為了能夠更加從容面對(duì)來自國(guó)外物流巨頭咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，也為了能夠與國(guó)內(nèi)對(duì)手站在同一條起跑線上，最近一段時(shí)間以來，中遠(yuǎn)、中海、中外運(yùn)這些國(guó)內(nèi)昔日的航運(yùn)霸主、今日的貨運(yùn)巨子，在信息化建設(shè)上行色匆匆，引起業(yè)內(nèi)人士廣泛關(guān)注。 
    貨運(yùn)巨頭壓力大 
    中國(guó)物流市場(chǎng)發(fā)展迅速、潛力巨大。以第三方物流為例，據(jù)2001年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)與物流相關(guān)的年總支出達(dá)19000億人民幣，有70％的中國(guó)物流服務(wù)提供商在過去的三年中年均業(yè)務(wù)增幅都高于30％，整個(gè)中國(guó)第三方物流市場(chǎng)2000年至2005年的年增長(zhǎng)率都將達(dá)到25％。第三方物流只占整個(gè)物流市場(chǎng)份額的一部分，可以想見，中國(guó)物流市場(chǎng)將成為怎樣一個(gè)盛宴。 
    不過，形勢(shì)對(duì)于中遠(yuǎn)、中海、中外運(yùn)這樣大型的傳統(tǒng)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)來說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到安享大餐的時(shí)候，整飭實(shí)力仍是當(dāng)務(wù)之急。首先，它們的安身立命之本———航運(yùn)業(yè)務(wù)，在中國(guó)加入W TO之后，開始受到來自丹麥馬士基、U PS、EXCEL等國(guó)際貨運(yùn)巨頭日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在國(guó)際海運(yùn)市場(chǎng)舞臺(tái)上的競(jìng)技并不輕松。其次，雖然它們已經(jīng)開始加速向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化，但這條道路并不平坦，一方面UPS、TNT、FedE x、馬士基、美集等跨國(guó)物流企業(yè)通過各種可能的途徑，紛紛在中國(guó)物流市場(chǎng)的戰(zhàn)略高地?fù)屨枷仁郑涣硪环矫妫�民營(yíng)物流商異軍突起，展現(xiàn)了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和機(jī)制靈活的優(yōu)越性，同樣形成極大的壓力。 
    因此，中遠(yuǎn)、中海、中外運(yùn)在從傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代營(yíng)銷型企業(yè)的角色轉(zhuǎn)換中，一方面要積聚競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面還要應(yīng)對(duì)來自中外對(duì)手咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，信息化就成為提高企業(yè)實(shí)力的必要手段。
    競(jìng)速客戶關(guān)系管理 
    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得貨運(yùn)企業(yè)不斷審視自身經(jīng)營(yíng)的每一塊“短板�梗�當(dāng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)潛力幾近挖掘殆盡之后，改善客戶關(guān)系管理、提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力，成為這些貨運(yùn)巨頭決勝市場(chǎng)的新關(guān)鍵所在。CRM（客戶關(guān)系管理）作為一種新經(jīng)濟(jì)背景下的管理理念，已得到貨運(yùn)企業(yè)的認(rèn)同和實(shí)踐。 
    首先，現(xiàn)代物流企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)在科學(xué)地為客戶設(shè)計(jì)并實(shí)施客戶化的“一攬子服務(wù)�埂１热纾瑐鹘y(tǒng)航運(yùn)企業(yè)今天已開始提供包括倉(cāng)儲(chǔ)、分撥、配送、信息管理以至完整的供應(yīng)鏈管理等多種形式、集成的物流服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期與客戶共贏的目標(biāo)。 
    其次，物流行業(yè)是典型的客戶關(guān)系維護(hù)型行業(yè)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)主要依靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有近70％的銷售份額是來自老客戶，而開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是留住一個(gè)老客戶的5－10倍，因此，對(duì)貨運(yùn)企業(yè)來說，保持、挖掘一個(gè)老客戶的服務(wù)購(gòu)買能力，增加自身的份額比重，是實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的較容易的途徑。 
    第三，從建立營(yíng)銷一體化的角度來看，物流企業(yè)要從以交易為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模�根�?jù)客戶的價(jià)值和規(guī)律，來更好地安排運(yùn)力、服務(wù)和價(jià)格策略。另一方面，物流企業(yè)要以有限的運(yùn)輸能力對(duì)應(yīng)不均衡的客戶需求，把客戶的價(jià)值、滿意度與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來。 
    基于以上原因，貨運(yùn)巨頭們開始應(yīng)用CRM作為加速企業(yè)發(fā)展的又一部引擎。雖然采用的M yCRM產(chǎn)品都來自北京聯(lián)成互動(dòng)軟件技術(shù)有限公司，但并不妨礙這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)CRM傾注最多的心血。畢竟，在把CRM當(dāng)做一種管理工具來看待的情況下，誰(shuí)不想取得與對(duì)手至少一致的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？更何況M yCRM比起外國(guó)產(chǎn)品并不遜色，這也讓中國(guó)貨運(yùn)巨頭平添了幾分底氣。不過，如何在CRM的道路上走得更快更穩(wěn)，將是中國(guó)貨運(yùn)巨頭們最關(guān)心的和首要解決的。