成立于1939年。1988年惠普臺式打印機開始進入市場，DeskJet打印機是惠普公司的主要產(chǎn)品之一。有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，從原材料到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為6個月，產(chǎn)品銷往美國、歐洲和亞洲。在沒有實施供應鏈管理之前，各個成品廠裝配好通用的打印機之后就直接按照客戶的要求進行包裝。1990年，惠普臺式打印機的銷售量達到600，000臺，銷售額達4億美元。隨著臺式機銷售量的穩(wěn)步上升，公司的庫存也穩(wěn)步上升，占用了公司大量的流動資金，且公司對顧客需求的反應靈敏性降低。為了改善這種不利于公司發(fā)展的狀況，惠普公司實施了供應鏈管理。

在沒有重新設(shè)計供應鏈和實施供應鏈管理之前，惠普公司的業(yè)務(wù)流程如下：設(shè)在溫哥華的公司不僅負責通用打印機的生產(chǎn)，同時還負責電源配件、用戶操作手冊等附件的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品由裝配廠進行客戶化包裝后發(fā)往設(shè)在北美、歐洲和亞太地區(qū)的三個分銷中心。因為惠普的分銷商都希望在快速滿足客戶需求的基礎(chǔ)上盡可能地降低庫存，因此惠普公司感到及時供貨的壓力很大，從而不得不采取備貨生產(chǎn)的模式以保證能對分銷商及時供貨，這樣分銷中心就成為擁有大量庫存的庫存點。由于發(fā)送到分銷中心的打印機是客戶化打印機，如果歐洲市場上出現(xiàn)的缺貨的現(xiàn)象，從亞洲分銷中心調(diào)用的打印機會因為電源變壓器和用戶手冊語言不適用而需要重新進行客戶化包裝(拆開原來的包裝，取出適用于亞洲地區(qū)的電源配件和用戶手冊，放入適用于歐洲的電源配件和用戶手冊，然后進行包裝)，一方面造成了極大的浪費，另一方面客戶等待的時間過長，有失去客戶的風險。

為了在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下削減庫存，惠普公司采取了重新設(shè)計供應鏈并加強供應鏈管理的解決方案。惠普公司把供應商、制造商和分銷中心、經(jīng)銷商和消費者看成是惠普臺式打印機供應鏈上的各個節(jié)點，認為供應鏈是一個由采購原材料、把原材料轉(zhuǎn)化成中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交付給用戶的過程組成的網(wǎng)絡(luò)。在這個供應網(wǎng)絡(luò)中，溫哥華公司只負責通用打印機的生產(chǎn)和測試，裝配廠在完成裝配后將通用打印機發(fā)往分銷中心。在歐洲和亞洲的各個分銷商將適合于本地的電源變壓器、插座以及用當?shù)卣Z言編制的用戶手冊和通用打印機一同完成整機包裝，然后經(jīng)由本地經(jīng)銷商送至最終顧客手中。

經(jīng)過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程后，同樣達到了98％的訂貨服務(wù)目標，但原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，減少了庫存總投資的18％，僅這一項改進每年就可以節(jié)約大約3，000萬美元的存儲費用，并且電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)了無庫存生產(chǎn)。由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，又進一步降低了存儲、運輸和關(guān)稅的費用——供應鏈管理的魅力由此可見一斑。