隔音材料的需求。 

　　供貨商的發(fā)展還可以擴展到分析賣方擁有的系統(tǒng)和程序如何能被改進或更加貼近消費者使其一體化。實際上，競爭優(yōu)勢正在逐漸增強供應(yīng)鏈效率的功能。這顯示出協(xié)作力度越強，所有層面上的供應(yīng)商和消費者，獲得優(yōu)勢的可能越大。在選擇供應(yīng)商時，也同樣尋求降低供應(yīng)商自身的標(biāo)準(zhǔn)，這個團體期待著賣方能接受合作的概念。特別是今天，精明的買家正尋求能使供應(yīng)商能始終如一地達到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的保證。通常，是要求供應(yīng)商通過ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或是BSI質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。因為消費者將不會做內(nèi)部的質(zhì)量檢查，他們不十分注重即時庫存管理的操作方式，而來自供應(yīng)商的質(zhì)量保證則是必須的。 

　　此外，我們經(jīng)常遭遇這樣的組織，他們有正規(guī)的基礎(chǔ)，根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)評價他們的供貨商。這個系統(tǒng)通常被稱為賣方評估。理想地，賣方的工作情況的測定將是一個連續(xù)的過程，正常的反饋將呈現(xiàn)給雙方的管理部門以確保改進的時機被認(rèn)識且付諸實施。 

　　一些公司已經(jīng)為他們的供應(yīng)商制定了培訓(xùn)計劃以協(xié)助他們達到消費者需求的水準(zhǔn)。換句話說，這些公司尋找途徑，通過合作來達到令人鼓舞的結(jié)果勝過對供應(yīng)商將失去生意的恐嚇。協(xié)作的最終結(jié)果指在較低的材料成本、更高的質(zhì)量、較短的供應(yīng)時間和較低的庫存等方面時常是達到標(biāo)準(zhǔn)的。