隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和市場競爭激烈程度的加劇，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜。為了最大限度地減少全球化和激烈競爭帶來的物料供給和產(chǎn)品需求的不確定性，并在全球市場上獲得競爭優(yōu)勢，大部分的知名企業(yè)競相構(gòu)建了自己的全球化供應(yīng)鏈，以保持并提高自身的競爭優(yōu)勢。顯然，人們已經(jīng)意識到，“單打獨(dú)斗”式的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已開始被供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭模式所取代。那么，這些供應(yīng)鏈究竟會怎樣互相競爭呢？這些競爭的參與者在將來會采取什么樣的行動進(jìn)行應(yīng)對呢？

　　首先我們可以從案例中體驗(yàn)一下什么是供應(yīng)鏈之間的競爭。以通用汽車與豐田汽車的競爭為例，表面上看，這是兩家公司之間的競爭，但實(shí)質(zhì)上卻是分別以通用和豐田為核心企業(yè)的兩條供應(yīng)鏈間的競爭。在北美市場，通用與豐田競爭激烈，并最終以豐田的暫時(shí)勝利而告一段落。2005年底，豐田宣布將把它正在加拿大建造的新裝配廠的產(chǎn)能提高百分之五十，而此時(shí)的通用卻正在年度巨額虧損的泥潭中苦苦掙扎。調(diào)查表明，通用對其供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商成員關(guān)注不夠，2005年10月，通用最大的零部件供應(yīng)商德爾福宣布破產(chǎn)，導(dǎo)致通用公司宣布將裁員3萬人，產(chǎn)能將每年減少100萬輛。與之相比，豐田與它供應(yīng)商的聯(lián)系要比通用緊密得多，這從豐田汽車供應(yīng)商在火災(zāi)之后齊心協(xié)力挽回?fù)p失的行動不難見到。可見，通用在北美失敗的原因之一是，它作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，未能和其供應(yīng)商德爾福共同應(yīng)對德爾福的破產(chǎn)危機(jī)，使得通用所在的供應(yīng)鏈在與其它供應(yīng)鏈的競爭中落于下風(fēng)。因此，作為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，自身的成敗要依賴于所處供應(yīng)鏈的整體競爭力和經(jīng)營績效。

　　永樂與蘇寧、國美之爭也是供應(yīng)鏈間競爭的范例。他們?nèi)�者都是平板電視的銷售商。在平板電視的供應(yīng)鏈上，由于核心零部件無法自行生產(chǎn)，眾多廠家在采購面板時(shí)非常慎重，采購數(shù)量難上規(guī)模，這反過來又使其無法獲得更優(yōu)惠的采購價(jià)。2005年9月，永樂家電在全國率先通過向廠家預(yù)先支付貨款采購面板的方式，大幅降低了平板電視價(jià)格，滿足了顧客對價(jià)格的要求，占有了更大的市場份額，在與蘇寧、國美等對手的較力中獲得了競爭優(yōu)勢，極大地增強(qiáng)了所屬供應(yīng)鏈的整體競爭力。可見，在供應(yīng)鏈之間的競爭中，為獲取顧客的青睞，需要充分考慮終端顧客的需求。終端顧客的要求越來越高，要獲得競爭優(yōu)勢，必須滿足顧客對質(zhì)量、價(jià)格、響應(yīng)時(shí)間等各項(xiàng)指標(biāo)的要求。以往單打獨(dú)斗的競爭方式已經(jīng)不能滿足顧客的需求，從供應(yīng)鏈之間競爭的角度來制定決策才能適應(yīng)新的環(huán)境。

　　目前，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的觀念已經(jīng)被媒體廣為傳播，但如果要對其進(jìn)行深入了解，我們就需要仔細(xì)審視現(xiàn)實(shí)中的案例來獲得更多的信息。通過對眾多案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)，純粹的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈競爭（指的是兩條供應(yīng)鏈沒有交叉）的模式在很多情況下是不適用的。這是因?yàn)樵诤芏嗟陌咐�中，供�?yīng)鏈之間存在交叉，典型的是汽車、飛機(jī)、以及個(gè)人電腦行業(yè)，很多原始設(shè)備制造商（OEMs）都共享同樣的供應(yīng)商。當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)了一些純粹供應(yīng)鏈之間競爭的案例，在這些案例中，一家公司或者很多公司設(shè)計(jì)他們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與其他的多家公司組成的供應(yīng)鏈進(jìn)行競爭，例如Brax公司、Perdue Farms公司以及Tyson Foods公司等。

　　雖然這種真正意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間競爭的范例并不是很普遍，但為什么大家都會接受供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈進(jìn)行競爭的概念呢？也許最近出現(xiàn)的商業(yè)趨勢能為我們提供部分答案。由于產(chǎn)品生命周期的縮短以及新型的信息技術(shù)的應(yīng)用，對供應(yīng)鏈績效的期望也隨之上升。具體說來，人們需要以新的方式將價(jià)值更高的貨物更快地運(yùn)送到市場，并且要對需求改變的反應(yīng)變得更加具有柔性，還要獲得成本的降低。為了達(dá)到這些更高的服務(wù)水平，很多公司已經(jīng)開始使用具備實(shí)力的外部供應(yīng)商為他們提供服務(wù)，而這就對公司之間的協(xié)調(diào)有了更高的要求。

　　在這種環(huán)境下，許多公司的選擇是建立一個(gè)依靠外部供應(yīng)商的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)來幫助他們獲得獨(dú)一無二的能力。通過將別的公司的能力集成到這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，公司能夠有效地建立起獨(dú)特的價(jià)值。當(dāng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性非常好時(shí)，這種獨(dú)特的價(jià)值就能夠被最大化，這些公司組成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)就會在市場上出現(xiàn)，并且融合得像一家公司一樣好。在這種外包和集成盛行的大趨勢下，認(rèn)為將來的競爭將在供應(yīng)鏈之間展開的觀點(diǎn)也就可以理解了。

　　在進(jìn)行更深一步探討供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的問題之前，我們有必要對術(shù)語做一些解釋。雖然我們在通篇文章里將采用“供應(yīng)鏈”這一術(shù)語，但是“供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”這一術(shù)語似乎要更加準(zhǔn)確，因?yàn)檫@一術(shù)語精確地描述了當(dāng)今供應(yīng)關(guān)系的本質(zhì)。（當(dāng)今的供應(yīng)關(guān)系是非線性的像網(wǎng)絡(luò)一樣的物流系統(tǒng)，在系統(tǒng)中供應(yīng)商和顧客組成了供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

    關(guān)于供應(yīng)鏈之間競爭的三種觀點(diǎn)

　　MIT邀請來自工業(yè)界、學(xué)術(shù)界以及咨詢業(yè)的80位供應(yīng)鏈管理方面的專家進(jìn)行了調(diào)查，參與者大部分（約70％）都同意未來的競爭是基于供應(yīng)鏈的競爭展開的。但盡管有這么多人支持供應(yīng)鏈之間競爭是未來商業(yè)競爭的發(fā)展趨勢，他們對于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭概念的理解卻有明顯的差異。具體說來，當(dāng)被問到“對你來說供應(yīng)鏈之間的競爭意味著什么？”的問題時(shí)，他們給出的解釋可謂五花八門。由于缺乏共同的理解和語言表述，使得這種理念對商業(yè)的沖擊大打折扣。這種理念先入為主地假設(shè)在組織內(nèi)應(yīng)是團(tuán)結(jié)的，但實(shí)際上，沖突有可能會侵害供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)活動的能力。

　　綜合對競爭的本質(zhì)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)概念的思考，我們將這些對供應(yīng)鏈之間競爭不同的理解分成三個(gè)不同的大類：

 　 1.字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這種競爭的實(shí)質(zhì)是互相沒有重疊的企業(yè)集群的競爭。一個(gè)企業(yè)集群會正式地或非正式地形成緊密的實(shí)體與另外一個(gè)企業(yè)集群進(jìn)行競爭。（約41％的接受調(diào)查的人持有這種觀點(diǎn)）

　　2.基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭。這種競爭的實(shí)質(zhì)是多家企業(yè)與另外多家企業(yè)就他們內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭。（37％的接受調(diào)查的人持有這種觀點(diǎn)。）這種觀點(diǎn)認(rèn)為競爭將主要基于兩種能力： 

　　內(nèi)部的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成本或者服務(wù)能力，這與效率、效果以及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)有關(guān)。這種能力的例子之一就是對產(chǎn)品可得性的正確配置的能力。

　　內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)能力。舉例來說，是將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行縱向一體化還是實(shí)行強(qiáng)力的外包設(shè)計(jì)；是按訂單設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)還是按備貨設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)；采用零售、直銷還是通過分銷商（或者采用以上三種混合的模式）的分銷渠道。戴爾與蘋果在個(gè)人電腦市場上的競爭就是基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。

　　3. 由供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)的基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的供應(yīng)鏈之間的競爭。這種競爭的實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈上最有力量的核心企業(yè)的競爭，核心企業(yè)可以決定整個(gè)供應(yīng)鏈的交易規(guī)則。這樣的最具實(shí)力的企業(yè)有時(shí)會成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。23％的接受調(diào)查的人持有這種觀點(diǎn)。

　　 數(shù)據(jù)顯示，雖然僅僅只有40％多點(diǎn)的人能對未來給出實(shí)際的描述，但是70％的人都同時(shí)認(rèn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭的模式可以作為未來商業(yè)競爭的特征。這種不一致又恰恰和我們剛才提到的對供應(yīng)鏈之間競爭進(jìn)行定義和語言表述的困難是相吻合的。可能這個(gè)現(xiàn)象給我們的潛在信息就是，在未來公司將如何競爭是一個(gè)具有多重維度的非常復(fù)雜的問題，簡單地用純粹的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的概念不足以將其說明清楚。 

  　為了能更好地明確以上三種觀點(diǎn)，我們對每種觀點(diǎn)進(jìn)行了分析，并討論了實(shí)踐中三種觀點(diǎn)的具體案例，以及這三種觀點(diǎn)在何種情況下是有效的，在何種情況下無效。

　　第一種觀點(diǎn)：字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭

　　局限性：

　　對字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭（字面意義上的供應(yīng)鏈間的競爭就是上面提到的純粹的供應(yīng)鏈間的競爭）的內(nèi)涵的更深刻的探討可以明確為什么這種觀點(diǎn)不能適用于所有的情況。對這種觀點(diǎn)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是現(xiàn)實(shí)中存在共有的或者說是重疊的供應(yīng)商，這種情況使得供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)很難作為一個(gè)整體與其他的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭，原因有以下幾點(diǎn)：

　　共同的供應(yīng)商會限制供應(yīng)鏈的獨(dú)特能力（產(chǎn)品或是服務(wù)）的形成。一些人可能爭辯說，一個(gè)供應(yīng)商為不同的顧客提供獨(dú)特的價(jià)值是可能的。但是，一個(gè)有多家顧客的供應(yīng)商總是會面對顧客之間利益的沖突。

　　共同的供應(yīng)商會對客戶培養(yǎng)和發(fā)展獨(dú)特能力形成制約。最終，對供應(yīng)商的投資將會為使用同樣供應(yīng)商的競爭對手提供免費(fèi)的午餐。

　　如果使用供應(yīng)商，那么不和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)而與其他對手進(jìn)行競爭是不可想象的。但如果供應(yīng)商是共同的，那么在商業(yè)戰(zhàn)略上與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)盟以及共享機(jī)密的商業(yè)情報(bào)的任務(wù)就會變得比較復(fù)雜。如果供應(yīng)商對一個(gè)客戶的需求做出反應(yīng)或者為一個(gè)顧客開發(fā)新的能力，別的客戶也會獲得相關(guān)的信息，從而知道這個(gè)客戶的私人的商業(yè)情報(bào)。

　　共用供應(yīng)商不可避免地會引起與顧客共享信息的障礙。如果一個(gè)客戶將自己的信息共享給供應(yīng)商，盡管供應(yīng)商會想盡辦法保密，這些信息還是有可能會泄漏給別的客戶。要讓整個(gè)組織將它的一個(gè)客戶的活動信息完全保密，不讓其他客戶知道是不現(xiàn)實(shí)的。

　　這種觀點(diǎn)另一點(diǎn)潛在的缺陷是供應(yīng)商經(jīng)常會與顧客進(jìn)行競爭，要達(dá)到真正的協(xié)調(diào)合作相當(dāng)?shù)乩щy。有兩個(gè)案例可以證明上述觀點(diǎn)。

　　西門子公司不但將其生產(chǎn)的斷路開關(guān)賣給生產(chǎn)鑲板的原始設(shè)備制造商，還把該產(chǎn)品出售給內(nèi)部的西門子的子公司，而這些子公司是與原始設(shè)備制造商是相互競爭的。戴爾和英特爾公司攜手將他們的產(chǎn)品推向市場，但他們之間也有競爭，這是因?yàn)樗麄兌枷胱岊櫩唾徺I基于他們各自品牌的電腦，這樣可以得到更多的附加值。

　　在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中超過三層的協(xié)調(diào)所能帶來的效益還不是那么清晰可見，很多現(xiàn)實(shí)因素都制約了真正的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。（事實(shí)上，被清楚地證明能帶來效益的只有單源的供應(yīng)商——顧客關(guān)系。）由于很多原因，超過一層的來自上游或者下游的數(shù)據(jù)都很難被利用。原因之一是，需求的數(shù)據(jù)必須被加總起來，然后再分配給不同的供應(yīng)商，并且要為最近物料清單的變化做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但那些需要使用超過一層數(shù)據(jù)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)有著不具柔性的復(fù)雜的系統(tǒng)。由于供應(yīng)商有預(yù)先確定好的物料清單和產(chǎn)品清單，這就限制了顧客的采購。但假設(shè)每個(gè)供應(yīng)商有不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和物料清單，由此造成的需求數(shù)據(jù)的復(fù)雜性可能超過了讓數(shù)據(jù)自動化操作所帶來的益處。

　　而且，另一個(gè)問題是，幾乎每個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)在與別的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭時(shí)都有中心控制節(jié)點(diǎn)，這些中心控制節(jié)點(diǎn)所發(fā)揮的協(xié)調(diào)作用有時(shí)是非常有限的。而且，在一些情況下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可能會給基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的競爭帶來不利的影響。在一些有統(tǒng)一供應(yīng)基地的行業(yè)里，一些供應(yīng)商具有特有的防御動機(jī)，這種力量使得供應(yīng)商幾乎沒有動力與其他的供應(yīng)商或者顧客進(jìn)行合作。

　　最后，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技術(shù)上進(jìn)行大筆投入，這也大大地限制了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間競爭模式的存在。當(dāng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)所要求的服務(wù)成本非常高時(shí)，這種限制表現(xiàn)得尤其突出。在很多行業(yè)，顧客要達(dá)到與供應(yīng)商集成的要求就需要在供應(yīng)商那邊進(jìn)行大量的投資（舉例來說，沃爾瑪?shù)牧闶坻溇托枰�很大投資）或者需要專門的服務(wù)（例如戴爾要求供應(yīng)商在戴爾工廠的附近建立起分銷中心）。

　　今天，競爭環(huán)境下的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)所需要的柔性和跨越幾層供應(yīng)鏈來使用數(shù)據(jù)的復(fù)雜性是不一致的。顯而易見的協(xié)調(diào)成本、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性及剛性而引起的潛在的機(jī)會成本可能會使得在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的上下幾層之間利用需求數(shù)據(jù)所帶來的好處被抵消。

　　結(jié)論：字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間競爭的概念不能為未來的供應(yīng)競爭提供通用而有效的特征描述。

　　那么什么時(shí)候字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭適用呢？盡管我們提到了這么多的缺陷，這種供應(yīng)鏈的競爭在很多情況下還是會發(fā)生的，這里就有幾個(gè)例子：

　　當(dāng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)縱向一體化的公司時(shí)，這樣的供應(yīng)鏈就可以與另一條縱向一體化的組織或者由多家企業(yè)構(gòu)成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭。在某些情況下，組織可能擁有大部分的供應(yīng)鏈，僅僅將一些挑選出來的活動進(jìn)行外包。在所有這樣的案例中，最最關(guān)鍵的因素就是沒有和任何競爭者共享共同的供應(yīng)商。

　　當(dāng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是由有單源的供應(yīng)商——顧客關(guān)系的公司組成的時(shí)候。

　　當(dāng)行業(yè)被分割得如此之好，以至于沒有共同的戰(zhàn)略供應(yīng)商在多于一條的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，并且絕大多數(shù)的戰(zhàn)略供應(yīng)商都專注于一條供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的情況下，也可以存在純粹意義上的供應(yīng)鏈之間的競爭。

　　在一些案例中，這些情況在一家公司或者幾家公司內(nèi)存在，但在另外一些公司內(nèi)不存在。這會導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)集群作為一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與其他沒有形成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)群體進(jìn)行競爭。在這方面有一個(gè)很好的例子，就是Zara公司，它是一家高度集成的時(shí)尚服裝的設(shè)計(jì)商、生產(chǎn)商以及零售商。Zara與那些將他們的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)活動進(jìn)行外包的沒有形成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的公司競爭。對于這樣的公司，成功的關(guān)鍵可能不是縱向一體化的集成程度，而是他們獨(dú)特的商業(yè)模式（舉例來說，要保持對供應(yīng)鏈的緊密控制以便做出快速反應(yīng)，或者為了獲得低成本和對資金的低投入的要求而讓供應(yīng)鏈的決策分散化。

　　縱向集成的生產(chǎn)者總能比沒有縱向集成的生產(chǎn)者卓越嗎？沒有證據(jù)來對這個(gè)問題做出正確的回答。最好的答案是，要按照具體情況而定。舉例來說，如果占領(lǐng)市場的關(guān)鍵因素是低成本并且進(jìn)行集成運(yùn)作有成本優(yōu)勢的話，那么縱向一體化的公司就具有一個(gè)明顯的競爭優(yōu)勢。但是，在另一方面，如果短暫的產(chǎn)品生命周期和高度的產(chǎn)品革新是市場的關(guān)鍵驅(qū)動因素的話，非集成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)可能具有競爭優(yōu)勢。一言以蔽之，關(guān)于哪種供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是最好的這個(gè)問題是沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案的。

　　基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭

　　這種觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)單獨(dú)的公司或者實(shí)體（這可能包括股份公司以及其他合法的實(shí)體等）主要基于兩種因素進(jìn)行競爭：⑴他們的內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的成本或者服務(wù)能力。⑵內(nèi)部的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。公司之間變得越來越重視網(wǎng)絡(luò)能力的競爭。他們正通過利用和集成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其他成員的能力來擴(kuò)大供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，例如通過上游的供應(yīng)商或者下游的顧客為供應(yīng)鏈運(yùn)作提供獨(dú)特的解決方案。這種將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其他成員的能力集成起來的做法通常可能會帶來競爭優(yōu)勢。

　　公司正在試圖將與他們鄰近的直接的上游（供應(yīng)商）和下游（顧客）的能力集成到自己的能力中來，這可以通過共同的市場規(guī)劃、共同的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、協(xié)作的手段，例如JIT，VMI（供應(yīng)商管理庫存）、CPFR等手段來實(shí)現(xiàn)。以下是將能力進(jìn)行集成帶給公司的益處：

　　一對一的或者說鄰近層的協(xié)調(diào)所帶來的利益是可以計(jì)算的。

　　成功的一對一的關(guān)系可以帶來附加值。 

　　數(shù)據(jù)和信息共享更加直接和對各方有利。

　　鄰近的上游和下游的關(guān)系比那些在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中更遠(yuǎn)的參與者更容易管理和控制。

　　通過和供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作形成獨(dú)特的關(guān)系、開發(fā)獨(dú)特的產(chǎn)品或者服務(wù)、形成特殊的契約以及對以上提到的方法進(jìn)行融合容易發(fā)展出獨(dú)一無二的價(jià)值。在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的跨越多層的多個(gè)公司之間做同樣的事情則要困難得多。

　　所以，雖然從理論上講，考慮在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的多層考慮不同的協(xié)作方法是有意義的，但從實(shí)踐的觀點(diǎn)來看，未來可能更多的是單個(gè)公司或者實(shí)體基于它自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力進(jìn)行競爭。

　　我們下面的分析將進(jìn)一步說明為什么這種基于能力的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)從實(shí)踐的角度來講，單獨(dú)的一家公司比一個(gè)公司集群要好平衡。這是因?yàn)閱为?dú)一家公司使得你能關(guān)注于你自己公司的能力，而不是試圖與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)上距離遙遠(yuǎn)的成員建立擴(kuò)展的關(guān)系。對于公司的能力發(fā)展來說，將能力集成起來而不是僅僅將能力不經(jīng)集成地簡單加總進(jìn)來是非常重要的。集成起來的能力不容易被對手學(xué)去，而且能夠?yàn)楦偁幍牟町惢�提供一些幫助，而那些簡單加進(jìn)來的能力幾乎不能提供競爭的差異性。舉例來說，如果一家公司想通過利用UPS或者FedEx來讓它的顧客獲得跟蹤包裹的能力的話，它從這一點(diǎn)所獲得的差異化是幾乎可以忽略不計(jì)的。相比起來，如果無縫地將UPS或者FedEx的跟蹤能力集成到自己的系統(tǒng)中來，那么該公司確實(shí)能夠獲得差異化。通過這種方式，顧客會很樂意享受使用UPS或者FedEx系統(tǒng)所帶來的高服務(wù)水平。

　　一言以蔽之，集成的供應(yīng)鏈能力的發(fā)展是公司攫取市場份額的重要組成部分。關(guān)于這種能力的很好的例子可以從下面的例子中見到：供應(yīng)商試圖盡早地參與產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商和顧客共同制定關(guān)鍵決策，鄰近層的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的兩個(gè)公司的運(yùn)作會進(jìn)行協(xié)調(diào)。以上這些都是集成供應(yīng)鏈能力的典型范例。

　　觀點(diǎn)3：擁有供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的基于網(wǎng)絡(luò)能力的競爭

　　這種觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的個(gè)別最強(qiáng)大的公司將決定整條供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作，這樣的主控參與者有時(shí)被稱之為渠道領(lǐng)導(dǎo)者。

　　渠道領(lǐng)導(dǎo)者憑借它的市場影響力來協(xié)調(diào)鏈中供應(yīng)商和顧客的活動和行為。這樣的例子包括戴爾、寶潔及沃爾瑪?shù)取＿@些供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者或者對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)，使得整個(gè)供應(yīng)鏈獲得最大收益，或者專注于自己公司的利潤和業(yè)務(wù)。在后一種情況下，供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅考慮自己的利益，而不考慮這種做法對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其它成員產(chǎn)生的潛在損害。

　　在一些情況下，與供應(yīng)鏈主導(dǎo)者競爭的可能是它的供應(yīng)商或者顧客。雖然供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的性質(zhì)決定了它與供應(yīng)商或者顧客的關(guān)系。但是，供應(yīng)商的力量在某種程度上會抵消供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的力量，供應(yīng)商對供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的影響有時(shí)是不可小覷的。

　　克萊斯勒公司在上世紀(jì)90年代就很好地扮演了供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的角色。這家汽車制造商將它的供應(yīng)商看作是它“擴(kuò)展企業(yè)”的整體的一部分，并且積極地將供應(yīng)商的能力集成到克萊斯勒公司的業(yè)務(wù)中來。雖然克萊斯勒公司在與其供應(yīng)商合作的時(shí)候規(guī)定了很多的游戲規(guī)則，但是，它與其供應(yīng)商的關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他的汽車公司有建設(shè)性，合作程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司。

　　在今天的市場上，供應(yīng)鏈主導(dǎo)者是非常常見的，因此這可能是未來供應(yīng)鏈競爭的可行的模式。

　　供應(yīng)鏈間的競爭將走向何方？

　　綜上所述，純正意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭不足以描述未來供應(yīng)鏈之間競爭的本質(zhì)。但可以確定的是，它的確描述了在某些限定條件下的供應(yīng)鏈間的競爭。而其他的觀點(diǎn)在某些條件下可能更貼近未來供應(yīng)鏈之間的競爭。

　　但有另一點(diǎn)也值得注意，這三種關(guān)于供應(yīng)鏈之間競爭的觀點(diǎn)并不是互相排斥的。即使在今天，我們依然能發(fā)現(xiàn)Zara這一縱向集成的公司基于其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在與另外一個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭，同時(shí)它還和一些零售商進(jìn)行競爭。

　　各公司在為未來的競爭做準(zhǔn)備的時(shí)候，他們可能可以通過了解他們所處的競爭環(huán)境和認(rèn)識他們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)而獲得一些對自己有用的東西。你的公司是作為一個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭還是作為渠道領(lǐng)導(dǎo)者競爭，抑或是在渠道領(lǐng)導(dǎo)者的控制下競爭？你的公司是一個(gè)單獨(dú)的基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力進(jìn)行競爭的公司嗎？你的公司有什么樣的供應(yīng)鏈能力，如果想要在市場上獲得成功還需要什么樣的獨(dú)特的能力？你怎樣才能將希望得到的能力集成起來？——通過合同，獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，還是通過關(guān)系？公司應(yīng)該采取什么方法才能知道需要集成什么能力？在明確的協(xié)調(diào)成本和潛在的協(xié)調(diào)和集成新能力的機(jī)會成本之間怎樣平衡？這些都是公司在考慮他們未來的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的時(shí)候需要思考的問題。

　　展望未來，我們要對開發(fā)出能夠在供應(yīng)鏈的多層之間建立協(xié)調(diào)機(jī)制的新方法的事情多加關(guān)注。很多在供應(yīng)鏈內(nèi)進(jìn)行管理的問題，諸如控制、權(quán)力分配、所有權(quán)、利益以及成本分擔(dān)等問題都是需要回答的。事實(shí)上，目前很多學(xué)者也都在做這方面的研究。

　　能夠影響未來競爭性質(zhì)以及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的大多數(shù)創(chuàng)新都將與在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)間進(jìn)行協(xié)調(diào)有關(guān)。也許基于單個(gè)公司的競爭依然會存在，但是這樣的公司也不可能沒有一個(gè)伙伴的幫助——畢竟，單打獨(dú)斗的公司間競爭的時(shí)代將要過去了。