如今，企業(yè)對(duì)庫(kù)存管理越發(fā)重視，無(wú)論它是制造商、分銷(xiāo)商、批發(fā)商、零售商，還是其他類(lèi)型的行業(yè)企業(yè)。因?yàn)閹?kù)存資產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)額中所占比率相當(dāng)可觀(guān)，降低庫(kù)存是實(shí)質(zhì)性地減少流動(dòng)資金需求的最快方式之一。庫(kù)存周轉(zhuǎn)把資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)越快，收益率越好。諸如資產(chǎn)回報(bào)率以及其它一些資金使用效率方面的評(píng)價(jià)越來(lái)越普遍地影響著組織。實(shí)際上，對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)往往更多地根據(jù)資金使用的效率來(lái)定。 
能否更快地對(duì)顧客需求變化作出反應(yīng)也同樣影響著流動(dòng)資金的使用效率。隨著訂貨周期時(shí)間的縮短，眾多的制造商正面臨著挑戰(zhàn)。在過(guò)去，制造商保持著大量的原材料，車(chē)間里堆放著半成品，成品擠滿(mǎn)了倉(cāng)庫(kù)。這些老方法不僅占?jí)毫肆鲃?dòng)資金，也是導(dǎo)致提前期延長(zhǎng)和不穩(wěn)定的重要因素，還增加了總成本。
由于占用流動(dòng)資金，削減庫(kù)存的壓力逐漸增加。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，不僅僅要更有效地使用有限的資金，還要提高花費(fèi)在其它業(yè)務(wù)方面的閑散資金的回報(bào)率。例如，減少存貨能夠提供必要的資金用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、促銷(xiāo)與銷(xiāo)售、現(xiàn)代化、業(yè)務(wù)流程重組、改進(jìn)供應(yīng)鏈管理、擴(kuò)張、兼并、還債以及其它事情。
有時(shí)，庫(kù)存積壓導(dǎo)致大量的庫(kù)存在銷(xiāo)售前就變得過(guò)時(shí)。更糟糕的是，庫(kù)存過(guò)多也是某種信號(hào)，說(shuō)明存在嚴(yán)重的和低效的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，很可能深深根植于組織中。這些流程問(wèn)題包括：低效率的銷(xiāo)售與作業(yè)計(jì)劃，預(yù)測(cè)水平低，產(chǎn)品介紹不當(dāng)，計(jì)劃繁瑣，低效的產(chǎn)品排程，低品質(zhì)，瓶頸，周期時(shí)間長(zhǎng)，產(chǎn)品與流程問(wèn)題，成本高，經(jīng)銷(xiāo)商水平低，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不符等等。
例如，以前在安排供應(yīng)和生產(chǎn)上，有時(shí)要提前幾個(gè)月利用低水平的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。當(dāng)真正的顧客需求沒(méi)有被預(yù)測(cè)到的時(shí)候，正如經(jīng)常發(fā)生的，庫(kù)存很快積壓。計(jì)劃人員習(xí)慣于保持更多的安全庫(kù)存。站在計(jì)劃人員的角度，堆放的過(guò)多庫(kù)存并不是個(gè)大問(wèn)題。而且，庫(kù)存自身要進(jìn)行周轉(zhuǎn)，更多地影響到現(xiàn)金流、利潤(rùn)和服務(wù)問(wèn)題。因此，必須找到更好的解決方法。
不過(guò)，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。即使許多管理者認(rèn)識(shí)到了庫(kù)存管理的重要性，但往往由于諸多因素或局限性，不知從何下手或者不得要領(lǐng)。庫(kù)存管理物流管理甚至供應(yīng)鏈管理的難題之一，沒(méi)有人知道怎樣更好地解決它，不能沒(méi)有庫(kù)存，但庫(kù)存又不能過(guò)多。庫(kù)存的困惑適用于所有類(lèi)型的庫(kù)存——成品、原材料、零部件、備件和在制品，也包括現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。而且，當(dāng)你處于不同的角度，對(duì)庫(kù)存的觀(guān)點(diǎn)也存在差別。銷(xiāo)售部門(mén)希望顧客百分之百的滿(mǎn)意并確定手頭總有庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足每張訂單；財(cái)務(wù)部門(mén)希望保持較低的庫(kù)存，騰出資金用于其它需要。假如銷(xiāo)售模式、供應(yīng)商提前期和生產(chǎn)批量發(fā)生變化，庫(kù)存就會(huì)發(fā)生異動(dòng)。當(dāng)銷(xiāo)售迅速增長(zhǎng)時(shí)，庫(kù)存也許不再像銷(xiāo)售緩慢時(shí)那樣留意，對(duì)庫(kù)存的擔(dān)憂(yōu)由于銷(xiāo)量上升而緩解，庫(kù)存在倉(cāng)庫(kù)和工廠(chǎng)堆積，庫(kù)存開(kāi)始增加。雖然庫(kù)存人人有責(zé)，但最終可能人人都不承擔(dān)責(zé)任。
許多管理者承認(rèn)，高額庫(kù)存是一巨大的現(xiàn)金黑洞，為了收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有必要將其堵住，減少資金占?jí)骸Ｄ敲矗�怎樣�?shí)現(xiàn)呢？首先，大多數(shù)制造商也許有足夠的資金投入到庫(kù)存中，以順應(yīng)一個(gè)新的供應(yīng)鏈體系。但最好的方法也許是預(yù)先從庫(kù)存中獲得資金投入到一個(gè)新供應(yīng)鏈體系中。那種認(rèn)為實(shí)質(zhì)性的減少庫(kù)存只能通過(guò)業(yè)務(wù)流程的根本性變革才能實(shí)現(xiàn)的想法容易被人誤解。事實(shí)上，較小的流程變革，加上對(duì)適當(dāng)?shù)牧鞒膛c體系的更好利用，將使許多企業(yè)很快實(shí)現(xiàn) 20% 以上的庫(kù)存減少。如果結(jié)合相應(yīng)的分析技術(shù)、計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)的加強(qiáng)、真實(shí)信息的反饋和有效的決策支持，這是可能的。計(jì)劃人員能夠直接找出那些關(guān)鍵的引起庫(kù)存減少的因素。
一旦庫(kù)存下降，可從根本上使資金用在供應(yīng)鏈再造的重要工作中。而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的平滑化，企業(yè)有能減少存貨，釋放更多的資金，進(jìn)而改善服務(wù)，壓縮周期，降低成本，增加利潤(rùn)率。世界級(jí)的制造商配置必要的資源，在服務(wù)績(jī)效與各種庫(kù)存減少上取得顯著成效，加快了訂貨到交貨的周期，并改善整個(gè)供應(yīng)鏈。顧客與供應(yīng)商通過(guò)電子供應(yīng)鏈連接，增進(jìn)了溝通，縮短了周期時(shí)間，降低了成本。例如，電子供應(yīng)鏈?zhǔn)构��?yīng)商了解信息，知道何時(shí)顧客將用完他們供應(yīng)的物品，并自動(dòng)地收到計(jì)劃與進(jìn)度信息。這種供應(yīng)鏈的合理化能夠?yàn)楣��?yīng)商在成本和服務(wù)方面帶來(lái)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為此，筆者參考國(guó)外文獻(xiàn)，從定性的角度提供給企業(yè)一個(gè)庫(kù)存管理評(píng)估體系。下面的 25 個(gè)自評(píng)問(wèn)題雖不能代表全部，但提供給企業(yè)一個(gè)進(jìn)行改善的思路，有助于企業(yè)了解自己的庫(kù)存處境，幫助管理者評(píng)估他們的狀況并發(fā)現(xiàn)潛在的改善機(jī)會(huì)。
為更好地利用這些問(wèn)題，最好讓企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)參與，并采取一定的步驟。首先，回答每個(gè)問(wèn)題；其次，開(kāi)會(huì)討論那些回答為“否”的問(wèn)題；最后，明確需要采取的相應(yīng)措施。在第一步，應(yīng)對(duì)特別關(guān)注的地方進(jìn)行適當(dāng)筆錄，這在隨后的討論和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃中非常有用。
如果你在前 10 個(gè)基本問(wèn)題中的多數(shù)回答是“否”，那么在隨后的 15 個(gè)問(wèn)題中要回答為“是”就不容易了。更糟糕的是，除了第 9 道涉及 DRP 的題可能不需要外，如果前 10 個(gè)問(wèn)題都回答為“否”，意味著你的企業(yè)處于危險(xiǎn)境地。如果能夠?qū)θ�部（或幾乎全部）�?wèn)題回答為“是”，說(shuō)明你的企業(yè)居于前列。實(shí)際上，所有回答為“是”可能意味著你的企業(yè)是個(gè)頂級(jí)企業(yè)。當(dāng)然，答案為“是”僅僅是企業(yè)短期與長(zhǎng)期成功的指示器。然而，另一方面，許多“否”的回答肯定說(shuō)明你的整個(gè)供應(yīng)鏈成本消耗較大，并完全可能現(xiàn)在（或?qū)��?lái)）使你處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)中。
對(duì)于任何廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，提供高水平的顧客服務(wù)和增加利潤(rùn)是重要的目標(biāo)。為了把多余的庫(kù)存降到最低并增強(qiáng)顧客反應(yīng)力，越來(lái)越多的制造商正積極地實(shí)現(xiàn)其作業(yè)的靈活性，來(lái)更快地對(duì)變化的顧客需求作出反應(yīng)。今天，廠(chǎng)商提供給其顧客的價(jià)值要比僅僅最低的總價(jià)更重要。價(jià)值包括短提前期、高品質(zhì)的物料、準(zhǔn)時(shí)交貨、出色的顧客服務(wù)與合理的價(jià)格。
即使庫(kù)存經(jīng)常處于分析與控制中，但在降低庫(kù)存方面仍大有潛力可挖。很多制造商習(xí)慣保持太多的庫(kù)存。雖然經(jīng)常進(jìn)行有意識(shí)的減少存貨的努力，可往往只是暫時(shí)的成效。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷降低庫(kù)存是容易做到的，也許 6 個(gè)月，甚至只需 3 個(gè)月就能減少 20% ，這不需要較大的流程變革或大量昂貴的軟件。這種方式的主要利益是，當(dāng)你開(kāi)始付諸實(shí)施后，可以騰出更多的資金用來(lái)改善企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)金流動(dòng)狀況。
總之，有效的庫(kù)存管理需要適當(dāng)?shù)牧鞒獭⑷藛T和技術(shù)。今后的庫(kù)存管理，也不能僅依賴(lài)過(guò)去保守的管理方法，必須導(dǎo)入革新的理念，確立跨職能甚至跨企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。庫(kù)存應(yīng)該流動(dòng)，不應(yīng)只放在倉(cāng)庫(kù)和工廠(chǎng)里，要從“靜態(tài)庫(kù)存”的管理轉(zhuǎn)向“動(dòng)態(tài)庫(kù)存”的管理，從管理庫(kù)存轉(zhuǎn)向管理信息，從“實(shí)物庫(kù)存”轉(zhuǎn)向“虛擬庫(kù)存”。倉(cāng)庫(kù)也不只是“蓄水池”，更應(yīng)發(fā)揮“編組站”的功能。這些變化意味著對(duì)從供應(yīng)商直到顧客的供應(yīng)鏈需要進(jìn)行管理整合。在庫(kù)存管理上，借用一句廣告語(yǔ)：動(dòng)起來(lái)，更精彩。