管理專家收購(gòu)IBM PC的聯(lián)想贏得了世界級(jí)榮譽(yù)。去年8月，《福布斯》雜志中文版公布的“中國(guó)頂尖企業(yè)榜”中，聯(lián)想高居榜首。可是并購(gòu)IBMPC兩年過(guò)去了，聯(lián)想整合IBMPC的進(jìn)展，卻并不盡如人意。收購(gòu)IBM PC后，美國(guó)業(yè)務(wù)由2005年的盈利轉(zhuǎn)到2006年前三季度的虧損，銷售收入、盈利能力與市場(chǎng)份額全線下滑。除大中國(guó)和印度以外的市場(chǎng)，均出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)和虧損。本月初又有消息透露，IBM準(zhǔn)備減持聯(lián)想股票，套現(xiàn)10億港元。這是否代表了IBM對(duì)整合前景的悲觀看法，還有待證明。反思兩年來(lái)聯(lián)想的作為，至少在全球復(fù)制聯(lián)想業(yè)務(wù)模式和公司治理的私企化兩個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)上，很有點(diǎn)南轅北轍的味道。 

　　業(yè)務(wù)模式之爭(zhēng) 

　　在聯(lián)想2006年年終總結(jié)和楊元慶的一系列答記者問(wèn)和演講中，都把雙業(yè)務(wù)模式尤其是交易型業(yè)務(wù)模式說(shuō)成是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所謂的“雙業(yè)務(wù)模式”，是聯(lián)想針對(duì)大客戶、中小企業(yè)和普通消費(fèi)者采取的不同通路政策。這種原本很簡(jiǎn)單的兩種通路策略，被聯(lián)想上升到了核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度，還是有點(diǎn)讓人驚訝。 

　　對(duì)此有所擔(dān)心的不只是我，還有聯(lián)想的高管。比如，首席財(cái)務(wù)官馬雪征，她直言不諱：“美國(guó)的形勢(shì)最令人擔(dān)心。供應(yīng)鏈問(wèn)題使聯(lián)想很被動(dòng)：我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求。” 馬雪征抓住了關(guān)鍵問(wèn)題：冷落消費(fèi)者，會(huì)使消費(fèi)者很快離你而去。主管供應(yīng)鏈的劉軍也特別難熬：戴爾的制造基地周圍是一大群核心供應(yīng)商，戴爾因此可以零庫(kù)存，而聯(lián)想?yún)s要全球分散去采購(gòu)，加大了成本還降不下庫(kù)存。斷貨市場(chǎng)發(fā)生，因此讓聯(lián)想的主管們紛紛搶元件囤積，這就更增加了供應(yīng)鏈的危機(jī)。 

　　PC市場(chǎng)走過(guò)了產(chǎn)品性能、產(chǎn)品加服務(wù)、整體解決方案這樣三個(gè)階段，現(xiàn)在到達(dá)了敏捷供應(yīng)鏈階段。PC同所有制造業(yè)一樣，已經(jīng)不是產(chǎn)品、服務(wù)與價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。敏捷供應(yīng)鏈就是一個(gè)虛擬大企業(yè)，由一個(gè)盟主和眾多聯(lián)盟成員一起滿足特定市場(chǎng)和客戶的需要。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計(jì)等等，是戴爾模式的重點(diǎn)所在。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠，上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢(shì)頭。而且，敏捷供應(yīng)鏈不是一個(gè)簡(jiǎn)單的觀念變化，而是要從觀念之上要到思維、精神，觀念之下還要到現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)。現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)不是一天兩天就能成就的，還必須有個(gè)積累。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)谴鳡?0多年的積累。聯(lián)想憑空而起，難上加難。 

　　聯(lián)想雖然形式上全球化了，但是還沒(méi)有從精神和思維上徹底全球化。全球化3.0推動(dòng)商業(yè)環(huán)境劇變， 公司物種正在發(fā)生大變革。當(dāng)局者很容易會(huì)洞悉一種公司器官的不適應(yīng)，并且會(huì)從“往昔之井”中挖掘出一個(gè)過(guò)硬的器官，來(lái)倉(cāng)促對(duì)接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。不從這樣的高度，而僅僅區(qū)分兩種業(yè)務(wù)模式，怕是聯(lián)想乏力的根本所在。 

　　私企公器之議 

　　雖然今日之聯(lián)想已經(jīng)是全球資本主導(dǎo)下的公眾公司了，可是由于大股東思維習(xí)慣的慣性，聯(lián)想依然需要董事長(zhǎng)乾綱獨(dú)斷。或許這是一條敏捷供應(yīng)鏈能夠絆住聯(lián)想的原因所在。 

　　現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程、上下游等等都已經(jīng)很深刻的全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任也不再簡(jiǎn)單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對(duì)股東的責(zé)任、對(duì)社會(huì)的責(zé)任以及對(duì)環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體系了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，公司治理，不再簡(jiǎn)單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會(huì)廣泛參與的過(guò)程。因此，現(xiàn)代公司越來(lái)越像一個(gè)社會(huì)公器了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨(dú)立董事占董事會(huì)的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會(huì)更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經(jīng)營(yíng)管理的正確方向。現(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)深耕視野，二是董事會(huì)的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。 

　　這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，聯(lián)想沒(méi)有抓住，許多中國(guó)公司都沒(méi)有抓住。中國(guó)公司熱衷于模仿技術(shù)、模仿產(chǎn)品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制。以至于公司治理結(jié)構(gòu)成為一道“對(duì)后來(lái)者的詛咒”，禁錮了中國(guó)公司的發(fā)展。 

　　在2006年底中國(guó)企業(yè)家論壇上，學(xué)者王志樂(lè)說(shuō)現(xiàn)代跨國(guó)公司是一種社會(huì)公器，中國(guó)企業(yè)家還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)轉(zhuǎn)變。跟王志樂(lè)一起當(dāng)嘉賓的柳傳志則在一邊評(píng)論說(shuō)，“現(xiàn)在企業(yè)我不認(rèn)為是‘公企’。是否可以這樣理解，中國(guó)國(guó)有企業(yè)是中國(guó)的‘公企’？民企還是‘私企’。私企還是要強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說(shuō)明柳傳志不會(huì)把聯(lián)想作為公器來(lái)對(duì)待。那是他的命根子。 

　　品牌的內(nèi)涵是跨越國(guó)界和民族的。品牌的建設(shè)也是跨越國(guó)界和民族的。跟不上這個(gè)形勢(shì)，還是一切從現(xiàn)有企業(yè)的派系爭(zhēng)斗和平衡出發(fā)，調(diào)配全球資源來(lái)建設(shè)世界級(jí)品牌，中國(guó)就不可能擁有世界級(jí)品牌。