隨著全球供應鏈變得愈加復雜，越來越多的公司意識到供應鏈管理（SCM）已經成為一個和目標密切相關的要素，而不再是倉庫經理或者物流主管一統天下了。然而，沃頓商學院和波士頓咨詢集團的專家指出，即使公司快速采取供應鏈管理戰略來趕上時代發展的步伐，但是它們在具體衡量這些工作的成效，以及在維持高服務標準和低成本之間保持平衡方面仍然面臨挑戰。  

　　“低成本國家的采購、外包、定制、全球化以及其它許多元素已經成為了當今商界的主要潮流，而所有這些都讓已經紛繁復雜的供應鏈更為繁雜，”波士頓咨詢集團供應鏈部門的副總裁兼全球主管斯蒂夫•麥瑟森（Steve Matthesen）說。“然而，很多公司還沒有改變這一重要部分的管理方式。”  

　　在麥瑟森看來，這主要是因為大多數公司的高層沒有供應鏈管理背景，他們容易把供應鏈管理看作是一個他們并不了解的“黑盒子”，對它的觀察也很有限。“首席執行官們覺得他們在供應鏈上花了太多的錢，但是效果卻并不好。他們很快就會問：‘讓產品在正確的時間出現在正確的地點到底有多困難？’恩，有時候確實挺困難的，” 麥瑟森如是說。他還列舉出以下三個極大增加供應鏈壓力的因素：  

　　•客戶需求的分類增多，結果將是需要針對客戶特定的需求、不同的價位、較短的產品生命周期、較難預測市場需求等各種情況劃分出各種SKU（庫存單位）；  

　　•由于全球性競爭和股東對減少流動資金的需求，對成本的壓力日益增加；  

　　•愈加復雜的分銷模式，越來越多的外包以及“能提高效率但是會增加復雜度的新技術”都讓供應鏈管理的復雜程度更上一個臺階。  

　　在供應鏈越來越難以管理的同時，競爭激烈的市場環境也要求公司繼續降低成本。在這樣的環境下，成功的供應鏈管理就“意味著在相同、或者更少的資源的情況下，取得更好的成績，”沃頓商學院運營和信息管理副教授吉拉德•P•卡臣（Gerald P. Cachon）說。“這就好比從檸檬里擠出更多的汁水，或者從石頭里擠出血來。”  

　　了解要衡量的對象  

　　“你無法管理你不能衡量的東西，”沃頓商學院教授兼菲舍曼-戴維森服務和運營管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）聯席主任的莫里斯•A•克恩（Morris A. Cohen）說。“這條定律可以用在商業運營的其它環節，當然也適用于供應鏈管理。”  

　　他說，很多供應鏈管理的指標，比如存貨周轉率，已經納入了典型的會計系統中。但是一些更加復雜的指標，包括衡量客戶滿意度，則需要投入更多的工作。  

　　這里的關鍵問題在于知道衡量的對象什么。  

　　麥瑟森同意說，這個行業面臨的挑戰就是要找到正確的衡量對象。“大多數運營部門跟蹤很多指標。問題是，那些指標是否能夠確定他們滿足了公司戰略的需求，以及是否和客戶相關聯。”  

　　“有一次我問起一家大型的汽車生產廠商，他們是否考慮客戶滿意度的問題。公司的高層告訴我，他們通過送到經銷商那里的汽車的供應比例來衡量客戶滿意度，”克恩說了這樣一個故事。“根據這樣取得的數據，他們說他們的客戶滿意度很高。但是當我請他們對最終的消費者，也就是購買汽車的人群進行調查后，他們震驚地發現，消費者對汽車的質量并不滿意。”  

　　但是克恩說，越來越多的公司開始意識到他們需要對供應鏈管理的所有環節都能有清楚的了解。“供應鏈管理不僅僅是觀察和回應，”他解釋說。“由于公司對需求方的變化作出反應需要一定時間，那么公司就要對需求作出事先的預測。他們正在學習，但是還是有很大的進步空間。”  

　　麥瑟森指出，滿足需求中有一種內在的平衡：“在大家叫嚷價格太高之前，我能夠為客戶提供多好的服務？”他問道。“如果我有一個零售店，我希望供應商能每天送貨而不是每周送兩次貨，我就要付更多的錢。這其實就是服務水平的問題：當你需要、定購和要求產品時，我可以多快就得到產品？這會花我多少錢？”  

　　但是成本只是一個方面，麥瑟森說。“目標是要把整體價值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一個能讓你在市場中獲勝的戰略。有時候這樣的戰略要求你提高成本來得到更大的贏利空間。”  

　　要想對此有個清晰的判斷，麥瑟森說公司需要確保他們對客戶的真實需求有“如水晶般清晰的視野”，比如說滿足他們需求的最低服務標準是什么，他們愿意為高級的服務支付多少錢。這里所說的服務水平包括客戶在供應鏈中的所有體驗：庫存率、運貨時間、產品分類等等。  

　　總體來看，更好的業績意味著更高的成本，麥瑟森說。“你的公司要確保所有的花費物有所值。”  

　　雖然了解客戶所需要的服務水平聽起來很容易，但是在實際操作中，卻并非如此。他說，公司面臨兩個缺口：一是要實實在在地了解公司目前的業績；二是要深入理解客戶的需求——同時準備為此付出代價。  

　　“每個公司都有跟蹤業績的指標，”他說。“關鍵問題是：這些指標是否能夠反應客戶眼中的業績呢？舉例來說，一家公司通過考察當天收到訂單的按時完成比例來衡量業績。他們根據這個指標得出的結果是業績非常好（超過99％）。然而，他們沒有跟蹤客戶從下訂單到收到貨品之間的時間。如果用后一種方法來計算，公司業績就要遠低于他們的預期。其中的原因就是貨物常常從錯誤的分銷中心運出，這樣就延長了送貨時間，提高了貨運成本。”  

　　他還說，衡量客戶需求更加復雜。“如果你對服務水平作出調整，你怎么知道這樣做是會失去客戶呢還是贏得客戶？在大多數情況下，沒有什么硬性數據可以拿來說明問題。直接問顧客也很難，因為他們很可能回答說，他們希望能夠以較低的價格獲得更好的服務。你需要更深入地探究客戶究竟如何看待你的業務，你在他們的生活中到底扮演著什么樣的角色。（公司）也可能需要在這個方面做一些實驗來驗證他們的評估。”  

　　平衡服務和成本之間的關系  

　　如果說供應鏈管理的核心就是花正確的成本在正確的時間把正確的數量的正確的商品送到正確的地點，那么一個叫做“效率前緣”的概念就可以用來精確測量管理能力。無論是什么業務部門，都可以通過在兩個或以上的業績指標間劃出損益曲線，從而找到一條效率前緣。把這個方法用于供應鏈業績，“效率前緣是一個兩度空間，在兩個層面都有服務水平和成本，”波士頓咨詢集團洛山磯辦公室的高級副總裁馬克•D•盧克曼（Mark D. Lubkeman）說。“在一端，你會看到成本很高但是盡善盡美的服務，或者你的成本比較低，同時送貨時間也比較長。問題是：你究竟想在曲線上的哪個點落腳？”  

　　一個公司的策略應該對供應鏈設計起到引導作用，他說。除此以外，很多公司需要在他們關心的特定市場和客戶中繼續進行細分。  

　　盧克曼把電器零售店作為一個例子。“以大量庫存單位為競爭力的零售商會有很多存貨，他們的目標是‘走進來，就地取貨’，”他說。“可是，那些沒有那么大庫存單位的家用電器零售商應該怎么辦呢？他們可以提供服務和注意力，只為客戶的需求服務。”  

　　對于以上這兩類公司，他們的商業模式和供應鏈是非常不同的，盧克曼說。這也就意味著他們的效率前緣也各不相同。任何一家公司的目標都是在效率前緣上找到一個位置，能夠同時保護企業的利益以及客戶的利益和需求。  

　　“對于任何一個公司來說，如果它‘只有一個前緣’，那是非常危險的，”盧克曼說。“無論什么樣的企業，這都毫無道理，既然這樣，這種情況怎么能出現在供應鏈中呢？”  

　　他說，關鍵就是“打破效率前緣的平均數”，把平均數拿走，分析每個客戶的個人需求。“在大部分情況下，效率前緣所在的點就是你提供不多不少的服務，而客戶也對這個最低的成本很滿意，”他具體解釋說。“這就是你的前緣。”  

　　克恩和其他人還提到，供應鏈產品分類的趨勢“總體來說意味著情況會愈加復雜，這樣找到效率前緣也就越困難。”  

　　克恩說，在供應鏈管理上提供不同層次和品種的個性化服務是有風險的。你如何分配資源，在同一問題上有不同的顧客同時提出大量需求時如何安排先后次序，如何面對支付不同價格的客戶，如何解決你對他們許下的不同的承諾？“為不同的顧客分割供應鏈是沒有效率的做法，但是積極探索這些問題能夠讓你保持在效率前緣上，”他勸告說。“供應鏈管理的關鍵就是保持靈活性。”  

　　效率前緣是非常有用的一個框架，但是波士頓咨詢集團的麥瑟森立刻指出，大多數公司都沒有充分利用他們對供應鏈的投資。“你對服務水平和成本的權衡決定了你最后對基礎設施的投資，但是在很多情況下，公司背棄了效率前緣，也就是說由于運營不善，他們的業績下滑，成本卻上去了。比如說，我有一個客戶發現由于各種因素，他們常常從不是最合適的分銷中心發貨。這也就是說他們要負擔額外的運貨費用，對顧客提供的服務水平也比較低。通過解決這個問題，他們以較低的成本實現了增長的業績。這實在是個難以琢磨的免費午餐！”  

　　實現效率前緣并不是個簡單的任務，克恩說。“也許你在管理流程上錯了，沒有使用正確的技術。為什么有的公司做到了，而有的沒有做到，這其中有各種原因。”  

　　“如果你給我一套參數，一個供應鏈架構以及對業績的預測，我們就能找到效率前緣，”克恩說。“但是沒有一家公司可以得到所有需要的信息。成本一共有多少？需求的分布如何？天氣、罷工和火災等不確定因素又如何？”  

　　他補充說供應鏈變得越來越復雜，其中的參與者越來越多，地點也豐富了不少，而且分布更加分散。找到效率前緣所需的信息正在飛速增長。  

　　新出現的技術工具和軟件程序也是一個重要的進展，它能讓公司更快地發現自己的效率前緣。  

　　“要想實現效率前緣需要做大量工作，包括應用最優化技術，它對數據收集的要求很高，還要為公司的特定環境進行個性化處理，”卡臣說。他的研究方向是新技術如何改善供應鏈。同時，他也為那些給零售商提供最優化技術的公司做咨詢。“我親自看到聰明的優化技術手段是如何改善零售商的倉儲業績，使得服務水平更高，流通也更快。”  

　　盧克曼相信嵌入新的效率前緣軟件會錦上添花。“基本上，他們可以幫助你優化交易決策，”他說。但是他補充警告說：“除非你完全理解了客戶，并且制定了為他們服務的戰略，不然你就有可能讓戰略跟著技術走，而不是讓戰略推動技術了。”  

　　達到目標的公司  

　　波士頓咨詢集團芝加哥辦事處的高級副總裁哈爾•施金（Hal Sirkin）負責公司的全球運營部門，他相信大多數公司都沒有做到效率前緣，而且也不知道如何才能實現它。  

　　“我覺得他們并沒有理解這個問題，”他說。“我認為他們想要改善供應鏈，但是他們并不知道有一個優化的運營方式和方法。”  

　　要想提高他們在效率前緣上的位置，施金建議公司采取以下措施：檢查過時的技術，用更有效率的程序取而代之；提供更好的數據和分析；檢查倉庫的位置和設計，如有需要就進行調整來提高效率；檢查供應鏈的成本。他還說，要考慮人員要求，可以考慮通過外包來節省開支或者提高服務水平。  

　　麥瑟森補充說：“雖然在供應鏈的各個方面都有進步的空間，但是只有當你打破它的禁錮，在全公司以及供應商和客戶之間重新進行調整，才會看到更大的效益。”重中之重就是要把供應鏈和公司戰略接軌，把各個部門的激勵機制和外部的激勵機制相接軌，讓員工獲得正確的數據，“這樣他們就能從全局的角度出發，進行決策”，同時還要保持一定的靈活性以應對需求的變化，而不是依賴于事先的預測。  

　　“首席執行官們需要和管理團隊一起了解公司的供應鏈目前是如何運作的，它是如何對業務起到支持作用，或者阻礙了公司的成功。各方共同制定戰略和供應鏈，讓供應鏈能夠對業務起到支持的作用，協助公司的制勝戰略。這些工作如果僅僅只有供應鏈部門負責人的參與是無法完成的，”他說。  

　　這些工作的回報是巨大的。“供應鏈和戰略的完美結合將產生出一個出色的商業模式，”麥瑟森補充說。“考慮到做到這一點所面臨的挑戰，最后常常能得到很多益處，并形成新的優勢。你的競爭對手很可能想要復制你的戰略，但是他們并不明白整體戰略是如何和供應鏈共同工作的——因此，他們也無法取得你所達到的業績。”