這是個瞬息萬變的時代：顧客的需求在不斷變化，他們追求個性化，偏好生命周期短、更新快的產(chǎn)品。雷吉斯·麥肯納在《時間角逐》一書中把新時期的顧客稱為“永不滿足”的顧客。他們不但有更多的要求，也更容易改變自己的想法，生活的進步、選擇機會的增多使他們越來越不滿足。要應對這種改變，企業(yè)的唯一策略是迅速反應。為此，美國經(jīng)濟學家小艾爾弗雷德·錢德勒提出了“速度經(jīng)濟”概念，意思是“因迅速滿足顧客的各種需求，而帶來超額利潤的經(jīng)濟”。  
紅蜻蜓所處的制鞋行業(yè)屬日常消費品行業(yè)，整個行業(yè)處于成熟期，行業(yè)集中度低，競爭激烈，顧客需求變化很快。對我們而言，速度就是滿意度，速度就是差異化。圍繞訂單落實這條主線，紅蜻蜓通過不斷提升供應鏈上各個環(huán)節(jié)的速度，實現(xiàn)了整條供應鏈的快速反應。  
速度就是滿意度，速度就是差異化  
講到速度對市場競爭的重要性，人們就會想到以IT行業(yè)為代表的新經(jīng)濟，全球最大的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)傳輸公司——思科系統(tǒng)公司總裁約翰·坎博斯說，在新經(jīng)濟中，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”。硅谷流行一句話“速度是神，時間是鬼”。  
其實，對屬于傳統(tǒng)行業(yè)的時尚日用消費品行業(yè)而言，速度同樣重要。以服裝行業(yè)為例，一般國內服裝企業(yè)銷售超過7億元就會形成嚴重的存貨積壓和貶值，進而導致微利或虧損。西班牙服裝品牌ZARA憑借速度創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡：2003年，ZARA年銷售額46億歐元，利潤4.6億歐元；2003～2005年，ZARA銷售額和凈利潤增長速度超過20％，與同類企業(yè)形成鮮明對比。對系統(tǒng)優(yōu)化和供應鏈“整體通過能力”的追求使ZARA實現(xiàn)了規(guī)模和利潤的雙增長。ZARA的目標是15天完成產(chǎn)品從設計、采購、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售（國內服裝企業(yè)一般補單都要超過30天），24小時內配送到達歐洲大部分店，48小時到達美國，72小時到達上海和日本。  
與國內同行業(yè)企業(yè)相比，紅蜻蜓對速度給予了更多的關注：“速度就是滿意度，速度就是差異化”。  
為什么說速度就是滿意度呢？我們平常要求產(chǎn)品要保時、保質、保量到達客戶端，其中的保時、保量講的都是速度。與客戶簽的訂單，如果不能如期完成，客戶肯定不滿意，這種不滿意是由速度引起的，所以說沒有速度就沒有滿意度。  
為什么說速度就是差異化呢？拿鞋款設計來講，如果我們直接去歐洲的展銷會吸收流行時尚元素，我們可以說它是創(chuàng)新；但如果我們是從中國市場上學過來的，我們就只能說是模仿了。創(chuàng)新的東西是有差異化的，而創(chuàng)新需要快速，所以，速度也是差異化。  
整合外部資源，打造快速流暢的供應鏈  
亞當·斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規(guī)模經(jīng)濟理論”深深影響著一代又一代的企業(yè)家；然而，當今市場經(jīng)濟和100多年前相比已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化：企業(yè)不斷擴張，競爭不斷升級，供應迅速超過市場容量，出現(xiàn)大量存貨積壓、貶值等“規(guī)模不經(jīng)濟”現(xiàn)象。  
如何防止“規(guī)模不經(jīng)濟”現(xiàn)象發(fā)生，做到既規(guī)模，又快速呢？紅蜻蜓以客戶訂單快速滿足為主線，在強化自身核心能力建設基礎上，注重外部資源整合，成功實施外包戰(zhàn)略，打造快速供應鏈，實現(xiàn)規(guī)模的不斷增長：  
在研發(fā)方面，采取自主和外包相結合的研發(fā)模式  
為充分發(fā)揮自主研發(fā)“主動、信息反饋快、創(chuàng)新度高”的優(yōu)點，紅蜻蜓在自主研發(fā)建設上投入大量精力。  
2001年，籌建紅蜻蜓開發(fā)中心；2004年，聯(lián)合中國皮革和制鞋工業(yè)研究所、陜西科技大學、意大利LARIO等成立紅蜻蜓科研中心；2006年初，成立鞋科技實驗室，投資購置了各類先進的檢測檢驗儀器和科研設備，聘請了國內外知名的專家教授作為技術顧問。現(xiàn)公司產(chǎn)品開發(fā)中心和科技實驗室擁有設計師50余人，顧問專家10余人。科研中心先后申請了14項專利技術，成功研制了系列功能鞋、抗菌除臭鞋等創(chuàng)新產(chǎn)品。在國外，紅蜻蜓也設立了研發(fā)分支機構，能在第一時間獲取國際最新流行色彩、原輔材料、時尚元素等信息，將這些信息融合到產(chǎn)品設計中，快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新的核心能力。2007年6月，紅蜻蜓第一次將中國皮鞋業(yè)合作的觸角伸到海外，與比利時運動鞋技術研發(fā)企業(yè)愛思康公司正式進行科技方面的合作，聯(lián)手研發(fā)運動皮鞋。運動皮鞋的推出是紅蜻蜓科技時尚進程中的一記本壘打，未來紅蜻蜓研發(fā)將緊緊圍繞科技時尚概念，打造出更高品位、更高科技含量、更為時尚的紅蜻蜓皮鞋，為紅蜻蜓品牌注入科技創(chuàng)新的新鮮元素。  
“外包開發(fā)”是指紅蜻蜓與成品供應商合作過程中，直接借助供應廠家的設計，其優(yōu)點是靈活機動，信息面廣。隨著顧客需求個性化的日益增強，市場呼喚更多的是產(chǎn)品款式，自主研發(fā)要保證技術、流行時尚的領先，會更多的專注于研發(fā)核心能力建設，不可能面面俱到，利用外包研發(fā)可以彌補自主研發(fā)的不足，獲得足夠超前的信息，推出足夠款數(shù)的新產(chǎn)品。目前，在紅蜻蜓每年推向市場的幾千款新產(chǎn)品中，外包開發(fā)占1/3以上。  
在制造方面，采取自主和外包相結合的生產(chǎn)模式  
公司在溫州、廣州、上海、重慶建設了自有工廠，作為核心生產(chǎn)；在廣州、溫州、晉江、成都設立了成品采購基地，即外包生產(chǎn)。自主生產(chǎn)專注大批量生產(chǎn)和自主研發(fā)生產(chǎn)，是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心能力；外包生產(chǎn)從事個性化、小批量生產(chǎn)，與自主生產(chǎn)形成優(yōu)勢互補。  
外包生產(chǎn)可以有效降低自主生產(chǎn)的“作業(yè)成本”和“機會成本”。因為鞋業(yè)屬季節(jié)性時尚消費品，產(chǎn)品價值會隨著時間推移而迅速減少。如果全部采用自主生產(chǎn)，則大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)周期會延長，導致“作業(yè)成本”和“機會成本”的上升，同時部分小批量產(chǎn)品會被放棄，導致“機會成本”的再次上升。  
舉例來說，如果一款售價為300元/雙的產(chǎn)品延遲了半個月，它本身的“作業(yè)成本”會上升2元左右（倉儲和財務成本），同時這雙鞋的市場售價會降低，可能變成200元或者賣不出去，這樣“機會成本”就超過100元。另外，由于放棄了部分小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，公司還得付出額外的市場“機會成本”，這部分的成本也超過100元。  
紅蜻蜓通過整合供應商資源，與供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，一方面保持了他們的長期業(yè)績，另一方面也為我們產(chǎn)品供應的“保時、保質、保量”提供了可靠保障。  
在銷售渠道上，采取自營和代理相結合的銷售模式  
自營店對消費者反應速度快，便于快速處理庫存；同樣，自營店需要的投入大，會降低擴張速度，進而喪失好的市場機會，導致“機會成本”的上升。為了在發(fā)揮自營店“輻射帶動、控制渠道、示范教育、培養(yǎng)團隊”作用的同時，降低投入成本，紅蜻蜓早在1998年就開創(chuàng)了“綠草計劃”，實施自營和代理相結合的連鎖專賣工程，至今已發(fā)展到4000余家專賣終端，其中自營店600多家。  
自營和代理相結合的銷售模式看起來簡單，運作起來卻相當困難，其中的代理商管理尤其困難。紅蜻蜓從2000年開始實施“陽光工程”，進行市場終端形象維護和提升。2004年引入“藍天體系”，集中資源發(fā)展主業(yè)，啟動五大升級系統(tǒng)（思想升級、團隊升級、組織升級、渠道升級、能力升級），將“速度和平效”提上日程，強調速度就是差異化，求精不求大，不進行盲目擴張。紅蜻蜓努力提高代理商經(jīng)營能力，不斷承諾和給予代理商高質量的產(chǎn)品、優(yōu)良的服務和公平的價格；為了加強代理商管理，紅蜻蜓用“四力”（凝聚力、經(jīng)營實力、經(jīng)營能力、店面力）模型作為代理商綜合評估標準。通過對代理商的持續(xù)幫助、支持，紅蜻蜓最終與代理商實現(xiàn)了利益共享，建立了長期、互信的“雙贏”關系。  
如上所述，紅蜻蜓在研發(fā)、制造、銷售三方面實施了自主創(chuàng)新結合外包的戰(zhàn)略，通過非核心業(yè)務剝離，把有限的資源和精力集中于企業(yè)核心能力的建設上，速度得到大大提升；同時，外包簡化了管理事務，使企業(yè)從繁雜的日常事務中解脫出來，專注于核心能力的培養(yǎng)。  
信息化建設，保障信息流快速通暢  
縮短供應鏈業(yè)務環(huán)節(jié)、節(jié)拍訂貨、物流優(yōu)化、供應鏈信息化支持，是加快供應鏈反應速度的四個關鍵策略。四個關鍵策略是一個整體，缺一不可，其中，信息化在每個階段都發(fā)揮著重要作用，研發(fā)、制造、銷售渠道各環(huán)節(jié)業(yè)務的不斷發(fā)展離不開信息化的支撐。  
紅蜻蜓2000年與某高校科研機構合作實施的分銷系統(tǒng)支撐了紅蜻蜓5年多時間，為公司的業(yè)務提升做出了巨大貢獻。5年的發(fā)展對IT系統(tǒng)不斷提出新需求，已有分銷系統(tǒng)在業(yè)務上表現(xiàn)越來越吃力，無法支撐紅蜻蜓未來的發(fā)展。為此，2005年紅蜻蜓與AMT牽手，開展了IT規(guī)劃咨詢項目。該項目不僅為紅蜻蜓提供了未來3年的IT建設藍圖，更在分析紅蜻蜓“金字塔”業(yè)務模式、流程診斷的基礎上，提出紅蜻蜓“產(chǎn)品季運作主線”的管理思想。  
產(chǎn)品季是以銷售推廣為中心的企業(yè)所有業(yè)務運作的一個業(yè)務周期。產(chǎn)品季管理的主要對象是產(chǎn)品訂單，主要執(zhí)行者是供應鏈上的營銷、研發(fā)、供應部門。結合業(yè)務特點，紅蜻蜓產(chǎn)品季運作分為六個階段：需求分析、產(chǎn)品開發(fā)、評審訂貨、產(chǎn)品組織、銷售推廣、總結考核。  
需求分析階段營銷部門通過分析內外部信息，在年度產(chǎn)品需求大綱指導下，確定每個產(chǎn)品季的產(chǎn)品需求計劃，為研發(fā)部門規(guī)劃季度產(chǎn)品開發(fā)計劃提供參考。  
產(chǎn)品開發(fā)階段研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃需求制定產(chǎn)品研發(fā)計劃，并進行研發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)過程中，研發(fā)、營銷和供應部門要密切配合，對產(chǎn)品開發(fā)的前期開發(fā)、中期評審和后期終審三個階段進行監(jiān)督和控制。  
評審訂貨階段，營銷部門采取訂貨會的形式對研發(fā)、采購的樣品進行評審訂貨。  
訂貨會后，供應部門組織產(chǎn)品供應，包含生產(chǎn)和采購兩部分。物流部應營銷要求，將生產(chǎn)、采購來的產(chǎn)品配送到相應的銷售網(wǎng)絡。  
在銷售推廣階段，營銷部門采用商場、專賣、團購等渠道將產(chǎn)品賣給最終消費者，實現(xiàn)銷售推廣。  
在總結考核階段，用銷售額、利潤、庫存周轉率等指標來對整個產(chǎn)品季進行考核，總結提升。  
在IT規(guī)劃項目后，紅蜻蜓迎來了2006年的IT建設年。2006年上半年完成BI系統(tǒng)一期建設，下半年啟動集團協(xié)同辦公知識管理和季節(jié)主線計劃管理咨詢項目，用近一年的時間對“產(chǎn)品季運作主線”管理思想進行了系統(tǒng)梳理并落實到軟件平臺中，形成紅蜻蜓統(tǒng)一辦公平臺。通過此次咨詢，紅蜻蜓理清了一年四季，一季六個階段、八十多個工作任務的整體工作思路。通過關注每項任務的開始\結束時間、前驅\后續(xù)活動、責任部門、管理表單\模板等要素，紅蜻蜓系統(tǒng)地回答了每個時間點各個部門如何協(xié)作、組織多個并發(fā)產(chǎn)品季的工作的問題，最終提升了整個供應鏈的協(xié)調運營能力。  
與此同時，紅蜻蜓加快了用信息化收集管理終端數(shù)據(jù)的進程。2006年10月以來，紅蜻蜓開始了用新的分銷系統(tǒng)替換已有分銷系統(tǒng)、建設終端網(wǎng)絡POS的一系列DRP深入實施歷程。通過新的DRP平臺，紅蜻蜓在整個集團內實現(xiàn)了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集口徑，形成以快速響應、最小變異、最低庫存、整合資源的紅蜻蜓集團信息體制。接下來，紅蜻蜓將全面開展ERP實施準備工作，通過ERP實現(xiàn)業(yè)務財務一體化，徹底解決信息流通問題，為新一輪的飛躍打好基礎。  
速度就是差異化，差異化給我們帶來巨大利益，我們相信，通過外部資源整合和信息化建設的不斷深入，紅蜻蜓研發(fā)、供應、營銷各大系統(tǒng)能力將進一步提升，必將形成紅蜻蜓新的核心競爭力。