近日，聯(lián)想集團(tuán)公布了第三季度業(yè)績(jī)報(bào)告，美洲與亞太區(qū)的個(gè)人電腦銷(xiāo)量繼續(xù)下滑。為使情況不再繼續(xù)惡化，聯(lián)想集團(tuán)CEO阿梅里奧寄希望于通過(guò)推行交易型業(yè)務(wù)模式、提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的效能等戰(zhàn)略舉措來(lái)達(dá)成相關(guān)目標(biāo)，并樹(shù)立聯(lián)想全球品牌形象。 

　　由于交易型業(yè)務(wù)模式和提升供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效幾乎一脈相承，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與布局設(shè)計(jì)也將直接決定成本是否降低及利潤(rùn)能否提升，因此，聯(lián)想通過(guò)價(jià)值鏈將這幾項(xiàng)戰(zhàn)略舉措相互關(guān)聯(lián)進(jìn)行整合的方式，必將對(duì)聯(lián)想的整體運(yùn)營(yíng)成本產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。因此，聯(lián)想供應(yīng)鏈布局將在未來(lái)兩年內(nèi)發(fā)生進(jìn)一步變化。 

    “反對(duì)派”挑戰(zhàn)交易型模式 

　　交易型模式在德國(guó)的試點(diǎn)獲得了一定成功，并不能掩蓋聯(lián)想在全球范圍內(nèi)推進(jìn)此種模式將面臨的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)將來(lái)自如下幾個(gè)方面：成品庫(kù)存控制、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、簡(jiǎn)化渠道和跨國(guó)產(chǎn)業(yè)合作。 

　　①?gòu)某善穾?kù)存控制角度看，由于交易型模式類(lèi)似推動(dòng)模式，因此聯(lián)想必須更注重產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面注重潮流和引進(jìn)新技術(shù)，并需要標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支撐。而且聯(lián)想必然在分銷(xiāo)渠道和零售點(diǎn)布置大量成品庫(kù)存來(lái)滿足市場(chǎng)需要，因此將不得不承擔(dān)成品庫(kù)存升高和庫(kù)存呆滯的風(fēng)險(xiǎn)——如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確將直接影響其庫(kù)存水平，并帶來(lái)更高的資金占用水平和呆滯成本。 

　　②從降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和簡(jiǎn)化渠道角度看，聯(lián)想的交易型模式通過(guò)推進(jìn)分銷(xiāo)渠道和零售終端來(lái)覆蓋消費(fèi)市場(chǎng)，并主要針對(duì)個(gè)人、家庭和中小企業(yè)/機(jī)構(gòu)用戶(hù)。因此，聯(lián)想將不可避免地面對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用升高和渠道簡(jiǎn)化這一對(duì)矛盾。 

　　缺少有效的渠道和零售網(wǎng)絡(luò)就難以覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)，但復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)也將提升運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，并沖減銷(xiāo)售利潤(rùn)。歐洲各國(guó)地理面積較小，IT產(chǎn)業(yè)分工成熟且消費(fèi)文化存在差異，聯(lián)想若在這些成熟市場(chǎng)推進(jìn)交易型模式，就必須選擇更高效的渠道和零售終端，并迅速形成收入規(guī)模效應(yīng)來(lái)攤銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。建設(shè)本地化團(tuán)隊(duì)，將有利于聯(lián)想的海外市場(chǎng)攻堅(jiān)。 

　　③從跨國(guó)產(chǎn)業(yè)合作角度看，由于成熟市場(chǎng)的IT產(chǎn)業(yè)分工清晰，聯(lián)想的交易型模式必將面臨來(lái)自市場(chǎng)“反對(duì)派”的挑戰(zhàn)——“反對(duì)派”則來(lái)自于售后服務(wù)商、經(jīng)銷(xiāo)商或其它產(chǎn)業(yè)利益相關(guān)者。雖然聯(lián)想在德國(guó)的經(jīng)驗(yàn)有利于其充分理解歐洲市場(chǎng)，為其推進(jìn)交易型模式積累經(jīng)驗(yàn)，但聯(lián)想也必須實(shí)施有效的產(chǎn)業(yè)合作與外包策略來(lái)設(shè)計(jì)渠道與零售網(wǎng)絡(luò)，以求迅速融入本地IT產(chǎn)業(yè)中。 

    簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈 聯(lián)想向戴爾學(xué)了什么 

　　由于聯(lián)想推進(jìn)交易型模式不可避免地要面對(duì)庫(kù)存問(wèn)題，尤其是當(dāng)多樣化需求導(dǎo)致品類(lèi)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的情況下，各級(jí)SKU（庫(kù)存管理單元）也將不可避免地被復(fù)雜化，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)（包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、制造）的操作難度進(jìn)而也會(huì)提高。這致使聯(lián)想將不得不面對(duì)波動(dòng)的多品種、小批量采購(gòu)與生產(chǎn)。 

　　但事實(shí)表明，在用戶(hù)需求與品類(lèi)之間存在一種所謂的“中和效應(yīng)”，即用戶(hù)需求和期望可以被降低到匹配供應(yīng)商自身能力的程度，供應(yīng)商可通過(guò)銷(xiāo)售引導(dǎo)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化配置來(lái)縮短運(yùn)作能力與用戶(hù)需求之間的差距，直至達(dá)成銷(xiāo)售。 

　　老牌對(duì)手戴爾對(duì)“中和效應(yīng)”頗有心得，其在網(wǎng)站導(dǎo)購(gòu)頁(yè)面對(duì)配置做了明確劃分，用戶(hù)并不能完全按照“個(gè)性化需求”進(jìn)行選擇，而是在有限選擇中做出決定；而戴爾網(wǎng)站給定的配置選擇實(shí)際上是與其運(yùn)作能力相匹配的。而這種“中和效應(yīng)”也能幫助聯(lián)想利用有限的配置選擇來(lái)滿足用戶(hù)的多樣化需求，并降低操作的復(fù)雜性、間接費(fèi)用以及提升供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。 

　　不僅如此，聯(lián)想供應(yīng)鏈管理還大量引進(jìn)原戴爾管理層，雖然戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)與聯(lián)想的交易型模式在渠道建設(shè)方面存在相悖之處，但聯(lián)想可以針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)借鑒戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。 

　　除了所謂的直銷(xiāo)外，戴爾在采購(gòu)與庫(kù)存管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)是聯(lián)想絕對(duì)不可以忽略的。例如戴爾與伯靈頓物流在供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI，Vender Managed Inventory）和預(yù)收款生產(chǎn)方面的成功經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是聯(lián)想學(xué)習(xí)的重點(diǎn)之一。戴爾能夠在采購(gòu)部件之前實(shí)現(xiàn)成品銷(xiāo)售全款預(yù)收，而同時(shí)又在VMI模式中實(shí)現(xiàn)了所謂“領(lǐng)料后才記為自有資產(chǎn)”的供應(yīng)商擁有庫(kù)存（SOI，Supplier Owned Inventory），這等于變相地實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”。這樣，戴爾將庫(kù)存對(duì)流動(dòng)資金的占用降到了最低，同時(shí)又由于存在應(yīng)付賬期和款到生產(chǎn)的時(shí)間差，戴爾就可以在財(cái)務(wù)方面創(chuàng)造出“流動(dòng)資金池”。 

　　聯(lián)想雖然已經(jīng)和中外運(yùn)等物流公司開(kāi)始合作拓展VMI模式，但在合作經(jīng)驗(yàn)方面還需要長(zhǎng)期的磨合和積累。同時(shí)，面對(duì)交易型和關(guān)系型的雙模式選擇，聯(lián)想還需要在供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和采購(gòu)段提高重視，應(yīng)用柔性生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，最大限度地平衡流水線生產(chǎn)與單元生產(chǎn)。 

    用中國(guó)市場(chǎng)掙的錢(qián)走向世界 

　　供應(yīng)鏈上最重要的一環(huán)還是資金。面對(duì)可能天翻地覆的供應(yīng)鏈，聯(lián)想的底氣從哪里來(lái)？——對(duì)于聯(lián)想而言，中國(guó)市場(chǎng)既是其壯大所依賴(lài)的原始市場(chǎng)，也仍然是其推進(jìn)全球戰(zhàn)略的現(xiàn)金流來(lái)源。 

　　一方面，硬件供應(yīng)商大范圍集中的中國(guó)市場(chǎng)能夠?yàn)槁?lián)想提供便利的采購(gòu)渠道，而聯(lián)想較強(qiáng)的議價(jià)能力將幫助其穩(wěn)固PC制造領(lǐng)導(dǎo)者的地位；另一方面，中國(guó)市場(chǎng)將長(zhǎng)期為聯(lián)想提供增長(zhǎng)所需的銷(xiāo)售支持，聯(lián)想比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更了解本土產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的特性，并已在北京、上海、深圳和惠陽(yáng)設(shè)立四個(gè)自營(yíng)的制造基地，實(shí)現(xiàn)了對(duì)本土市場(chǎng)在地域上的有效覆蓋，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 

　　預(yù)計(jì)未來(lái)3—5年，中國(guó)市場(chǎng)的臺(tái)式機(jī)和筆記本產(chǎn)品將分別保持8%—10%和35%—40%的復(fù)合增長(zhǎng)率，為聯(lián)想走向世界繼續(xù)提供現(xiàn)金流的強(qiáng)大支持。 

    整合IT系統(tǒng)刻不容緩 

　　在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想已經(jīng)迅速開(kāi)始在IT系統(tǒng)方面整合和優(yōu)化IBM原有業(yè)務(wù)流程，但供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性對(duì)聯(lián)想而言將成為一個(gè)重要挑戰(zhàn)。尤其是聯(lián)想的DT（Desktop）產(chǎn)品生產(chǎn)，除印度外基本都是外包完成，因此DT產(chǎn)品更貼近本土市場(chǎng)。而NB（Notebook）產(chǎn)品則基本集中在中國(guó)內(nèi)地生產(chǎn)，爾后全球分銷(xiāo)，此舉勢(shì)必導(dǎo)致NB產(chǎn)品的間接費(fèi)用偏高。因此，整合IBM原有資源，并利用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)管理銷(xiāo)售和采購(gòu)訂單（例如簽訂統(tǒng)一的采購(gòu)協(xié)議）應(yīng)成為聯(lián)想未來(lái)IT建設(shè)工作的重點(diǎn)，這也是決定聯(lián)想未來(lái)能否在自營(yíng)生產(chǎn)和外包生產(chǎn)之間獲得協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。 

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，任何國(guó)際化道路都需要時(shí)間作為代價(jià)，聯(lián)想也不例外。業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和IT產(chǎn)業(yè)的迅速變化導(dǎo)致聯(lián)想必須在成長(zhǎng)與速度之間取得平衡。 

　　提升銷(xiāo)售額和實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的速度將直接決定聯(lián)想的利潤(rùn)表現(xiàn)，因此若在銷(xiāo)售上無(wú)法取得更大突破，這些整合和優(yōu)化工作所帶來(lái)的成本將降低聯(lián)想未來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。聯(lián)想應(yīng)在進(jìn)一步挖掘中國(guó)四五級(jí)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，加大海外市場(chǎng)（尤其是新興市場(chǎng)）的開(kāi)拓力度，這也將是決定未來(lái)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。